新時代背景下傳統煤炭企業發展的新思考
——以甘能化投為例

祁澤匯

（蘭州大學經濟學院，甘肅 蘭州 730000）

一、選題背景

（一）國內煤炭生產整體背景

隨著2017年各項統計數據的落實，我國煤炭市場已經完成了原有去產能的整體全年目標。從2016年以來，我國年產值30萬噸及以下小型煤炭礦井數量銳減近大半，其中1.5億噸的煤炭去產能目標其實早在2017年十月已經完成，而截至17年年底時，全國煤炭礦井數量也從1.08萬處直線下降到7100多處。面對整體2016年計劃用5年左右的時間減產5億噸煤炭產量的目標有望在今年實現。

煤炭減產適應于整體經濟高質量發展的目標，也適應于環境保護的客觀需求。但是我國煤炭行業常常代表了人員密集型產業，所以去產能帶來的大量人員失業問題，以及國家為加速去產能良性循環而不斷放開的海外進口煤數量直接壓低了企業利潤。

（二）甘肅省省內煤炭行業整體分析

甘肅省省內煤炭主要集中于三大礦區，分別為華亭、靖遠、窯街礦區。而區域內煤炭整體需求并不能由本省自身煤炭產量滿足，往往需要新疆和內蒙煤炭進行補償。所以在甘肅當地，時常還是表現出煤炭資源需求無法滿足的現象。盡管甘肅河西走廊大量的風能和太陽能資源儲備豐富并且鄰省豐富的油氣資源可以作為煤炭資源的有效替代品，但是面對煤炭的整體的需求當量而言還是無法短時間改變本省能源需求結構。其次，省內煤炭開采成本較高，露天及淺層煤田并不多見，面對2015年進口煤的整體沖擊，各個煤炭企業常常還心有余悸。目前經過國家兩年來煤炭開采去產能的努力，一方面，產量5萬噸以下的小型煤田基本關停，另一方面祁連山環境保護地區的煤田開采基本全面叫停。綜上省內煤炭資源整體來講基本處于“自產自銷”狀態。

（三）“甘能化投”發展背景

各個能源大省相繼成立自己的煤化投公司，面對這一整體趨勢甘肅省也不例外，于2017年9月底由省委牽頭整合靖遠煤業集團有限責任公司、窯街煤電集團有限公司和甘肅省煤炭資源開發投資有限責任公司成立甘肅能源化工投資集團有限公司（簡稱甘能化投集團）。并且之后發改委在2017年年底繼續發文指出關于進一步推進煤炭企業兼并重組轉型升級意見。

其中靖遠煤電公司以及窯街煤電公司同屬國家早期五年規劃的甘肅重點煤炭生產企業，生產規模隨煤炭開采技術發展逐年攀升。其中靖煤集團是甘肅主要的動力煤生產基地，前身為1978年成立的靖遠礦務局，之后2001年建立現代企業制度成立靖遠煤業有限公司，2012年作為“西北第一煤炭股”在深證交易所主板上市。目前公司在職員工20000與人，注冊資本金18.87億元。2013年12月因產業發展需要全資收購劉化集團。窯街煤電公司前身為1958年成立的窯街礦務局是煤炭部所屬的國有重點煤炭企業，1998年受國家整體趨勢發展，企業管理下放給甘肅省省政府，并且在國家批準下于債轉股后于2001年9月由省人民政府、中國信達資產管理公司、中國華融資產管理公司、中國建設銀行股份公司共同出資，重組為股份制企業。從此窯煤由工廠制企業成功發展成為現代股份制企業。上述兩個煤炭公司都是全國百強煤炭生產企業，同樣它們也是甘肅最主要的煤炭生產企業。甘肅省煤炭資源開發投資有限責任公司是由省政府牽頭由甘肅煤田地質、慶陽市政府、平涼市政府、甘肅省電力投資集團公司、酒鋼集團公司、甘肅省國投公司共同出資設立。經營范圍幾乎囊括所有煤炭資源勘查開發轉化利用業務。無疑三者的結合給予市場參與者以及整個甘肅省能源結構的發展無限的想象空間。

（四）問題的提出

在煤炭市場不斷深化改革的今天，一方面煤炭去產能的大勢不會改，也注定使得煤炭企業很難再有蓬勃發展的面貌。另一方面煤炭企業的規模以及發展前景良莠不齊，既要調節企業面臨的外部發展瓶頸也要疏導企業內部的主要矛盾。這也使得文章選題的設定主要集中于內外兩方面展開。

其中對于企業甘能化投來講；在外部而言煤炭企業的合并重組是大的趨勢，那么這一政策來源的基本依據是什么？未來企業在進行重組之后如何精確市場定位，改變市場頹勢。另外，在企業內部，這些中型國有企業往往都具有典型的計劃經濟特點，如何實現企業改革轉型與外部環境良好接軌也成了目前企業的重要議題。筆者希望通過基本經濟學分析尋找這一項合并重組政策的邏輯，并且結合國家整體的大環境和甘肅這一小環境能為甘肅煤炭企業的發展提出具有可行性和可靠性的政策建議。

（五）研究意義

具體包括實踐意義和理論意義。

實踐意義：

通過對甘肅煤炭國企營銷的分析，以及深刻探究大宗能源類產品經營上的優點和缺點，根據研究結果，調整甘肅三大煤企的發展方向和實際策略，通過更多元化的經營策略讓甘肅三大國有煤炭企業提高利潤，為日后順利轉型提供基礎。

理論意義：

通過本文的研究，根據文獻資料及個人分析，甘肅煤炭國企雖是個例，但是對企業內部分析的過程中卻具有一定共性，因為這類企業普遍具有兩種特征：①相比私營企業制度束縛較大，人員冗余嚴重；②相比大型國企，這類企業又不具有絕對壟斷的控制能力，盈利模式單一，抗風險能力不足。所以通過這類煤企外部和內部的探討不僅對于個體而言有提升盈利額的作用，而且對于國企改革更是有積累經驗之妙。

二、“甘能化投”問題剖析

（一）“甘能化投”定位分析

正如上文背景介紹所言，“去產能”這一傳統第二產業改革升級的自發現象為何在短時間內對于煤炭類國企造成如此大的沖擊。這還要結合具體運營單位來分析。

開篇之前筆者希望對于“甘能化投”這類企業有一個合適的名詞定位，那就是“省屬中型國企”。之所以這樣說，具體有以下三個方面的考慮。

首先，從規模方面考慮，省屬煤炭國企無論在人員還是在資金輻射面上都不及央企。因為資金實力的限制難以形成完善的產業鏈設置，這也使得企業在發展過程中會因為產品銷售的單一而普遍存在抗風險能力不足的問題。對于神華或者華能而言，即使說因為“四萬億”的原因，企業生產規模短時間迅速膨脹，一旦國外廉價煤炭進入中國市場再加上去產能的社會壓力同時到來時，可能企業的確有困難，但是央企擁有自己的電廠和多樣的煤炭產品，完全可以化解系統性風險。只要保證發電上網利潤或者煤化工產品銷售暢通即可。

其次從地方政府和企業的關系來講，90年代末我們國家許多的部屬企業很大一部分將企業的管理權利下放到地方。國資委和省委一躍成為地方國有企業最重要的管理者，而這也決定了企業的發展和民生工作直接掛鉤。之所以這樣說是因為，地方政府需要企業的利潤來驅動經濟發展。這也使得很多國有企業當年產生的利潤受上級政府的引導將資金投向很多難以牟利的項目，企業不再是逐利的經營者反而成為促就業拉經濟的政治人物。而這一問題直接導致了兩方面結果，一是企業不具有多元化布局的能力，大部分投資項目不具有盈利能力，完全是出于政府考慮。二是企業運營資金能力不足，并沒有形成專業的財務公司，在遇到財務風險時融資渠道單一，抵御風險能力不足。

最后一點就是從這類企業往往又是當地經濟的命脈來講。企業的發展需要政府的支持，但是國企和政府之間往往又存在著某種默契。在資金優勢時，國企是政府投資立項的功臣；而在經營頹勢時，政府又不得不傾盡全力挽救這些省屬國企，因為他們知道這些國企背后都是多達數萬的職工規模，一旦有了資金拮據必然導致區域恐慌，影響一個地區的發展。

綜上所述因為甘能化投這類企業的特殊情況，所以在問題分析時需要更為仔細地考慮來展開下面問題的討論。

（二）“甘能化投”兼并邏輯

對于這次省屬煤炭企業的兼并來講，我們可以根據上文得出它的具體邏輯考慮。

第一，甘能化投的合并來自企業發展的切實需要。

對于甘肅煤炭市場而言，在經歷了2015、2016年的寒冬之后。企業確實需要抱團取暖避免不必要的競爭。對于靖煤和窯煤而言，因為產品投放市場的重疊，二者之間的競爭無疑增加了額外的費用。而對于當地百姓以及當地銀行而言，一旦企業進入破產清算，本地經濟必然首先崩盤，其次能源開采企業多是以固定資產為主，銀行抵押難以清算交割，逾期或者壞賬可能性非常大。所以政府作為重要的最后貸款人必須站出來，保證企業仍然能維持下去。

第二，企業未來的長期打算。

首先甘能化投的合并整合了甘肅大部分煤炭的產量有助于煤炭生產的專業性和高質量要求。窯煤靖煤的諸多礦區均為高瓦斯礦井，而這些礦區常年有私人小型煤窯的存在，所以私人煤窯作為礦區的首要合并對象有效降低了盲目開采、巷道重疊等的高成本現象出現，保證了企業的礦區維護成本降低以及大礦區規模化效用的特點。

其次企業的兼并重組有效利用了三方各自的比較優勢，窯煤作為最早的煤炭部直屬礦務局，具有先進的高瓦斯礦井開采技術以及煤炭救援技術；而靖煤作為煤炭股上市企業，擁有較為成熟的資本運作能力，對于企業在未來避免過度依賴于間接融資有很大幫助；而煤投擁有較為先進的企業管理制度和科考找礦隊伍，為企業能成功走出去鋪墊基礎。

另外我們回顧歷史，在煤炭黃金十年內。窯煤和靖煤作為充沛的流動資金單位，在發展過程中其實將大量資金投入了很多難以產生利潤的地方，項目考察上馬明顯不具有成熟性。這一問題既是中國國企“政企不分”的原罪外，其次更多是因為這類企業根本沒有形成合理完善的財務公司，在山西五大礦的合并中可以看到財務公司的橫向合并遇到很多瓶頸。甘能化投的成立目的也在于此，三家煤企的資金可以統一利用，統一規劃，資金使用效率的提高才能使企業具有市場競爭能力、才能為企業向產業鏈下端以及煤化工深加工孕育基礎。

最后不得不認識到的一個問題是甘肅地處黃土高原和青藏高原的過渡地帶，境內三條重要母親河穿過，重要的區位因素不言而喻，但是長期的工業城市定位嚴重破壞了當地已有的生態資源。去年年底窯街礦區的天祝煤礦關停，而天祝煤礦就是位于祁連山生態保護帶末端。隨著國家對于環境政策的進一步從嚴，煤炭企業更需要大量資金實現自我轉型。在甘肅化石資源巨大的開采注定是不可持續的，所以我們必須要意識到實現企業的轉型升級不單單是甘能化投的明天也是甘肅大部分工業體系的明天。企業的合并能充分降低交易成本的存在，而本地發展的明天關鍵在于企業能否盡快實現改革換代，以下筆者將致力于具體操作環節進行詳細闡述。

（三）（水泥）“甘能化投”轉型路徑

一個好的企業規劃既來自未來的長遠規劃，也來自短期可操作的實際行動。前文在對于甘能化投成立的必然性論證后，筆者想提出自己關于甘能化投未來發展轉型的實際遠景。具體行動可以分為如下四個步驟。

1、企業轉型合并后當期工作重點

類似于甘能化投的這類大型煤炭國企，常年存在的問題首要便是“企業辦社會”的現狀。而這往往在現代市場經濟為主的大環境下給企業無形帶來很大的非經營壓力，所以筆者建議將企業附帶的醫院、水廠等公共服務類項目能統一上交給地方政府類部門。

其次對于非煤炭主營類經營項目的處理應該完全以現金流量為判斷標準；在煤炭蓬勃發展的若干時期，很多煤炭企業布局于非煤炭生產相關行業。可是在當時的背景下即使資產投資項目發生虧損，對于企業的整體利潤表而言其實并沒有多大影響，但是在經歷15、16年的煤炭危機后，面對本來已經并不充裕的資金流，再加上煤炭生產銷售是重資產經營項目，必然使煤企難以承受往期投資項目的額外虧損。所以筆者建議中斷一切非煤炭相關產業的未盈利項目（具體判斷標準可以定為是否有凈流動資產收入）。對于這項政策建議需要對其期限設置一個宏觀的標準，因為在16年左右，類似于甘能化投的這類國企確實因為去產能的壓力，企業在破產重組的危機邊緣，而此時面對企業的生存與否確實需要雷厲風行的措施。但是一旦克服了這一時期，企業往往不能隨意處理這些前期資產，具體是因為我們國家長期遺留的政策問題，對于國有資產流失的判斷標準一直存在有爭議。

2、企業銷售及人員設置改革

“煤炭黃金十年”時期，因其特殊分布結構造成“西煤東送”的局面，東部城市因為大量火力發電的需求，煤炭銷售根本不成問題，時常會形成煤炭提貨單因為價格的上漲而變成二級市場的緊俏商品。在這樣的環境下普遍會形成煤炭銷售人員對于客戶并不具有完善的數據庫信息。而這也必然催生了另一煤炭牟利個體，那便是煤炭外貿性企業。作為原產單位和使用單位之間很好的橋梁，筆者認為隨著市場發育的健全，以及煤炭企業合并重組后更低的交易成本，首先需要淘汰這些外貿型企業。

建立健全詳細的客戶信息后，煤炭原產企業完全可以自己聯系對口需求的火力發電企業，實現延長供應鏈的目的；其次完善的客戶信息，對于企業找準客戶需求個體及提高產品品牌知名度非常有幫助。作為大宗能源產品，我國主要火力發電廠的原材料供貨商相對變動程度較大，這也間接反映了我們很多煤炭銷售工作并沒有做足。尤其在今天，窯街礦區的原煤因其煤炭含硫量較低以及熱值較高的特點普遍受到南方熱電廠的青睞，而運輸成本的降低更加保證了甘能化投建立自己的銷售系統的可能性。而對于外貿型煤炭銷售個體而言，其實筆者認為他已經完成了自己的歷史使命。

在企業兼并重組之后，除了需要加強煤炭銷售工作之外，甘能化投更應該著重解決大型國企普遍具有的人員冗余問題。在國家前期對于去產能國企人員內部退養政策的幫扶下，確實可以清退很多大齡人員。但是對于很多業務頂尖人員有主動內部退養后返聘到其他單位從而取得雙工資的激勵，在這里筆者希望除了在遵循基本的國家幫扶政策外，企業應切實根據人才需求變動特點提出相應對策。例如以上現象可以通過簽訂內退人員不得在退養后三至五年內從事相關職業為要求。其次類似于甘能化投的此類煤炭國企普遍存在有人員平均年齡過大，年齡斷層問題嚴重的現象，至于這類問題的解決更多是寄希望于企業整體經營能力的提高，而外在很多戶籍或者政策性補貼措施很難有實質性幫助。

3、建立健全完善的財務公司

如果就第一步本身而言，首先我們希望建立一個具有自身能力的新型國有企業，但是究其實質而言它并沒有解決企業內部長期存在的資本運作能力不足的問題。所以第二步我們寄希望于建立一套合理的資本運作體系，也就是建立一個完善的財務公司。三家煤炭相關企業必然會產生一個更為龐大資金池，而對于具體貨幣資金的使用及其保值策略在很多時候，我們的國有企業在這樣的體量下明顯是不具有操作經驗的。以往的資金盈余很大一部分是跟隨當地政府投資意向用于完成當年GDP目標的使用，而伴隨著政府考核方法的變更，國有企業其實擁有了更大的資金使用自主權利。并且在未來的資金來源方面，地方銀行的整體趨勢還是因為目前泡沫較高的原因會進一步收緊對于大型國企的貸款，所以對于甘能化投自身來講，企業間接融資能力的下降無疑提高了企業的融資成本，這也客觀要求企業建立自己的財務公司。在針對投資盈利方面上，專業的財務公司很大程度上會提高以往國有企業對于資金使用效率不足的現狀。

財務公司主要強調解決如下兩個最為重要的工作，首先是財務公司投資方向的選擇上應該具有更大的方向性，這里的方向性可以理解為投資產業應該更為強調煤炭資源的深加工。對于甘能化投來講亦是如此，更多的投資領域應該進入煤化工產業，并且此類煤炭綠色產業在前期國家往往會有許多優惠政策，并不會因為短期難以盈利造成過多的資金缺口壓力。而專業財務公司的能力是對于投資項目未來產品競爭力的把控，避免原有國企在新背景下繼續投資的盲目性。其次是對于企業資產的合理控制，就甘能化投來講，主要的資產大部分集中于固定資產，恰當的折舊和攤銷對于產品更新和提高競爭力尤為重要。以往各個生產單位都有自己的會計部門，他們主要的工作上到資產盤盈盤虧、下到企業員工工資清算，一旦遇到企業需要清欠賬款時往往都是生產單位和運銷部門合作辦公，這種混亂的局面對于企業在更大的體量情況下就更加難以解決了。所以筆者認為有必要統一設置與生產單位平行的綜合財務辦公室（也就是上文所說的財務公司），各司其職，提高企業專業分工程度。在新的財務公司，設置具體的工資科室、資產管理科室、企業貨幣資金投資科室以及清欠科室等等。這樣生產單位負責人主管生產和安全工作，避免以往大權總攬的局面，同時集團公司也牢牢把握住企業的財權，在一定程度上也提高了企業的整體風險控制能力。

4、企業遠景規劃

如前文所述，甘能化投在甘肅這一大的地域背景下決定了其發展的整體前景其實是受到制約的。一方面是環境和水文的脆弱性，另一方面又是旅游城市的定位。所以上文的整體邏輯應該是積累企業整體資金實力，豐富和發展企業煤礦生產專業化能力，生產機構隨企業逐步變好不斷向西拓展，最終成功實現走出甘肅。

以上前期步驟準是為企業能實現成功轉型為現代化具有自生能力的企業而準備，但是我們必須明白煤炭作為化石能源始終是不可持續的，并且是在甘肅未來的發展中逐漸被取代的。所以如何實現煤炭資源生產的外向型企業才是未來出路的不二法門。對于企業未來資金使用中，必須要拿出相當一部分作為未來資源枯竭后的生態安置費用，而這部分資金可以作為每年攤銷費用間接代表了一定的運營成本考慮抵免相當的稅費。隨著17年發改委對于進口煤炭數量的調整，其實很大程度上緩解了煤炭企業的虧損狀況。未來相當長一個周期，我相信煤炭市場整體利潤率還是回暖的。所以積累豐富的資金池后，企業可以嘗試向西進軍新疆煤炭市場，南疆煤炭資源豐富、多屬淺層煤田，開采成本較低并且高瓦斯礦井較少、安全程度普遍較高。隨著國家“一帶一路”政策實施的落地，南疆很多地區的基礎設施逐漸向好，企業招生可以更多朝向大中專院校的技術工人，一方面改變企業舊有工作人員平均年齡老化的現象，另一方面年輕人更愿意會因為待遇福利的提高走向南疆地區。而國有企業正規化生產的合理標準以及過硬的礦山救援素質也是新疆很多煤炭企業渴望獲得的軟實力。對于當期政府而言，甘肅煤炭國企只要能保證一定的盈利能力并且解決部分的就業人口，那么對于省政府而言也不會有太大的政策阻力。標準化、專業化的煤投隊伍才是未來煤炭企業的明天。并且筆者認為對于甘肅而言在未來很長時間隨著這些大型國企的“西遷”，未來仍然在一段時間還是人口凈流出。

三、結論與思考

第一，通過上述分析，甘肅這次進行煤企兼并重組改革既不是以往大型煤企拓展業務的吞并業務，也不是央企全國布局的產業整合，但是他仍然符合企業客觀發展規律。同樣這也絕不是“逆”市場化的計劃經濟行為，我們應該盡量避免將這種市場性的調節行為意識形態化。

第二，煤炭資源的整合往往會涉及許多國有重點煤礦、地方私營煤礦、地方私營煤化工企業以及民營煤炭外貿企業等利益主體之間的關系調整，這不僅是私營資本和國有資本之間的利益博弈，也是中央與地方及地方各級政府之間關于財政稅收權利重新分配。它涉及的利益主體越多，改革阻力也一定越大。尤其在政策初期，面對很對私營煤炭外貿企業的利益訴求，一旦國家支持建立國企煤場與國企電廠的精確連接，是否會導致輿論媒體一致認為“國家隊”的出手破壞了市場公平性，在這里還是希望考慮具體各省的實際情況具體分析對待。

第三，煤改的目標是要治理煤炭資源開發中存在的無序競爭、資源浪費、礦難頻發、環境污染等亂象。治理的目的是維護煤炭業所承擔的公共安全、環境保護、可持續發展等公共價值。而目前對于甘肅省整體的經濟發展的關鍵問題是由粗放的發展方式向集約創新的現代化發展方式轉變。這是經濟社會發展、的客觀規律，任何違反客觀規律的阻力我們必須要克服，而改革的實質是對利益的再分配，很多以往靠資源“坐地吃飯”的局面必然會被打破。

第四，企業兼并重組是一種有效的治標之策，在一定程度上可以對存在的問題起到緩解的作用。然而，從根本和長遠看，煤炭業的健康發展還是需要在第一時間止損的同時建立現代企業制度，實現區域內政府牽頭的煤化工企業整合、資金池整合，最終嘗試尋找適合本區域的未來企業發展愿景。