基于崗位勝任力的科研企業新員工培訓分析

□毛 凌

隨著市場競爭日益激烈，人力資源已逐漸成為現代企業核心競爭力構成中的關鍵因素，新員工作為注入企業新鮮血液的人力資源群體，有著較強的可塑性和挖掘潛能。如何引導新員工盡快適應角色轉變和融入企業環境，初步明確自己在企業中的定位，規劃職業生涯發展，充分發揮個人潛力，成為助力企業發展壯大的中堅力量，越來越多地受到現代企業的高度重視。因此，做好新入職員工的培訓工作，作為人才可持續發展的關鍵一步具有重要意義。

目前，很多企業新入職員工培訓效果不僅造成新員工不能滿足企業崗位所需的能力要求，也挫敗了新員工積極性，為員工離職埋下隱患。為此，本文引入崗位勝任力的概念，針對科研企業崗位勝任力模型的特點，開展基于崗位勝任力的新入職員工培訓方法探討，提出適用于科研企業新員工培訓優化方案。

一、崗位勝任力的內涵

勝任力的觀點最早由哈佛大學博士DavidMc Clelland于1973年正式提出，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人深層次特征，例如動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等個體特征。崗位勝任力模型是指在一個特定的組織中，促使員工能夠勝任本崗位工作并在該崗位上完成某項工作或達成某項業績的一系列不同勝任力要素的組合。也就是說，不同文化、不同行業、不同崗位以及層級所要求的勝任力模型是不一樣的，企業會根據業務發展環境和要求，明確具體崗位的勝任力指標，并以此為依據來甄選或培養員工，確保其發揮最大潛能。

近幾年隨著對自主創新的重視，學者們對科研人員崗位勝任力模型的研究逐漸發展起來，雖研究側重點不同，但研究者們一致認為科研企業研發人員勝任力模型主要包括成就動機、思維能力、創新能力、學習能力、團隊合作、專業知識與技術以及堅韌性和主動性等因素。科研企業每年接收錄用的新員工大部分為高學歷、高知識水平的研發人員，新員工在入職初期往往存在職業生涯目標模糊、企業忠誠度低但實現自我價值意識高等特點。因此，參照科研企業崗位勝任力模型開展新員工培訓，指導新員工明確職業生涯規劃，培養新員工的企業榮譽感和歸屬感，增強員工崗位勝任力顯得尤為迫切和重要。

二、傳統的新員工培訓問題分析

目前，多半企業新員工入職培訓仍采用傳統模式，只能滿足員工短期入職要求，仍存在以下問題：一是培訓理念陳舊、培訓目標不明確。二是培訓內容隨意、培訓方式單一。三是培訓的針對性和有效性不夠。四是培訓效果評估機制欠缺。這些因素導致了新員工職業生涯目標模糊、角色轉換困難、無法盡快勝任崗位和融入組織，極不利于企業的日常運行和長遠發展。

三、基于崗位勝任力的新員工培訓分析

（一）開展勝任力評估，加強需求調研，明確培訓目標

企業對新員工的培訓目標不能僅局限于入職后6個月至1年的崗前適應性培訓，而應兼顧企業的戰略規劃發展和員工個人成就動機及勝任力情況，既要有短期目標，也要有長期規劃。企業在招聘時或新員工入職后，應選擇適當的測評方法對擬聘人員或新員工開展勝任力評估，準確了解每個人的勝任力形態。準確把握培訓需求，是實現高質量、高效率培訓的前提。加強崗位需求與員工勝任力差距的調研，找準新員工勝任力模型短板，明確員工需要哪些培訓，才能把老舊的培訓方式從“有什么，培訓什么”轉化為“缺什么，培訓什么”，才能對癥下藥，有針對性地設計培訓內容和培訓課程，為建立科學系統的培訓體系提供可靠的數據支撐和依據。

（二）優化培訓內容，創新培訓方式

1.企業文化培訓。現代企業在新員工培訓前期，往往都會引入企業文化培訓。加強企業文化的宣貫，對于培養新員工成就動機和協作意識、增強工作主動性和堅韌性、提升新員工榮譽感和對企業的忠誠度，均有事半功倍的效果。企業文化培訓的具體形式：一是參觀企業所在城市的歷史博物館以及企業歷史陳列館，使新員工能感性地了解企業奮斗發展的歷史背景、發展歷程以及里程碑式事件等。二是開展戶外拓展訓練，讓新員工親身感受現代社會的挑戰，體驗企業與員工之間唇齒相依的關系以及同事之間通力協作的默契，有效增強員工心理素質，強化團隊協作與集體意識，樹立積極健康的人生態度。三是開展與高管面對面，邀請高管開啟新員工培訓第一講，圍繞企業愿景、未來發展、個人與企業共同成長等話題，進行近距離交流。四是各類規章制度、員工守則的宣貫，使員工了解掌握企業制度規定、基本禮儀和工作常識，規范言行，減免后續工作中的失誤，提升工作自信和效率。

2.職業生涯規劃。根據企業發展需要、每個新員工的成長目標和自身特點，幫助其做好職業發展規劃。一是開展專業的職業生涯規劃咨詢講座，從5個“W”思考模式展開，即“我是誰、我想干什么、我能干什么、企業（環境）支持我干什么、我的最終職業目標是什么”，其中“我是誰、我能干什么、企業（環境）支持我干什么”可以基于崗位勝任力模型為員工做出定量評估，再結合員工成長目標，能有效地幫助其找到職業定位及發展方向，實現人崗匹配和人才成長的互利。二是邀請不同職級的老員工開展個人職業發展經驗介紹。一般選擇工作年限20年以上的專家級別員工和工齡在5年左右的主管級別員工，分享各自不同的發展經歷和工作經驗，使新員工對短期和中長期職業生涯發展產生感性認識和共鳴，不僅有利于新員工理解企業的人才成長通道建設和思考自身的成長成才規劃，還促進了新員工成就動機的培養和工作主觀能動性的提升。

3.專業知識與技術培訓。作為培訓內容的重中之重，專業技術培訓是大多數科研企業較為重視和花較大精力開展的培訓項目。專業知識與技術作為崗位勝任力的顯性要素，容易進行考核評估，同時經過短期培訓，也可以取得較大提升。但是，需要注意的是：一是專業技術培訓方案的設計要注重理論與實際的結合，要做好新員工從院校理論研究到企業實踐應用的轉換和銜接，除了開設各類專業講座外，應加強現場實習、上機實操、跟組學習等培訓方式。二是要做到宏觀與微觀的結合，既要讓新員工了解企業整個產品體系或技術流程，也要注重具體學科領域或科研技術方向的專業培訓。三是遵循因地制宜和因人而異的原則。不同科研方向、不同崗位對崗位知識的要求是不同的，新員工個人崗位勝任力也存在差異，因此在培訓的中后期可采取師帶徒、編入項目組等形式，開展一對一、小組化的具有較強針對性的“傳幫帶”培養，是幫助新員工盡快掌握崗位專業知識技術和提升工作能力的有效手段。

4.創新思維和學習能力。科研企業的生存和發展離不開技術創新，技術創新歸根到底是人的思維創新。員工創新思維和學習能力是勝任力模型中的隱性要素，它們既不能像專業知識那樣被直觀地衡量，通過短期的培訓也未必能得到立竿見影的提升。本文認為可探索以下措施開展創新思維和學習能力培訓。一是企業為新員工提供接觸新事物、開闊視野的機會。創新思維的本質在于用新的角度、新的思考方法來解決現有的問題。企業可以采用“請進來、走出去”的方式，邀請技術前沿、新興領域的名家大師舉辦講座，或者送員工到知名企業、頂尖機構訪問交流或回爐深造，讓新員工認知新觀點、新技術，進一步開闊眼界、解放思想。二是企業為新員工提供自主創新的平臺，如設立青年基金項目，鼓勵員工搞研發、搞創新，健全科研容錯和激勵機制，尊重員工試錯過程的探索價值。三是推行導師制。挑選成就動機高、開發潛力大、工作韌性強的員工，為他們配備首席專家級別的企業導師，讓他們負責承擔重難點技術攻關項目，通過高層次思維碰撞以及滿負荷重壓力狀態下的高強度訓練，快速提升創新思維能力和學習能力。

（三）健全培訓后評估機制

培訓后評估工作是培訓體系中容易忽視但不可或缺的重要環節。新員工的培訓后評估是指采用合適的方法，把培訓效果用定性或定量的方式表示出來。后評估的方法可以采取常規的考試、訪談、問卷調查等與崗位勝任力模型再測評的方式結合，明確新員工培訓后的能力現狀、提升指標指數、進步空間、崗位適應性等，甚至要對員工的價值觀認同度、心智模式的調整、意志力的變化進行分析并提供員工成長成才建議指南。企業應結合培訓后評估報告開展跟蹤、反饋和糾偏，及時調整培訓方案及人才培養計劃，確保培訓效果的有效提升及人才的快速成長。

綜上所述，新員工培訓是一項長期的、系統的、有戰略意義的人才資本挖掘與開發工程。基于崗位勝任力模型的新員工培訓為培訓體系建設提供了新思路和科學手段，有利于新員工快速完成角色轉換，順利融于企業，更能實現員工個人成長與企業可持續健康發展的雙贏。