新經濟環境下煤炭企業成本管理影響因素探析

文/郭紅霞，山西潞安集團五陽煤礦綠化辦

1 當前煤炭企業成本管理中存在的問題

1.1 成本管理理念缺乏全面性，管控的廣度與深度不夠

我國的煤炭企業大部分在成本管理過程中，仍遵循著傳統的成本管理理念。在成本控制的廣度上，主要是圍繞成本費用構成要素來進行分類控制，忽略了企業外部因素對成本的影響。從深度上看，企業往往只重視結果，在生產過程中，只是對回采、掘進、巷修的材料成本進行管控，而沒有向成本與技術、成本與安全、成本與質量的最佳配合上尋求控制。成本與技術設計脫節，沒有很好地發揮技術設計在成本控制中的作用，致使設計上的不合理成為最大的浪費源。從過程管控上看，成本控制事后核算多，事前預測和事中控制協調少，致使成本控制措施不力，效果不明顯。

1.2 成本管理過程出現棚架現象，壓力傳遞梗阻

企業的決策層和主要管理層對成本管理的重要性已經有了充分的認識，但在基層單位的管理人員還沒有足夠的認識，存在“重生產，輕經營”的思想。在管理的過程中沒有真正將成本管控方案執行下去，成本管控僅停留在表面，沒有在實際工作中運用下來，真正將壓力傳遞下去。致使企業員工對成本管控沒有一個準確的概念，對成本管控的重要性認識不足，導致一些先進的成本管控方法不能在煤炭企業有效的實施。

1.3 成本管控指標設置不科學，缺乏合理性

煤炭企業在實行成本管控的過程中，考核指標的設置往往只是常用的幾項，指標簡單且采用的成本管理手段落后，缺乏合理性。如煤炭企業在實施掘進工作時只考慮掘進進尺和工效，未考慮原煤的回收率也是一項重要的考核指標；采煤工作面回采時只考核了一些常規的指標，如安全、產量等指標，未充分考慮煤質的問題，導致采煤隊只以產量為中心，卻忽視了煤質的管控，造成原煤中矸石含量較高，無形中增加了運輸、提升、洗選成本；另外還有洗選過程中高附加值商品煤（如塊煤、精煤）的回收率也應該作為一項重要的考核指標。然而在實際工作中，企業往往只是片面強調一些常規的考核指標，卻忽視了各項指標之間的關聯程度。

1.4 成本管控考核力度不夠，激勵作用不強

一是考核力度不夠。如礦井月度總成本費用超支，而對職能科室和基層單位的考核力度卻很小，不能起到有效的激勵作用；二是現場成本節約意識不強。長期閑置的設備不能及時回收，機電設備長時間空載運行，跑冒滴漏現象隨處可見，由于現場管理人員缺乏成本管控意識，沒有真正樹立過緊日子的思想，導致這些浪費的漏洞不能及時堵塞；三是很多基層管理人員存在思想誤區，認為只要提高煤炭的開采量，就能實現企業更好的經濟收益，忽視了企業成本管理的重要性，為了盲目追求煤炭的產量，開采作業過程中經常出現各種不規范操作，如綜采工作面移架過程中，為了加快移架速度，直接將乳化液排空，不進行回收，導致企業成本支出增多。

2 煤炭企業成本管理中采取的對策及措施

2.1 成本管理理念需進一步加強

在新經濟環境下，煤炭企業必須牢固樹立“低成本戰略”理念。傳統的成本管理主要是事后核算，對已經發生的成本費用進行簡單的分析，是一種事后補救措施，致使成本管理在時效性上出現嚴重的滯后。新經濟環境下，迫使企業必須改變傳統成本的管理模式，運用科學的管理手段，通過設置科學的考核指標，引入有效的績效激勵手段，實現全員成本管理和全過程成本管理，人人樹立“降低成本、節約開支”的意識，改變以往只有成本管理專職人員參與的成本管理模式，充分發揮員工的特長，開展創造性的節約工作，為企業的發展貢獻大家的智慧。

2.2 成本管理需強化全面預算管理

煤炭企業在生產經營的過程中，應建立全面的預算管理制度，并在管理制度中細化全面預算目標。一是堅持事前預算。利用作業成本法在每項工程開工前事先做好預算，再根據預算有計劃的投入。二是強化事中控制。嚴格控制預算外項目和預算外資金支出，增強預算的執行力和控制力，嚴控非生產支出，控制不合理成本增資因素。三是嚴格事后考核。由計劃考核部門牽頭每月根據月度經營計劃目標對各單位生產經營指標完成情況進行考核，查找問題，提出解決問題的方法，加強可控費用的控制力度，將全面預算管理落到實處，切實降低經營成本。

2.3 成本管理要確保計劃的嚴肅性和可操作性

在礦井成本管控過程中，按照成本要素分類，由計劃牽頭部門在相關業務部門的配合下，分別確定各所屬生產單位完成生產任務所需的材料費、電費、配件費、人工費及其他成本費用，由此產生成本的分項計劃，最終匯總確立“計劃成本”，作為對基層單位的經營考核指標，原則上計劃一經下達，無特殊情況一律不予調整。但由于煤炭企業的特殊性，容易受自然地質條件影響，在執行過程中可根據客觀因素以計劃成本為基礎進行適當調整，計劃成本保持相對穩定，并由計劃部門進行動態運行，改變了一貫將計劃成本作為靜態指標的做法，實現了動態管理，使成本更切合實際工作。因此，以“計劃成本”為基礎，可保持成本預測的穩定性，客觀因素動態調整同時也兼顧了實際工作的變化性，成本管理才會具有更高的可操作性。

2.4 構建“四級成本管控體系”，全員參與成本管控

強化“管業務必須同時管成本”的理念，進一步完善“系統抓、抓系統”的成本管控模式。以分管礦領導為一級成本管控主體，業務科室為二級成本管控主體，區隊、車間為三級成本管控主體，班組（個人）為四級成本管控主體。按照“橫到科室、縱到區隊，上至分管領導”的模式實行分級歸口控制，將礦井年度生產經營指標進行分解，建立了“千斤重擔大家挑，人人肩上有指標”的目標成本分解包保體系。各職能部門和基層單位按照責任分工加強管理，壓實責任，嚴格考核。同時，在成本費用核算程序上也進行了革新，將成本核算關口由職能科室核算前移到基層區隊，讓區隊自主核算，真正實現“干明白活，算明白賬”，有效激發了基層單位成本管控的積極性和主動性，從而確保各項成本費用得到有效控制。