淺談“科技類”企業的財務管理

王慧

（有研科技集團有限公司，北京 100088）

一、轉制科研院所企業發展現狀

（一）轉制科研院所企業的歷史背景

1999年，我國對技術開發類科研機構實施改革。原國家經貿委管理的10個國家局所屬242家工業性科研院所由國家事業單位轉制為全民所有制企業，這些企業被稱為轉制科研院所企業。上述轉制科研院所企業，多數實行屬地化管理，其國有資產、人員編制、勞動工資等均劃歸地方政府管理。轉之后的科研院所企業，部分進入同行業大型企業集團；少數轉制為中央直屬的大型科技型企業，現由國務院國資委管理，即為本文所講的科研轉制院所。

（二）轉制科研院所企業特點

從本質上來說，科研院所轉制是科研機構科技創新模式的改革，從依賴國家財政劃撥經費發展的事業單位轉為自負盈虧的企業，從根據政府計劃開展科研轉向面向市場化需求不斷創新，這是國家科技體制改革發展的一步，也是科研院所改革發展必須面臨的歷史階段。經過轉制后20年的發展，轉制科研院所企業圍繞科技創新和產業發展“兩條腿”探索改革發展道路，一方面極大地提高了科技成果產業化水平，市場作為資源配置的主體在科技創新中開始發揮主導作用。但另一方面，完全市場化也形成了產業共性技術和公共服務“空洞”。轉制科研院所呈現出“產業與科研”“經濟性與公益性”并存的特點，“產研結合”成為其顯著特征。

在很多轉制科研院所企業，都存在“產研結合”的二級單位，這些二級單位并非法人主體，而是根據研究方向不同，在同一法人主體下成立的一個個內設研究室或研究所。該類企業對所屬二級單位的管理模式，概括起來就是“風險管控下的承包制模式”，這種模式脫胎于傳統的“承包體制”，是傳統承包體制的升級版。在這種管理模式下，各二級單位實行財務獨立核算，各自為營，為完成各自考核目標，在研究室內部再次劃小承包單位直至個人。以XX研究院為例，其主要關注并嚴格控制二級單位可能發生的投資（廣義投資）風險、資產損失風險、法律風險、安全生產風險等，年底對二級單位目標完成情況進行考核。

二、轉制科研院所企業現有管理模式

（一）戰略定位

轉企后，如何解決短期內的生存問題，成為XX研究院試水市場化經濟必須面臨的首要問題。這也直接導致XX研究院在轉制初期，更加注重短期經濟行為。這種背景下，二級單位缺乏系統性的戰略定位和發展規劃。歷來以研發為核心任務的二級單位，被定位為利潤中心還是成本中心，也是一個辯證討論了多年的問題。

從科技創新角度來看，二級單位應以研發投入為主，產出共性關鍵技術或公共服務等成果，是成本中心。從產業發展角度來看，二級單位需要通過產品銷售獲得利潤，自負盈虧，是利潤中心。面臨考核壓力，二級單位既要堅守科研，又要從事生產經營。經過多年發展，部分二級單位自主實施成果轉化形成的個別小產業，具有一定盈利能力，但科研實力有所弱化；部分二級單位仍以共性關鍵技術研發為主，但苦于完成利潤考核指標。

長此以往，XX研究院在科研方面，不以創造效益為目標，不是為產業做大做強服務，而是把完成國家縱向科研課題任務當作目標，因而沒有長遠目標，不能做到以研促產，不能形成持久核心競爭力；并且在科研爭項過程中，不考慮未來科研成果轉化及使用效果，單純以攻關關鍵技術進而獲取國家經費支持為目的，未能實現科研力量在某一方面的“積聚”，逐漸喪失了行業影響力。在產業方面，滿足于完成轉制院所企業年度考核的利潤指標，但由于缺乏有效的財務管理手段，導致成本費用率居高不下，加之市場專業化管理水平不高，難以適應市場化發展需求，人員大多“小富即安”，通過科研項目消化產業成本，基本難以考慮產業的長遠發展，無法形成產業發展的內在的支撐力。

（二）組織架構

XX研究院二級單位大多數沒有完備的職能結構，缺乏獨立的采購部門、市場部門、財務部門等部門結構，承受著組織架構不合理所帶來的損失與困惑，單位內部各個小的承包單位（專題組、產業線）既是采購主體又是銷售主體，既是科研主體又是生產主體，崗位職責比較混亂。作為二級單位領導，由于沒有合理的職能組織部門為領導分擔職責、出謀劃策，使他們沉浸于很多具體的、繁雜的事務中，而不能專心考慮重大的、涉及領域整體規劃的大事。

誠然，XX研究院職能部門應為下屬二級單位做好規劃、項目投資、市場、財務等管理工作，但職能部門對二級單位管理主要是以宏觀指導為主，并且大多是事后反饋。以主管產業的部門為例，各二級單位之間經營領域不同，規劃不一致，產業部門既無精力、也無能力抓細抓實。這種情況下，XX研究院應側重于創造靈活的管理體制、機制，讓二級單位主動作為，成為科研院所無形資產潛能發揮的主體。

（三）流程管理

二級單位由于戰略定位不清晰，沒有長期的主業規劃，主要依靠經驗管理，在業務流程上無法精雕細磨，業務流程完善化的成本也較高，難以實現精細化管理。目前XX研究院各二級單位在產業管理中，精細化管理非常落后；并且由于流程不完善使得各二級單位在發展過程中隨意性較大，沒有一定的規范約束，造成效率低下。并且由于各科研室所業務的特殊性，很難用統一的標準進行流程規范，進而導致各科室缺少基本的內控管理流程或者作業流程，目前二級單位在產業管理方面基本上處于“作坊式”的經驗管理階段。

以財務管理流程為例，二級單位設會計核算員，主要負責本單位的預算制定與執行、財務報銷與結賬、相關資產管理等工作，不具備資金管理、財務風險管理等職能；XX研究院財務職能部門負責二級單位財務的資金和報表管理，可以向二級單位提供內部貸款支持，定期檢查二級單位資產管理情況，承擔最終的財務風險。但由于二級單位情況復雜且管理水平不一，且財務管理和供應鏈系統信息化管理水平不高，因此容易存在賬實不符、信息報送不及時等問題，導致在XX研究院財務部門和二級單位之間形成管理“真空”，不利于財務風險的發現和防范。

（四）考核激勵

科研人員是轉制院所的核心競爭力和資源優勢。轉制為企業后，需要大量促進科技成果轉化、優化生產經營的專業化職能管理人員，很多科研人員面臨角色轉變、“學而優則士”，但往往專業背景“同質化”原因，很難適應新的角色和崗位，在經營決策中重技術指標、輕市場需求和投資收益，缺少具有市場化思維的企業家和職業經理人。

二級單位由于缺乏戰略定位以及相應的組織架構，加之流程管理不清晰，難以做到按照人員或者崗位貢獻進行考核激勵，總體上而言平均化程度較高，很難圍繞“價值鏈”開展考核，對重要的創造價值的崗位和人員的激勵力度不夠。另外，在人員流動性上，二級單位由于缺乏自主權，不能實現人才的末位淘汰，導致人浮于事、效率低下的現象難以根治。XX研究院對二級單位囿于傳統的考核體系和思路，將二級單位的利潤全部收繳的方式，也在客觀上打擊了二級單位擴大再生產、進行長期產業規劃的積極性。

三、轉制科研院所企業財務管理的有關思路和建議

（一）“承包制”下財務管理帶來的弊端

毋庸置疑“承包制”，曾經為XX研究院的發展和進步發揮了重要歷史作用，但是隨著時代的發展也產生了許多的問題。

首先，不利于形成核心競爭力，不利于產業做強做大。企業核心競爭力的形成往往是數年的技術、管理積累而成。二級單位數量較多，在利潤指標或科研經費指標的壓力下，將有限的資源分散至一個個很小的專題組甚至個人，人員力量分散，對于培養和形成企業的核心競爭力極其不利。而XX研究院除了關注考核利潤等指標外，對二級單位如何完成指標缺少指導與管控。特別是對于二級單位產業（產品、市場、客戶、能力）的長期規劃、建設和科研領域的長期規劃與建設，基本上沒有很好的管理，在客觀上導致了XX研究院科研、產業核心競爭力的下降和發展速度的緩慢。

其次，二級單位作為效益中心（或科研任務中心），為了完成自身的任務，往往只關注自身科室短期利益而忽視長期利益和研究院的整體戰略規劃，當自身利益與研究院整體利益發生沖突時，還會造成對戰略執行的不到位，一定程度上阻礙研究院整體利益的實現；并且由于有色金屬行業的許多工藝是相通的，為了完成任務，在生產經營方面也產生內部競爭。

再次，成本管控意識淡薄，“小富即安”訴求明顯。科研轉制院所各二級單位成本管控意識普遍淡薄，對本單位實際盈利水平如何缺少明確的認知，究其原因主要在于：一是科研成本與產業成本混淆不清；二是盈利意識淡薄，無主動控制成本的積極性；三是考核精準性不夠，不能科學引導產研結合。

（二）“類公司”管理模式下財務管理的建議

在類公司化的管理模式下，伴隨著經營權和財權的進一步下放，風險必然會增加，所以在放權的同時，要做到松弛有度，加強風險管控，確保資產和資金安全。這就要求財務部門要改變過去對二級單位以經營核算與控制為主導的管理模式，重新構建以風險控制為導向的財務管控模式。

1、加強對重點風險點的監控

防范重要風險，確保資產和資金的安全。針對二級單位存貨與成本等管理短板，將作為一段時間內內控體系建設的重點，包括完善應收賬款及存貨、采購的日常管理。針對應收賬款，建立客戶信用檔案，加強賒銷管理，降低壞賬損失；而對于重要存貨，要定期盤點，并完善半成品、產成品管理，結合最低庫存量確定采購量，杜絕隨意采購，減少跌價風險。

此外，進一步加強合同管理，尤其是大額銷售合同，按照時間進度追蹤合同執行情況，確保預期收益落袋為安。

2、完善各類業務流程

（1）實施EVA管理因素分析，推行全面預算管理。通過EVA管理項目的實施，找出關鍵驅動因素，并進行因素分析。加強全面預算管理，目標分解將它們的短期經營與戰略規劃有機結合，以實現全過程全方位的管控，促進各二級單位成本降低和健康發展。

（2）推動“類分公司”內部流程管理。提高生產經營的規范性。以機電中心為例，加強對生產流程的梳理及中間環節材料的出入庫管理，核定標準成本，以此為基礎監控日常經營成本，從而實現降低成本的目標。

（3）推進財務信息系統供應鏈系統等的建設，提高信息的集中度和流暢度，并將各類監控及管理措施進行程序化，以便更準確及時的發現風險并處理，確保資產安全。

3、實施類公司化運行，推行全成本管理

針對成本意識淡薄，產研成本混淆的情況，在各單位推進全成本管理的思路，按照公司化經營模式加強經營引導與管控。首先明確各單位各環節全年固定支出，該支出不因銷售額或者科研到款的多少而變動，比如人員費、房屋占用費以及設備折舊費等。在此基礎上，進一步做實科研預算和產業預算，明確科研收入及產品銷售收入，在內部對總收入、支出進行匹配。但是對于該類型單位，不能要求成本匹配特別精確，但是能夠合理預測該類單位實際盈利水平，防止“多收多支、少收少支”情況，使成本意識深入人心，真正摸清或者預測產研結合單位的利潤水平。

4、增強財務決策支撐能力

按照子公司管理模式，出具二級單位的模擬“資產負債表”與“利潤表”“現金流量表”等，按月度或者季度出具財務分析報告以及各種專項分析報告，為下一步投資、經營決策提供財務信息支撐。比如，從降低XX研究院經營風險角度出發，綜合考慮XX研究院規劃，按時對二級單位進行成本監控以及分析，從成本變動入手尋找原因，督促各單位切實做好“降本”工作。并結合行業特點及市場規律，制定關鍵財務指標表，定期出具經營導向分析，幫助它們最終實現“增效”功能。

四、結論及建議

我們需要不斷更新知識儲備，在全成本模式下，做實做細全面預算管理，同時注意“收放有度”，順應企業和市場需要，對二級單位建立以“風險”為導向的財務管理模式，建立靈活多變的財務管控體系，最終實現管控風險、明確導向的作用。

但是，科研轉制單位財務管理工作水平的提高不是短時間內可以實現的，需要不斷地去挖掘問題，并創造性地解決問題，以推動企業經營管理的轉變。在企業發展壯大過程中，財務管理工作面臨的問題是千變萬化的，必須不斷完善其財務管理的思路和內涵。