企業(yè)全面預(yù)算管理體系優(yōu)化研究

胡麗芬

（北京中洲匯豐科技發(fā)展有限公司，北京 100000）

全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的有效方式，利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門的財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，實現(xiàn)既定經(jīng)營目標。相應(yīng)的，財務(wù)預(yù)算作為全面預(yù)算的核心內(nèi)容，也越來越受到企業(yè)管理者的重視。作為企業(yè)不可或缺的戰(zhàn)略管理和財務(wù)管理工具，全面預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)適度分權(quán)、授權(quán)，進行績效評價，還能夠加工整合企業(yè)相關(guān)信息，有助于企業(yè)實現(xiàn)資源合理配置，推動企業(yè)戰(zhàn)略有效實施，確保企業(yè)價值目標穩(wěn)步實現(xiàn)。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理體系相關(guān)問題分析

在我國企業(yè)全面預(yù)算管理實踐中，全面預(yù)算管理流于形式的現(xiàn)象并不少見。由于經(jīng)濟體制、企業(yè)文化等因素制約，未能充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在戰(zhàn)略目標管理的作用，也不能充分實現(xiàn)加強企業(yè)內(nèi)部控制、配置與優(yōu)化資源的管理目標。因此，需要對企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題進行分析，找出原因所在。

（一）企業(yè)管理者對全面預(yù)算管理重視程度不夠

盡管全面預(yù)算管理在資源分配、達成協(xié)同目的等層面的作用已被企業(yè)管理人員認知，然而很多企業(yè)管理者對全面預(yù)算管理實現(xiàn)方法、過程、操作機制并不了解，也沒有充分認識到全面預(yù)算管理的重要性。對企業(yè)來說，只有企業(yè)管理者充分認可全面預(yù)算管理，在企業(yè)管理制度層面做出相應(yīng)規(guī)定，才能確保全面預(yù)算管理真正有效地落地實施。

（二）預(yù)算體系管理基礎(chǔ)工作薄弱

全面預(yù)算管理是一項科學的管理活動，是一項精準化的管理方式，其制度設(shè)計與落實需要具體的數(shù)據(jù)支持。全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)就是精確預(yù)算工作。財務(wù)預(yù)算并非任意而為，應(yīng)基于企業(yè)內(nèi)部與外部生態(tài)進行研究，按照企業(yè)運作和經(jīng)營管理情況進行準確評估，而在現(xiàn)實中，這部分恰恰是很多企業(yè)缺少的。

（三）員工之間、部門之間缺少協(xié)調(diào)配合

全面預(yù)算管理涉及企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，需要全體員工的共同參與，以及企業(yè)內(nèi)部組織間的協(xié)同合作。然而，作為全面預(yù)算管理的責任主體，大部分企業(yè)的財務(wù)部門并沒有被賦予預(yù)算審查的權(quán)利。因此，面對全面預(yù)算管理中存在的問題，財務(wù)部門也沒有進行管理和控制的手段，導(dǎo)致職工與企業(yè)內(nèi)部組織間協(xié)同性較弱，只依靠財務(wù)部門很難全方位體現(xiàn)全面預(yù)算管理的價值。

（四）員工缺乏全面預(yù)算管理知識

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，有其專業(yè)知識體系。許多人把全面預(yù)算管理看作單一的預(yù)估或者規(guī)劃，認為其僅僅基于具體數(shù)據(jù)實施加減計算，忽略全面預(yù)算管理的有效性與體系化，產(chǎn)生一些片面的認識：預(yù)算管理僅僅是財務(wù)部的工作；預(yù)算管理需要耗費大量時間與精力，效果并不明顯；預(yù)算失誤是不可避免的，結(jié)果可能會有偏差等。企業(yè)職工缺乏全面預(yù)算管理意識，出現(xiàn)認識偏差，進而導(dǎo)致行為偏差，最終致使全面預(yù)算管理工作在落實過程中出現(xiàn)偏差。

二、優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管理體系的措施

（一）抓好“三個結(jié)合”

一是固定預(yù)算和彈性預(yù)算的結(jié)合。固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常、可實現(xiàn)的某一固定業(yè)務(wù)量水平作為唯一基礎(chǔ)來編制預(yù)算的方法。靈活預(yù)算是在成本性態(tài)分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的聯(lián)動關(guān)系，按照預(yù)算期內(nèi)可能的一系列業(yè)務(wù)量水平編制的系列預(yù)算方法。企業(yè)應(yīng)針對不同項目的特點采用不同的方法，使編制的預(yù)算數(shù)據(jù)更準確。二是增量預(yù)算與零基預(yù)算的結(jié)合。增量預(yù)算關(guān)注的是歷史成本，而不是集中在現(xiàn)有資源上；零基預(yù)算考量的是現(xiàn)有資源的數(shù)額，而不管歷史成本是多少。要根據(jù)財政預(yù)算的總體情況及時進行調(diào)整和平衡，確保預(yù)算的合理化，強調(diào)對突發(fā)事件的控制。三是結(jié)合經(jīng)常預(yù)算和滾動預(yù)算。經(jīng)常預(yù)算以基期為基礎(chǔ)，缺乏連續(xù)性；滾動預(yù)算能夠保持預(yù)算的持續(xù)性，結(jié)合企業(yè)近期目標和長期目標使預(yù)算隨時間的推進不斷加以調(diào)整和修訂。在預(yù)算管理中把二者結(jié)合起來，可以使預(yù)算與實際情況更相適應(yīng)，有利于充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用。

（二）制定并完善相應(yīng)獎懲制度

制定相應(yīng)的獎懲制度，是開展全面預(yù)算管理工作的必要保障。全面預(yù)算管理評價與獎懲是預(yù)算控制的關(guān)鍵，也是開展針對性管理的前提。全面預(yù)算管理的最終效率取決于是否有可行的獎懲制度以及是否嚴格執(zhí)行。企業(yè)應(yīng)建立嚴格的預(yù)算考核和獎懲制度，把企業(yè)員工的個人利益與企業(yè)業(yè)績的目標結(jié)合起來，形成“利益共同體”，鼓勵個人完成個人的預(yù)算目標，從而實現(xiàn)企業(yè)的全面預(yù)算。

參考平衡計分卡中的指標，設(shè)置內(nèi)部管理流程指標、市場與客戶指標、創(chuàng)收節(jié)支能力指標三個類型的考評指標；內(nèi)部管理流程指標，主要考核部門、項目團隊、職能部門等對各自的管理流程的合規(guī)性、通暢性、高效性及產(chǎn)生的協(xié)同效果如何，以完善預(yù)算管理的流程規(guī)劃和通過改善內(nèi)部流程管理降低公司費用；市場與客戶指標，主要考核部門的市場占有率、客戶忠誠度、客戶滿意度、客戶增長率等指標，意在考察部門對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的經(jīng)營效果和對市場和客戶的把握能力，以綜合評定預(yù)算管理的效果；創(chuàng)收節(jié)支能力指標，是財務(wù)指標，不僅是收入、利潤指標，還要考核部門的收入增長率、成本預(yù)算比（是否降低）等，考核職能部門管理費用的完成率、費用降低率等，以從財務(wù)數(shù)字上見到預(yù)算管理的最終效果。預(yù)算考評是預(yù)算管理中的重要環(huán)節(jié)，更要注重全面性、均衡性，只有不偏不倚地、實事求是地給項目、部門、人員恰當?shù)脑u分和評價，才能既鞭策后進人員，鼓勵先進人員。

（三）量化規(guī)范預(yù)算執(zhí)行流程

可以引入預(yù)算執(zhí)行偏差率來考核各部門，尤其是各個項目團隊的預(yù)算執(zhí)行情況，并借此督促他們改進預(yù)算執(zhí)行中遇到問題或特殊情況的處理方式。預(yù)算執(zhí)行偏差率在操作中，要判斷項目團隊所執(zhí)行預(yù)算事項是否與期預(yù)算內(nèi)項目一致，部門費用是否與預(yù)算內(nèi)的明細一致，如若發(fā)生不一致的情況，需要在預(yù)算表上標出，按不一致的項目所占全部預(yù)算項目的比例計算偏差率；該指標按季度統(tǒng)計、分析、評比，并計入年終預(yù)算管理考評。同時，項目的預(yù)算執(zhí)行偏差率可適時與預(yù)算執(zhí)行率相結(jié)合考核項目人員的預(yù)算執(zhí)行情況。嚴格的考核指標才能督促公司員工認真對待預(yù)算管理，尤其是部門的業(yè)務(wù)人員更要對項目資金“精打細算”，確保企業(yè)收益。

（四）完善預(yù)算執(zhí)行和動態(tài)監(jiān)管制度

企業(yè)可以引進預(yù)算執(zhí)行率和動態(tài)監(jiān)管的制度。預(yù)算執(zhí)行率要動態(tài)看，利用每次調(diào)整后的預(yù)算數(shù)作分母計算，再通過預(yù)算執(zhí)行率的平均數(shù)考察預(yù)算編制情況，而不是只計算當期執(zhí)行數(shù)對比年初的預(yù)算數(shù)的比率——因為這樣考核既不公平，也不能有效促進和提高預(yù)算編制水平。然后，要在每個周期——每年、每季度、每月對部門、部門的項目預(yù)算、部門費用預(yù)算的執(zhí)行情況，進行動態(tài)監(jiān)管和實地考察結(jié)合，評估預(yù)算的編制是否合理；該指標計入年終預(yù)算管理考評。例如：在預(yù)算管理執(zhí)行階段定時考察每個部門、職能部門、甚至項目團隊的預(yù)算執(zhí)行率情況，針對執(zhí)行情況和報送的預(yù)算執(zhí)行進度表，評估預(yù)算的執(zhí)行情況和管理情況，一旦發(fā)現(xiàn)不合規(guī)定的情況，分期扣減以后三個季度的預(yù)算費用，以示懲戒。這樣，使很多部門負責人、部門預(yù)算編制專員不會心存僥幸心理，在編制時做好計劃，在執(zhí)行時及時調(diào)整，不浪費公司的資源，有效率地完成預(yù)算。

（五）加強全員學習培訓

加強公司內(nèi)部全員的培訓學習，以促進預(yù)算管理工作執(zhí)行中的溝通和協(xié)調(diào)。首先，財務(wù)部為首的當前預(yù)算管理人員、預(yù)算管理辦公室人員、聯(lián)合考評小組成員均要加強專業(yè)化學習，并利用考試等方法保證核心成員的學習質(zhì)量。其次，在日常工作中宣傳和解釋預(yù)算管理工作，讓不了解預(yù)算管理工作的員工在工作中逐步熟悉；定期開展專項普及預(yù)算管理知識講座，面向各部門預(yù)算專員，進一步擴大預(yù)算管理專才隊伍。再次，每年組織預(yù)算管理專題研討會，公司預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組、各部門和部門負責人、預(yù)算管理相關(guān)崗位的員工均參加，探討預(yù)算管理的各類問題，對能提出有效解決方案的給予嘉獎。最后，預(yù)算管理人員通過公郵，定期給全體員工發(fā)送預(yù)算管理知識與案例，加深大多數(shù)職工對預(yù)算管理的理解、減少對預(yù)算管理的誤解，促進相關(guān)工作更好地開展。

三、結(jié)論

全面預(yù)算管理的根本出發(fā)點是實現(xiàn)公司的運營目標，提高公司綜合競爭力水平，預(yù)算管理通過行動與管理，使得公司資源使用效率得到提升，從而增加公司盈利能力。目前在我國企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在一些通病，本文列舉的一些是普遍存在的共性問題，企業(yè)還要從實際出發(fā)，找準個性化問題出在哪里，并從優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管理體系的措施中汲取經(jīng)驗，在把握好“三個結(jié)合”、獎罰分明、量化規(guī)范等原則的基礎(chǔ)上，采用符合企業(yè)實際的措施推動全面預(yù)算體系的建立并完善。