民營企業高層管理人員的選拔問題研究

文/王祎，鄭州工業應用技術學院管理學院

改革開放以來，我國民營企業的發展規模不斷擴大、經濟結構不斷完善，已成為我國當代企業的重要組成部分，它在國內生產總值的增長、國家稅收收入的增長、就業問題的解決等方面發揮著不可替代的作用。隨著我國民營企業經濟的發展，市場的復雜多變，競爭的日益激烈，民營企業經營風險越來越大,它如何在市場上立足、發展和成長在很大程度上取決于企業的高層管理人員。民營企業中的高層管理人員是指對整個組織的管理負有全面責任的人員，高層管理人員的主要職責是制定組織的總體目標和戰略，掌握組織的一般原則，評價整個企業內各個組織的績效。由此可見，高層管理人員在民營企業中占據著重要的地位，民營企業高層管理人員的選拔是否恰當，直接影響著民營企業的發展。

1 高層管理人員在民營企業中的重要作用分析

從管理的角度來看，管理者控制管理工具、管理方法，通過管理過程來反映管理結果。在這個過程中，形成了管理金字塔，高層管理人員屬于高層管理的范疇，即企業的決策者，位于塔頂。決策者的決策將直接決定公司的發展方向、各項計劃的實施，是企業發展的關鍵。

在企業中，高層管理人員是企業領導的主要人員，他們是企業的風向標，他們的言行舉止將直接影響企業團隊的動態，高層管理人員在企業管理團隊中占有絕對重要的地位，這直接影響到公司業績。在企業內部，他們是企業內部管理的直接負責人，負責企業的產出；在企業外部，他們是企業的直接接頭人，在企業的外部發展中起著至關重要的作用。

總之，可以說一個企業能走多遠，走多快，能走到哪里，它的直接影響因素就是高層管理人員，所以民營企業高層管理人員選拔問題的研究顯得尤為重要。

2 國內外民營企業高層管理人員選拔來源的對比

我國民營企業在選拔高層管理人員時，首先考慮的選拔人員是有血緣關系的人員；其次是有親緣關系的人員；再次是內部培養的有能力的人員；最后是外部招聘的職業經理人。而國外民營企業高層管理人員的選拔主要來自三個渠道：一是從企業內部員工中選拔；二是從發達完善的職業經理人市場公開招聘；三是從高校選拔高素質的人才。同時國外企業嚴格經營管理人員的選拔標準，全面實施競爭擇優的選拔機制，有效避免了高層管理人員選拔過程中的一系列問題。通過對比不難看出，我國民營企業在選拔高層管理人員時比較重視血緣關系，不同程度上忽視了其是否具備高層管理人員應有的素質，另外不太重視從外部選拔職業的經理人，選拔的渠道相對較少；國外民營企業比較重視高層管理人員的能力，嚴格執行選拔標準，同時選拔的渠道比較多。

3 民營企業高層管理人員選拔的現狀

3.1 民營企業高層管理人員選拔來源方面

在民營企業中，創始人往往覺得自己是不能缺少的人員,具有較為強烈的控制欲望,不愿意面對高層管理人員的選拔問題,民營企業創始人的這種思想導致企業創始人更愿意從家族內部成員中選拔高層管理人員，不愿意從外部職業經理人市場選拔高層管理人員，以此來捍衛自己的主導地位，造成民營企業在選拔高層管理人員時較為保守。

例如哈爾濱美龍達科技發展有限公司，它成立于2009年，是一個規劃、創意、設計、開發、推廣專業的網站建設服務提供商，主要業務包括網站建設品牌、門戶網站開發、電子商務及WEB應用系統建設等等。在美龍達科技發展有限公司中，因為美龍達創始人做事情比較保守，在選拔高層管理人員時首先考慮的是有血緣關系的人員，在公司中有血緣關系的高層管理人員只有總經理，即使他有很強的管理方面的能力，但因為他的技能和知識都比較不足，只能暫時擔任總經理職位。從親緣關系來看，能夠選拔的高層管理人員只有工作時間較短的業務主管，但由于擔心技術總監和技術主管產生不滿情緒，企業出現內部矛盾問題，所以不敢選拔業務主管作為高層管理人員。

3.2 民營企業高層管理人員選拔標準方面

由于民營企業在創業之初，在選拔高層管理人員時選拔標準模糊不清，沒有固定統一的選拔標準，一般根據當時企業所產生的問題選擇能夠解決這些問題的高層管理人員，但這些高層管理人員的管理能力較差，參與企業經營將會使企業面臨很大的經營風險。

仍以上述美龍達科技發展有限公司為例，該公司中的四位高層管理人員的選拔現狀如下：和企業創始人有著血緣關系的總經理，他有一定的管理能力，但技術方面的能力不夠，導致他在技術核心會議上沒有發言權；美龍達公司的第二股東——技術總監，他沒有管理方面的經驗，但是在企業中的威信較高，且技術水平較高，但是只是相對而言，因為公司的技術核心人員大多數屬于他之前的工作室的員工，技術水平都比較高；在企業中威信不高的技術主管，他思維靈活，技術水平高，有時容易與技術總監發生沖突；與美龍達創始人有著親緣關系的業務主管，他工作時間短，威信不足，不能重用。

3.3 對民營企業高層管理人員選拔現狀的評價

從整個大的背景來看，大多數民營企業高層管理人員選拔的趨勢都在朝著較好的方向發展，比如大多數民營企業在選拔高層管理人員時比較重視該人員的能力、比較重視企業內部人員的晉升、選拔的標準有所提高等等，但仍舊存在不好的現象：其一，目前我國職業經理人市場尚未形成一個完整的市場，缺少高素質的職業經理人；其二，我國民營企業從家族成員中選拔高層管理人員的這種現狀，長期維持下去不利于企業的創新與發展；其三，民營企業的用人模式使選拔出來的高層管理者很難真正融入民營企業，缺少對企業的認同感和歸屬感，所以民營企業經常出現高層管理人員“曇花一現”的現象。

4 民營企業高層管理人員選拔存在的問題及原因分析

4.1 選拔方式上存在“家族繼承”的現象

所謂“家族繼承”，是指在民營企業高層管理人員選拔過程中，很多企業完全走的是一種形式，直接繼承或者承襲他們父母的職位，或者通過關系而直接成為民營企業高層管理的工作人員，在這個過程中，為這些所謂的高層管理者節省很多的流程。但是卻完全忽視了其是否具備高層管理人員應具備的能力，是否有能力帶領企業員工促進企業朝著更好的方向發展。

4.2 選拔過程中存在著“識人、用人”的弊端

“識人”是這些素質中最基本的，也是一個企業能否成功的最關鍵的因素，就是能夠及時發現、了解人才；“用人”，就是有效地使用人才。然而，在實際的高層管理人員選拔過程中，民營企業卻在這兩個方面存在著問題。在及時發現人才方面，我國有些民營企業不能及時、快捷地發現并了解人才，因而招聘不到合格的高層管理人員；在有效使用人才方面，某些民營企業在選拔到合適的高層管理人員后，不能為其安排合適的崗位，有些企業甚至不放權給新招聘來的高層管理人員，導致很多高層管理人員的離職。

4.3 選拔過程中缺乏有效的監督

這主要表現在：一是民營企業自身在選拔高層管理人員的過程中缺乏監督意識。我國民營企業在選拔高層管理人員時大多由家族成員繼任或者由董事長直接任命，忽略了選拔到的人員是否具有高層管理人員應該有的能力，本質上來說缺乏對其的監督；二是選拔過程中缺乏其他員工對整個選拔過程的監督。我國民營企業的高層管理人員大多是直接任命或者空降，缺少了企業其他員工投票表決、監督其是否具有公平、公正性的過程，使得選拔來的高層管理人員不受其他員工的歡迎，這也是導致我國民營企業出現高層管理人員“曇花一現”現象的原因之一。

4.4 選拔渠道過于單一

我國民營企業在選拔高層管理人員時多是通過內部選拔和獵頭公司，很少利用招聘網站、職業經理人市場等渠道。例如，聯想集團前幾年頻頻“空降”高管，萬向集團高層管理人員也都從家族成員中產生，魯冠球是萬向集團董事局主席，魯偉鼎是集團總裁兼任萬向中國控股總裁，大女兒魯慰芳一家主管萬向北京辦事處、二女兒一家主管上海萬向資源、小女婿倪頻為萬向美國董事長、集團副總裁，這些都反映了我國民營企業存在高層管理人員選拔渠道單一的現象。

4.5 缺乏一套完整的高層管理人員選拔機制

民營企業雖然在創業初期在聘用和提升高層管理人員方面比普通國有企業具有優勢，也得到了市場經濟的認可，但隨著民營企業的不斷發展，這種不規范機制所帶來的弊端也日益顯現：企業內部競爭機制尚未建立或不完善，企業外部選拔機制還不完善等等。在民營企業中，很多時候，招聘人員和發起人都是由企業創始人獨自評判的，雖然民營企業已經開發了一些招聘系統和推廣系統，但大多還是不合理的，或者操作不強或沒有實施，必然會有局限性。

5 民營企業科學合理地選拔高層管理人員的幾點建議

5.1 提升民營企業創始人的整體素質，淡化家族式繼承

由于我國市場經濟體制不成熟，法律制度不完善，需要提高全社會的文化素質和職業精神，家庭管理模式將繼續存在于民營企業中，也可能是企業成立初期的第一選擇。因此，第一項任務是在現有條件下盡量減少負面影響。首先，重點是提高民營企業創始人的文化素質，完善其知識結構，轉變管理觀念，擺脫小生產意識的影響。要在有關政策、法律法規、營銷、人力資源等方面開展學習培訓，全面提高民營企業創始人的整體素質，從而淡化從家族成員中選拔高層管理人員的觀念。

5.2 制定高層管理人員選拔資質標準，建立信用機制

針對“識人”、“用人”的弊端，民營企業首先要成立專門的部門負責高層管理人員的選拔工作；其次在選拔時要合理利用人員測評技術，充分考察應聘者的職業道德、綜合素質、心理素質，各方面的能力等。選拔高層管理人員時可以采用評價中心技術，第二次世界大戰后，評估中心技術得到了迅速發展。它是現代人事評價的主要形式之一，被認為是高層管理人員最有效的評價方法，一次完整的評價中心一般需要兩到三天的時間，對個人的評價是在團體中進行的。通過這種方式可以有效的測評出所選拔的高層管理人員是否有足夠的能力擔任此職位，從而減少“識人”、“用人”的弊端；最后民營企業要建立科學合理的信用機制，對選拔到的人員要有具體的信用要求，以此減少用人過程中的弊端。

5.3 增強選拔過程中企業其他人員的參與和監督

民營企業不論以何種方式選拔高層管理人員，在選拔過程中都要有企業其他成員的參與和監督。例如，從企業內部選拔高層管理人員時，要有企業其他高層、部門代表、員工代表參與投票表決以及對選拔的過程進行監督，增強選拔結果的公平公正性，從而提升企業其他人員對高層管理人員的服從力，增強高層管理人員的使命感、歸屬感。

5.4 拓寬選拔渠道，建立完善的職業經理人市場

選拔渠道對人才的選拔具有非常重要的影響，企業一般有兩種選拔渠道：一種是是外部招聘，另一種是內部招聘。對于企業來說，這兩種選拔渠道各有優缺點。由于這兩種渠道的利弊，企業在選擇內部招聘還是外部招聘時，往往需要綜合考慮這些優勢和劣勢，這取決于企業的實際情況。對于中國的民營企業來說，為了提高自己的創新能力，為企業的發展注入新鮮的血液，民營企業在選拔高層管理人員時不應當局限于家族成員、企業內部成員。

5.5 創建完整的民營企業高層管理人員選拔體制

在上述中，我們知道當前時期下我國民營企業高層管理人員業選拔過程中存在著“子承父業”的現象，而且還十分嚴峻，這種“子承父業”的企業也可以認為是家族式企業，這種管理模式都存在著營人才引進難、留住難、用好人才更難的困境。因此，我們需要遏制家族式企業的滋長。具體的對策為：（1）當地政府首先要引導民營企業參高層管理的人員選用進行體制創新，借助經濟結構調整以及民營企業自身的實力，努力在高層管理人員選拔問題上大下功夫，在體制上能夠創新，摒棄傳統的人員選拔模式。（2）不斷加強企業業主的綜合素質使“業主”成為企業家這是民營企業業主發展的最終目標，在這個轉變的過程中需要很多量的積累，如在識人、知人、用人等能力方面要有提高。（3）民營企業要拿出具體的方案，創建高層管理人員選拔機制。