基于預算管理的企業內部控制完善路徑

韓婷婷

（上海博物館，上海 200003）

一、企業預算管理與內部控制之間的關系

預算管理是為了確保企業資金安全而對資金使用進行的預估、調節和控制等一系列手段[1]；內部控制是企業為了達成一定的經濟目標而對企業的內部資源和資金進行一些調配和控制[2]，二者之間存在著必然的聯系。

（一）全面預算是內部控制的基礎

企業的全面預算管理是對企業各部門所需的有效資源進行提前預估，為各個部門制定預算目標，對部門的資金使用進行有效控制；而內部控制就是在此基礎上明晰部門與個人之間的崗位職能和工作內容，促進部門完成預算目標。因此，全面預算管理是內部控制的基礎。

（二）預算管理能夠全面評價內部控制績效

全面預算管理與內部控制相互監督，內部控制通過對企業內部的資產進行評估后，監督企業的預算編制是否準確。同時，全面預算管理也督促著企業內部控制工作的效率。

（三）完善企業法人治理結構

全面預算管理是經濟管理上的制度，對企業的資金使用程序化，而內部控制是組織結構上的制度，對資金的使用進行權責限制[3]。二者相互作用，最終實現企業法人治理結構的完善。

二、博物館內部控制的特點

（一）廣泛性

在經濟基礎和上層建筑不斷發展的今天，博物館的業務范圍也在不斷擴大。從最基本運營所需要的財務預算管理到對文物的保護、采購等都是博物館的內部控制工作應該兼顧的地方。

（二）復雜性

由于博物館業務的外延在不斷擴大，無論是融資還是支出都是朝著多元化的方向發展。博物館不但融資渠道寬泛，項目支出也越來越多，因此為內部控制工作增加了難度。

（三）多元性

博物館是公益性質的事業單位，因此其一切工作都是圍繞著文物保護展開的。因此，內部控制的工作不但要照顧博物館的財務管理，還要秉持保護文物的理念，增強博物館的社會效益。

三、博物館預算管理下企業內部控制存在的問題

（一）預算編制缺乏科學性

雖然當前全面預算管理已經在現代化企業中普及，但在進行全面預算管理方法編制的時候還暴露出一些問題，例如，市場調研不夠充分、預算管理監督不夠到位等。由于博物館的資金管理一向由國家包攬，所以預算編制以及預算管理的內容比較虛浮籠統，也沒有與實際的營運情況聯系；另一方面，博物館沒有形成最基本的成本意識，各部門的工作只是為了被動地配合預算管理制度，執行預算目標，內部的預算機制也不夠完善，員工考核評價機制不能發揮對職員的約束作用，那么預算管理工作就難以落到實處。

（二）預算執行效率不高

文博行業與其他行業對比的特殊性導致博物館在內部控制中難以對預算管理制度做到有效施行。博物館舉辦展覽會依據不同的展品以及不同的展覽形式，面對的參觀者不同，博物館消耗的資金價值不同，最終的核算結果可能與最初的預算千差萬別。從博物館自身特別的營運模式決定了預算管理制度在博物館內部很難貫徹執行。此外，預算管理制度還需要完善相對應的監督體系控制，而博物館本身的預算管理體系就不夠完善。再加上實施上的困難，內部人員對資金的調配往往沒有一套權威的程序進行審批，資金挪用、資金混用等現象都會給博物館的預算執行帶來困難。

（三）不相容職位未完全分離

不相容職位在企業中出現是由于企業的內部組織結構不夠完善和優化，導致許多職員身兼數職。博物館中職員受到編制人數的限制，在不得已的情況下施行一崗多職不但導致內部貪污現象頻發，還使職員對本職工作產生懈怠情緒，不利于項目決策在博物館中的執行。

（四）臨時采購工作頻發

博物館采購環節沒有相對應的規章制度，使采購工作缺乏約束機制，常為了應急而進行臨時采購。由于采購規模小，還需要一定的時間，造成采購環節更高的成本浪費。且一些設備的損壞不能及時得到供給，還會導致內部工作效率下降，影響博物館整體的發展。

（五）支出結構不合理

基于博物館的公益性質，其工作內容和發展戰略都應該圍繞著文物保護。但一部分博物館為了吸引參觀者，往往會在博物館的基礎設施建設、營運投資和設備購置上花費較多資金，而對文物管理方面卻多有疏忽，甚至只占據總支出的15%左右。博物館支出結構不合理是因為對支出沒有進行內部規劃和控制，忽視了博物館的性質，博物館的各項預算管理都圍繞著營運而非文物，進一步導致博物館的內部控制職能形同虛設。

四、基于預算管理的企業內部控制完善路徑

（一）完善預算管理體系，加大內部控制執行力度

首先，在預算編制方面，博物館要依據前一年的營運狀況和對預算編制執行情況進行前期的參考借鑒，在預算編制過程中要關注館內各個項目和部門，將預算細化到每個科目上面，提高預算編制的可操作性，運用科學有效的方式編制預算管理方案；其次，將預算目標和執行任務細化到每個崗位上，對執行的相關人員進行權責劃分，分離不相容職位，劃清權限界限，保證預算管理的工作能夠有效實施。尤其是對文物保護的資金要進行專項配置，且設置一定的審批流程，禁止職員隨意使用；再次，一旦預算管理的方案制定完成后就不得隨意更改，除非有不可抗力因素，如國家政策變化等，才可以申報上級，經過全體人員的討論，再最終決定修改方案；最后，要求財務管理人員定期向管理層提交財務預算報告和執行情況報告，使管理層對館內的財務狀況充分了解。同時，也要求管理層對所有部門的人員進行預算管理考核，建立激勵機制，采取獎懲措施，督促員工全身心投入到預算管理的任務中。在績效考核的基礎上也要不斷完善監督體系，監督預算管理核算的準確性以及預算管理的執行情況，確保內部控制工作能夠順利開展。

（二）充分開發內部資源，完善收支結構內部控制

財務收支內部控制是對博物館內部的資金進行合理配置，保證每筆資金的使用能夠發揮其最大價值，同時提升博物館的營運成效。文化創意產業地出現在一定程度上提升了博物館的經濟效益，通過迎合參觀者的消費需求，創造組織有相關意義的產品向參觀者營銷，加深了參觀者對文化的理解，也促進了博物館的經濟效益增長。文化創意產品既是一種文化屬性的產品，也是一種可以營銷的商品，博物館如果能夠好好利用文化創意產品，不但能帶來更大的社會效益，也能為博物館吸引投資商、增加經濟效益。此外，博物館還可以為相關文物資源做授權工作，一方面是為了保證文物本身的產權利益，同時也促使文物衍生出更多經濟利益。

（三）改進采購業務內部控制

博物館的采購業務通常通過政府采購平臺或內部人員開展，所以博物館一定要加強采購人員的專業素養，依照政府采購政策的同時，也要對自身的設備采購進行登記造冊，隨時盤查。這一系列工作既是對博物館內固定資產的評估和保護，也在一定程度上提升了資源設備的使用率，對需要修理的設備及時修理，需要更換的設備及時換新，降低采購成本，也提升了館內的工作效率。

五、結束語

基于博物館的經營特殊性，不能忽略其面向社會的公益性，也不能錯誤地認為博物館不需要進行內部控制工作。全面預算管理不但為博物館財務管理提供了良好的方案，也促進了內部控制制度在館內的施行，在保證社會效益的同時提升博物館的經濟效益，促進文博行業能夠更好地服務于社會。