投資管理公司分公司財(cái)務(wù)管理模式分析

黃靜

（北京紫馬財(cái)行信息技術(shù)有限公司，北京 100102）

一、引言

投資管理公司類似于一種媒介，其在運(yùn)行中起著中間介質(zhì)的作用，為個(gè)人或者企業(yè)提供咨詢等服務(wù)，也為一些在管理上或者是資金上有困難的公司提供策略與方針并為其引入投資與合作伙伴，使其實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，投資管理公司廣泛的在全國各地建立分公司，以達(dá)到協(xié)同效應(yīng)。

財(cái)務(wù)管理是投資公司內(nèi)部管理的重要內(nèi)容之一，目前投資管理公司的分公司的財(cái)務(wù)管理沒有固定的模式，由于行業(yè)近些年處于高速發(fā)展階段，各個(gè)投資管理公司的財(cái)務(wù)管理模式水平不一，有些企業(yè)的分公司的財(cái)務(wù)管理模式健全，但是有很多投資管理公司的管理者只重視業(yè)務(wù)發(fā)展，不重視財(cái)務(wù)管理，出現(xiàn)了一些分公司沒有固定的財(cái)務(wù)管理，在企業(yè)的發(fā)展中，存在著很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、投資管理分公司財(cái)務(wù)管理模式探討

分公司通常是總公司支柱業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營者，是企業(yè)管理的一種常規(guī)形式。對分公司財(cái)務(wù)管理的模式有兩個(gè)方式，一個(gè)是把分公司作為部門來管理，總公司集權(quán)程度很高；另一個(gè)是把分公司作為一個(gè)模擬法人獨(dú)立運(yùn)營，總公司對分公司的分權(quán)化程度較高。

（一）總公司對分公司集權(quán)管理

總公司對分公司進(jìn)行集權(quán)管理，一般是把分公司業(yè)務(wù)當(dāng)成一個(gè)分部管理，分公司一般不獨(dú)立開具發(fā)票，對有的權(quán)限經(jīng)常采用匯報(bào)模式，在特殊監(jiān)管要求的情況下，從資金、核算、資產(chǎn)管理、預(yù)算管理等方面總公司對分公司的管理模式進(jìn)行直接管理。

1、預(yù)算管理

總公司集權(quán)管理模式下，分公司的預(yù)算管理也是有固定的模式。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃及預(yù)算管理委員會的要求，分公司只負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)預(yù)算，總公司根據(jù)分公司模塊進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)算編制。利潤是第一生產(chǎn)力，每年的目標(biāo)總公司于財(cái)年預(yù)算前要向分公司協(xié)調(diào)確定，以方便分公司履行對總公司的職責(zé)目標(biāo)。分公司應(yīng)據(jù)總公司下達(dá)的目標(biāo)來逐步分解任務(wù)。例如編定收入、成本、費(fèi)用、采購等業(yè)務(wù)年度和各月預(yù)算，讓相關(guān)負(fù)責(zé)人落實(shí)到位，形成有效責(zé)權(quán)體系，內(nèi)部協(xié)調(diào)一致；最后把業(yè)務(wù)預(yù)算編定后匯總上交總公司。

分公司將財(cái)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算和預(yù)計(jì)報(bào)表根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算提交到總公司報(bào)備，總公司再對進(jìn)行分公司財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行核查，并根據(jù)核查結(jié)果和掌握的情況來預(yù)估資產(chǎn)負(fù)債和損益狀況，進(jìn)行資金的預(yù)算和協(xié)調(diào)。

2、資金管理

如果分公司所在地工商稅務(wù)部門沒有特殊要求，分公司不開立銀行賬戶。總公司集權(quán)模式下，分公司的資金一般很難做到獨(dú)立核算，即使因?yàn)槎悇?wù)便捷原因開設(shè)獨(dú)立銀行賬戶，其銀行賬戶也是由總部財(cái)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)一管理。如果是總公司不宜出款的事項(xiàng)，必須用分公司銀行賬戶進(jìn)行款項(xiàng)支付，那么也是從總公司將預(yù)定的金額提前匯入分公司賬戶，比如稅金等。在報(bào)稅完成后，總公司資金部門會提前把款項(xiàng)按時(shí)打到分公司銀行賬戶用于銀行劃扣稅款，分公司銀行賬戶平時(shí)只會預(yù)留一些款項(xiàng)用來支付銀行賬戶手續(xù)費(fèi)等。

集權(quán)管理模式下，總公司一般采用備用金管理制度對分公司進(jìn)行金額管理，比如支付日常辦公用品的零星支出和工資社保,房租物業(yè)支出等其他日常運(yùn)營支出也由總公司直接支付給第三方。

分公司一般不設(shè)置專門的資金崗位，如果有特殊事項(xiàng)必須去銀行辦理，一般由當(dāng)?shù)胤止镜男姓藛T去辦理。遇到重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)由總公司財(cái)務(wù)出差到分公司處理。

3、會計(jì)核算及稅務(wù)管理

總公司一般不會給分公司配置專門的會計(jì)人員，由總公司進(jìn)行統(tǒng)一的會計(jì)核算及報(bào)稅管理。為便于總公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，總公司需要及時(shí)掌握所有財(cái)務(wù)信息，以便減少對分公司的審計(jì)成本。

納稅申報(bào)一般由兩種方式申報(bào)：一是由總部財(cái)務(wù)進(jìn)行遠(yuǎn)程申報(bào)。但是由于各地納稅申報(bào)軟件會產(chǎn)生互斥，如果多個(gè)公司都由總部財(cái)務(wù)一人負(fù)責(zé)的話會很麻煩。還有一種形式是稅務(wù)外包，可雇用分公司當(dāng)?shù)卮碛涃~公司或財(cái)務(wù)兼職人員協(xié)助進(jìn)行網(wǎng)上申報(bào)，所有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都由總公司提供。代理記賬或兼職人員報(bào)稅后，需要把納稅申報(bào)表郵寄給總部財(cái)務(wù)人員，總部財(cái)務(wù)人員審核無誤后歸檔。

集中管理模式下，分公司特殊事項(xiàng)需要財(cái)務(wù)參與時(shí)，如稅務(wù)檢查，總部財(cái)務(wù)人員一般出差到分公司協(xié)助分店總經(jīng)理進(jìn)行相關(guān)工作，由于稅務(wù)檢查或其他事項(xiàng)出現(xiàn)的概率很小，總體財(cái)務(wù)出差成本一般不會很高。

（二）總公司對分公司進(jìn)行分權(quán)管理

分公司也可以根據(jù)總公司的分權(quán)管理授權(quán)來獨(dú)立運(yùn)營，總公司根據(jù)各分公司具體情況通過授權(quán)控制、預(yù)算管理、會計(jì)核算、審計(jì)監(jiān)督等方式安排分公司的財(cái)務(wù)責(zé)權(quán)利體系。

分權(quán)管理應(yīng)盡量保證權(quán)責(zé)明確到位，不能因分權(quán)而引起權(quán)利過度分化，要保證總公司對分公司的可控約束。

1、預(yù)算管理

企業(yè)總是以實(shí)現(xiàn)利潤為目標(biāo)的。總公司既然授權(quán)分公司單獨(dú)實(shí)行財(cái)務(wù)管理，對應(yīng)的責(zé)任是通過經(jīng)營規(guī)劃來制定分公司利潤目標(biāo)；分公司根據(jù)目標(biāo)來訂立銷售目標(biāo)、成本控制、費(fèi)用支出控制、采購等年度和各月預(yù)算并制成報(bào)表，總公司根據(jù)提供的報(bào)表掌控各分公司預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債和損益狀況，據(jù)此進(jìn)行資金的預(yù)算和合理支出。

責(zé)權(quán)利體系是預(yù)算管理體系運(yùn)作的核心，每一個(gè)層次責(zé)權(quán)利安排必須要妥當(dāng)有效。總公司通過合理的人事和薪酬制度，檢查并考核分公司年度經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)經(jīng)營結(jié)果給予一定的激勵和獎勵。在分公司管理層面，分公司自查并考核其成本控制、費(fèi)用支出、材料耗用、設(shè)備管理等日常的公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)要做到制定和預(yù)算權(quán)責(zé)落實(shí)到相關(guān)個(gè)人。

2、資金管理

總公司對分公司分權(quán)管理模式下，分公司設(shè)置專門的出納崗，分公司獨(dú)立開立銀行賬戶，分公司對分公司的資金進(jìn)行獨(dú)立的管理。總公司按照分公司預(yù)算按季度或者按月進(jìn)行資金的下?lián)芊止緲I(yè)務(wù)款項(xiàng)支出，分公司可以擁有正常情況下完全的資金支出審批權(quán)，一般預(yù)算內(nèi)的支出批到分公司總經(jīng)理，預(yù)算外和特殊款項(xiàng)需要批到總公司相關(guān)管理層，比如技術(shù)改造、大額合同、大額預(yù)算變動、資產(chǎn)處置等，則必須報(bào)請總公司審批支出。審批后由分公司相關(guān)財(cái)務(wù)崗進(jìn)行款項(xiàng)支付。

3、會計(jì)核算及稅務(wù)管理

分權(quán)模式下，會計(jì)核算和稅務(wù)管理一般會直接下放到分公司，分公司有單獨(dú)的會計(jì)及報(bào)稅等財(cái)務(wù)人員，分公司的財(cái)務(wù)一般向總公司財(cái)務(wù)及分公司總經(jīng)理雙向匯報(bào)，會計(jì)核算權(quán)力下放對分公司具有較強(qiáng)的激勵作用，但是不利于總公司及時(shí)充分了解分公司詳細(xì)信息。所以，如果采取下放的方式核算，一般是總公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)分公司財(cái)務(wù)的招聘及后續(xù)績效考核及管理，目前，一些良好的集團(tuán)化的財(cái)務(wù)軟件可以做到一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)隨時(shí)查看分公司財(cái)務(wù)核算情況，彌補(bǔ)下放核算方式總公司不能充分了解會計(jì)信息的不足。

分權(quán)模式下，稅務(wù)管理由分公司進(jìn)行管理，有利于了解當(dāng)?shù)刎?cái)稅政策，加強(qiáng)與稅務(wù)部門的溝通，減少企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，分公司財(cái)務(wù)一般和分公司業(yè)務(wù)人員在一個(gè)職場辦公，也有利于接觸到一線業(yè)務(wù)人員，更好地為業(yè)務(wù)人員提供財(cái)務(wù)服務(wù)。

三、投資管理分公司財(cái)務(wù)管理模式的思考及建議

總公司對分公司的財(cái)務(wù)管理模式有集權(quán)模式和分權(quán)模式，在此兩者之間，投資管理公司總分公司間一般可以有多種權(quán)責(zé)安排，現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)中，很多分公司較多的投資管理公司會在省級或者區(qū)域設(shè)置專門的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，這種模式就是一定程度上的分權(quán)管理，但不論何種程度和何種方式的分權(quán)，分公司的財(cái)務(wù)管理都必須保證權(quán)責(zé)明確和權(quán)責(zé)對等，不能因分公司的財(cái)務(wù)管理分權(quán)而引起控制弱化，同時(shí)應(yīng)使分公司的權(quán)責(zé)利統(tǒng)一，以保證能對分公司進(jìn)行有效的約束和激勵。

除了總公司對分公司完全集權(quán)的管理模式下，其他無論何種程度的分權(quán)，都應(yīng)建立對分公司的財(cái)務(wù)審計(jì)制度，形成對分公司的審計(jì)控制。建立有效授權(quán)控制制度、預(yù)算管理、會計(jì)核算和控制制度以及審計(jì)控制制度，將形成對分公司財(cái)務(wù)管理體系。

結(jié)束語

企業(yè)管理離不開財(cái)務(wù)管理，投資管理公司中財(cái)務(wù)管理更是公司重要的戰(zhàn)略決策核心，是穿插于金融市場和價(jià)值管理之間的不可缺的角色。企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員及管理者不僅要遵循某些傳統(tǒng)的原則，還需要了解瞬息萬變的資本市場及財(cái)務(wù)管理發(fā)展趨勢，對企業(yè)經(jīng)營狀況及現(xiàn)金流情況要了如指掌，給企業(yè)所有者和股東們提供強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)保障與支持！