酒店管理人員自我效能感與工作滿意度研究

文/韓燁鎣，浙江越秀外國語學院

1 引言

酒店管理人員現在頻繁的調動崗位或者離職，這是酒店管理工作出現了一定的問題，酒店工作人員對自己能力產生了懷疑，認為自己在今后的工作中無法達到既定目標，所以對自身的前途感到迷茫和沮喪。酒店的工作質量都來自于全體員工的服務，盡快找出酒店管理人員產生這種情緒的原因并解決問題，是現在酒店高層的當務之急。

2 酒店管理人員工作現狀

2.1 自我定位很高，實際工作能力不足

酒店管理人員地位非常重要，很多旅游專業的大學生畢業后就進入了各個酒店進行實習，憑借著學歷迅速當上了管理人員，但是很多學生對自己的定位很高，當上管理人員后卻又不能勝任管理崗的工作。例如：有的管理人員專門學的旅游英語，但是在酒店和國際客人的實際交流中卻非常生疏，不能流暢的使用外語溝通。有的管理人員學的計算機專業，但在酒店計算機出現故障時卻沒有能力及時解決，甚至在錄入客戶信息時都顯得十分生疏。這樣的現象時間一長，每個畢業生對工作滿意度就會降低。酒店現在對管理人員培訓時間短，很多管理人員在工作模式上都遵循著舊模式去管理酒店，這種陳舊的觀念嚴重影響了管理人員的工作情緒。

2.2 管理人員效能感降低對酒店的影響

管理人員在工作中由于得不到好的晉升途徑，逐漸失去了對未來工作的信心，很多管理人員趁年輕去跳槽和轉崗，大量管理人員的流失，給酒店帶來的很深的影響。例如：酒店管理人員在酒店工作時間長，即使能力有限也能接觸到酒店的很多機密，如果他們跳槽會出現泄漏機密的現象，一旦這些管理人員產生想要離開酒店的想法，他們的服務質量也會大打折扣，潛移默化中影響了酒店的口碑，酒店因為他們離開還要招聘新員工，培訓新員工，耗費了酒店的物力，影響了其他員工的士氣。

很多酒店的工作日程都是按計劃進行的，管理人員負責的事務也都很全面，如果管理人員突然離職，酒店的工作效率在一定時期內都會降低，很多工作計劃也陷入了混亂。

2.3 酒店的用人機制不合理

酒店的工作由于技能性較弱，許多工作能力不強，學歷和道德素養不高的人也在酒店工作。酒店高層不重視對這些人的培訓，覺得人才流動性太大，沒有必要為這些新人耗費大量的財力。這些人本身的工作積極性就不高，并且沒有接受過全面培訓，在工作中就會經常出現差錯，加速了工作信心的喪失和人才的流失。

酒店對員工每個月都有績效考核，績效考核的成績和員工獎金掛鉤，現在很多部門的管理人員本身業務素質缺乏，再加上管理人員在工作中不愿意去得罪人或者責任心不強，酒店的績效考核表流于形式，很多員工都不知道自己缺乏的能力，一直都停留在曾經的工作狀態中，不思進取。績效考核從上到下沒有一個規章制度和考核標準，許多管理人員都不知道如何利用考核表來提升員工的積極性。酒店對管理人員更缺乏工作評價機制。例如：酒店管理部門分工不同，在基層的管理人員付出的勞動強度和承受的風險程度，比后勤管理人員要大，在月底分配績效獎金時，兩個部門的管理人員差距很小甚至是沒有差距，這就導致基層的管理人員和員工的不滿，在工作中也失去了積極性。

3 存在問題的原因分析

管理人員效能感降低受到多方面的影響，酒店的管理人員有不少女性，她們對工作也是兢兢業業，但是隨著年齡的增長，很多女性管理層要結婚生子，受到傳統觀念的影響，這些女性既要工作又要回家帶孩子，在精力上很難達到要求，很多女性管理人員的工作效率因此降低，甚至最后不得不離職回歸家庭相夫教子，酒店的規模不同，給管理人員帶來的影響是不一樣的。例如：三星級酒店和五星級酒店比，管理要求、服務質量和設施規模都要小，管理人員就比五星級酒店的管理人員放松，在工作中也有很強的自信感。酒店的管理人員還有等級劃分，部門不同行政能力也不一樣，高層的管理人員由于在薪酬待遇和學歷、經驗方面都比基層的管理人員全面，他們對工作的滿意度和自信心比基層的管理人員要高。酒店在招聘人員時也是重視高學歷的人才，很多高職專業的畢業生和本科畢業的畢業生同時招聘進酒店工作，酒店沒有對他們的能力進行考核和測評，以學歷定高低，有能力的高職畢業生去了基層，缺乏實踐能力的本科生分到了管理層，這就給許多基層管理者造成了心理上的落差，再加上酒店的晉升制度也受到學歷的限制，造成基層的管理人員對未來的工作前景失去了信心。

受到傳統觀念影響，酒店的工作性質在大眾眼里社會地位都比較低，酒店工作的很多年輕人在一線工作十分辛苦，薪酬待遇并不高，在工作中沒有得到尊重和社會大眾的認可。所以導致很多年輕的管理人員紛紛有了轉行的觀念，對酒店的未來發展沒有全面認識，這些年輕人都想趁著年輕早點改行，酒店因此就會失去很多專業人才。

4 如何有效地提升酒店管理人員的效能感

4.1 重視對管理人員的培訓

酒店要重視對管理人員的培訓，管理人員能力上如果有所提升，酒店的工作人員也會跟著提升。管理人員的效能感來自于在工作中的信心，增強信心的主要方式就是提升業務水平。酒店在組織員工培訓時要注意培訓方式，要以團結協作為培訓主題，合力開展對業務能力的培養。例如：酒店在每個季度都要留有充裕的時間去對員工進行培訓，并營造出一個良好的學習氛圍，管理人員在培訓酒店客人接待環節時，可以進行真實場景模擬，讓每個管理人員都體驗自己當客人時如果遇到類似的問題會如何思考，彼此之間進行換位思考，以此來增強管理人員在遇到此類事情時的協調技巧。

員工的能力提升并非一蹴而就，而要不斷的提升，酒店可以制定出長久的培訓方案，對所有的管理層和員工進行一個全面系統化的培訓。例如：酒店可以和外面的培訓機構進行長期合作，把一些管理人員送到培訓機構進行輪訓，酒店也要制定考核計劃，對學習好能夠在自己的能力基礎上，拓展更多的技能的管理人才要予以獎勵，并讓這些學習領頭人親自給員工進行授課。管理人員和員工之間要形成一種傳、幫、帶的形勢，共同在工作中彼此支持，找到默契感和成就感，通過加強培訓，酒店的管理人員在熟悉工作業務后，則會加強自己的責任心，處理好工作中的細節。酒店既然對管理人員進行了全方位的培訓，就要制定一個長久的考核計劃，圍繞著每位員工的服務意識和工作質量，制定出詳細的考核細則。例如：酒店可以讓每個客戶對酒店的工作人員進行考核打分，每個月都評選出幾個服務質量好，工作優秀令客戶滿意度高的酒店管理人員，并予給予他們相應的物質獎勵，以此激勵別的管理人員在工作中積極進取，互相提升業務能力。

4.2 加強管理人員之間的溝通

酒店面臨的現實問題一是大量管理人員工作實效短，跳槽率高，二是不知道這些管理人員離去的真實原因。很多酒店不重視這些管理人員的成長，在工作中片面的去追求業務能力的提升，把對酒店的貢獻和盈利標準當成每月考核的目標。在這樣的工作形式下，管理人員的心理變化和對酒店的意見常常被忽略，最終眾多的因素的結合推動了管理人員的離職。所以酒店要注意各個部門管理人員在工種中的感受，經常了解他們的心里變化，并對他們的工作作出相應的調整。例如：酒店餐飲部的管理人員在制作餐飲過程中長期不能對菜品進行更新，缺乏對創新進去的意識，對工作產生了疲乏感。客房服務部的管理人員天天面對客人，也逐漸失去了耐心，對細節問題處理的不夠到位。酒店的人力資源部可以對這兩個部門的管理人員和員工進行崗位互換，給他們換個環境重新塑造下職業規劃，進入新環境的管理人員都會以新的熱情投入到新的工作當中。

工作人員的效能感低，對工作滿意度不夠，都是因為許多管理人員對自己的職業前景不抱有希望。酒店員工通過自身努力升任為管理人員后，酒店高層就要注重人才的培養。例如：酒店的人力資源部可以聘請職業規劃師對各個部門的管理人員進行座談，針對每位管理人員的工作方向制定出詳細的職業發展計劃，并對現在的每位管理人員的工作水平提出中肯的建議，酒店高層和人力資源部相互結合為每位管理人員制定出一條晉升通道，增強管理人員對目前工作的信心，降低酒店管理人員的跳槽率。酒店在現代的發展中，都有自己企業的獨特文化，很多大型的連鎖酒店的企業文化特別具有品牌意義和戰略方向，酒店不但要注重固定的資產的聚集，還要注重精神資產的形成，用良好的酒店文化增強管理人員的凝聚力。例如：酒店用自己的企業文化去給管理人員進行宣講，并把文化價值觀傳達給每一個人，并在工作中把價值觀落實到實處，管理人員在和客戶溝通時，在布置酒店外觀時，在酒店的日常管理中，都要充分的體現酒店文化的存在。

4.3 在日常工作中提升管理人員的效能感

除了培訓方式，管理人員在日常工作中最能體現效能感的強弱，酒店也要在日常的工作管理中，注重對每位管理人員的全方位的能力塑造。酒店的日常工作比較繁瑣各個部門都要隨時應對不同客戶的喜好，所以酒店工作也具有多方的挑戰性，管理人員的一個決策對酒店口碑傳播起著不可忽視的作用，所以酒店的要在日常工作中善于發現管理人員為酒店所作出的貢獻和努力，用成績來促使管理人員的工作進取心。例如：酒店要有考核細則，管理人員在為酒店作出貢獻，哪怕只是微乎其微，酒店都要有詳細記錄，以此來論功行賞，在召開工作會議時酒店管理層可以對作出貢獻的員工和管理人員進行表彰嘉獎，這樣能讓工人的工作積極性更加濃厚，很多員工在今后的工作中也會把工作做得更為細致。

酒店管理層對工作要合理分配，每位管理人員的技能和業務水平要合理配置，給員工創造機會讓他們積極參與公司的業務決策，征求他們具有建設性的意見，酒店就是要把酒店的資產和管理人員的工作緊密聯系在一起，這樣才能讓管理人員真正感受到使命感和責任感。例如：有的酒店在經營過程中，把一些股份讓出來分配給工作優秀的管理人員，這些管理人員分得股份后，就會在心理上把公司的發展和自身的利益聯系起來，在工作中自我效能也會顯著提升。酒店要實行一套科學的人才評價機制，無論是對剛畢業的學生還是工作時間長的員工，每位員工在工作中的能力、學習態度、培訓進程都不相同，酒店的人力資源部要把每位員工的特長都做一個詳細的統計，酒店對員工也要全方位的進行了解，做到應做的人文組織關懷。例如：人力資源部對管理人員的生日和家里情況都要了解，在管理人員過生日時，酒店的組織部可以給管理人員送上蛋糕卡或者免費住一晚總統套房，給予員工生日福利和關懷，讓每位管理人員都感受到家庭溫暖，從心里上感到酒店高層對自己的尊重，每到節假日酒店的高層可以到困難員工家里去進行走訪慰問，讓員工內心感到溫暖。

一個好的管理人員不僅要有良好的業務水平也要有高等的職業素養，很多管理人員自我效能感差和職業素養低下有很大的關系，酒店在面試招聘時就要注重管理人員的品格修養，這些管理人員要懂得尊重企業文化，對自己的工作和選擇都要有一個自我規劃。酒店各級部門的工作性質不同，唯一相同的就是每個人都要有責任心，去仔細認真的對待酒店的每一處工作。把心中的目標放大，不是在酒店做事，而是要在酒店的任何崗位上做成事，酒店的薪酬規劃也要科學合理，對每一位努力的員工進行合理的獎金分配，每位管理人員既然在酒店中的關鍵崗位任職，就要有自我成才的戰略規劃，做一個企業的智慧型員工，用自己的智慧解決在工作中的實際問題，這樣才能培養出自己的成就感，酒店也要樹立榜樣，給年輕的管理人員樹立一個為之奮斗的目標和超越對象。

5 總結

酒店要想實現戰略性的發展，在激烈的市場競爭中脫穎而出，人才是關鍵的一環，如何留住人才是每個酒店需要思考的問題，酒店在利用管理人員為酒店工作的同時，也要積極去和管理人員溝通，充分的理解他們尊重他們。給他們的營造一個良好的工作環境，讓他們真心的熱愛酒店的工作，并把在酒店的這項工作當成一份事業去完成。