企業財務共享的風險與控制研究

文/陳文芳，建廣播電視大學文經學院

近年來，財務共享理念在我國的許多企業集團中得到了快速發展，紛紛建立財務共享中心，形成了一種新的財務管理模式。財務共享提高了企業的管理效率，降低了管控成本，將業務與財務融合，從而大大提高了企業的管控能力，但實施財務共享建立財務共享中心是一個長期而復雜的系統工程，其涉及到企業集團的戰略、組織、系統、流程、資金、人員等多方面的變革和重組，如果不能有效的防控這些風險，則會增加企業財務共享的實施難度、降低實施效果。

1 企業財務共享的風險分析

財務共享的系統性和復雜性使得企業在推進的過程中，會面臨一系列的風險，需要全面識別和分析。這些風險主要包括：模式定位風險、組織管理變革風險、流程管理變革風險、信息系統建設風險、人員轉型風險等。

1.1 模式定位風險

財務管理作為企業管理架構中關鍵的一環，在財務共享建設之初，就必須考慮要和企業發展的戰略相契合，對財務共享的模式做出選擇。

財務共享服務的模式一般可粗略地分為服務型和管控型。服務型致力于交易處理服務的平臺搭建，管控型則整合了基礎處理和財務監督管理職能。財務共享的模式要和企業總體戰略相匹配，而實際工作中卻因沒有充分考慮企業的管理資源和管理水平等因素，在財務共享模式定位選擇上出現了風險。例如，企業不顧管理資源和管理水平較為薄弱的實際情況，卻成立管控型的財務共享模式，最終發現無法達到預期效果；或者最初選擇了服務型的財務共享模式，卻沒有為管控型財務共享模式留有升級缺口和路徑，給未來轉型升級造成巨大的技術障礙和成本。

1.2 組織管理變革風險

財務共享的實施，伴隨著企業管理模式的調整。財務共享的實施，是對企業內部原有的人事安排、權責制定以及部門間的職能范圍做一次重新的調整，一定程度上打破了原先的管理機制，必然帶來相應的風險。例如，財務共享實施中對部門之間的重新劃分，這一舉措事關部門之間利益的重新調整。企業如果不能對企業的各個利益單元的訴求進行全局通盤的考慮，并且對調整后的權力范圍進行清晰的界定，就很容易造成內部以及部門間的摩擦的風險。

1.3 流程管理變革風險

財務共享的實施，實際上就是流程的變革，是通過對共享的業務流程的梳理，實現對業務流程的標準化、規范化處理，實現共享業務流程的集成和優化。

流程管理變革包含流程制定、新老流程銜接、流程執行以及流程優化等環節或內容，在每一環節或內容中，都有可能發生風險。例如，優化前的流程與優化后的流程之間無法實現無縫對接，優化后的流程處在架空狀態，每一真正落地實施，優化后的流程沒有進行資金流、信息流以及物流之間沒有形成有機整體等風險。

1.4 信息系統建設風險

財務共享在規劃設計、實施和培訓使用上都是個系統性的工程，其信息系統是一個跨區域、多端口、多模塊的大型集成系統。實現財務共享的基礎是要有完善的系統支撐，因此信息系統建設是財務共享戰略達成的關鍵所在。

財務共享的主要平臺是網絡平臺，基于網絡平臺的財務共享最主要的風險體現在信息安全風險上。例如，實行財務共享后數據共享存在風險，對于數據的處理、存儲以及傳輸過程中任何一方面出現問題都會造成信息的錯誤。

1.5 人員轉型風險

財務共享是建立在傳統財務業務基礎上的新制度，新制度相比原有制度，對財務人員提出了更高的要求，涉及人員編制、薪酬和工作地點等問題，容易引發員工的情緒問題，帶來人員轉型風險。

企業實行財務共享制度后對企業財務人員提出了更高的要求，因此相應的也增加了企業管理成本，比如要解雇不合格的原有人員，重新招聘新型財務管理人員。原有員工和新進員工能否適應新型的財務環境，能否運用好財務共享管理系統都存在著一定的風險。

2 企業財務共享的風險控制措施

有效地控制企業在財務共享上的風險，這是企業財務共享的落實與企業可持續發展的核心。企業應當從模式選擇的控制、組織架構的控制、流程管理過程的控制、信息系統建設中的控制、人力資源配置中的控制等多個方面入手，達成企業在管控方面有質的飛躍。

2.1 模式選擇的控制

財務共享服務中心模式選擇的控制要點在于其必須以企業戰略發展為起點，分析企業對于財務共享服務中心的職能定位，并進行研討論證分析選擇。

企業財務共享服務決策的第一個控制點是就對企業戰略規劃、財務共享服務目標和職能進行系統分析，形成可行性分析報告，并在企業內部進行充分溝通討論，明確財務共享服務模式選擇；第二個控制點則是將企業對于財務共享服務中心的定位及模式選擇與財務共享服務中心未來覆蓋的業務單位進行充分討論溝通，獲得關聯單位的反饋及認可，并以正式文件在企業內部進行有效的信息溝通。

2.2 組織架構的控制

組織架構是企業財務共享服務中心建設的重要組成部分，是流程安排的基礎。企業應在財務共享服務模式確定的基礎上，考慮企業管理資源和管理水平，確定財務共享服務中心的組織架構。

在財務共享服務中心組織架構控制中主要涉及設計、調整和監督三個控制內容。 首先，在財務共享服務中心建設初期，應根據財務共享服務中心定位進行職能分析，其中財務共享服務中心模式選擇影響重大。如果定位為服務型財務共享服務中心，則其部門職能主要為賬務、資金和憑證單件管理。其次，隨著企業和財務共享服務中心運行發展，其職能和模式，可能根據市場發展和管理優化，發生組織架構上變化的需要。因此，財務共享服務中心應明確定期對財務共享服務中心部門和崗位職責進行評估的機制，并形成評估報告，納入定期修訂跟蹤機制。最后，在財務共享服務中心的組織架構中，不相容職務分離和信息系統管理崗位的權限管理是日常控制監督的重點。

2.3 流程管理過程的控制

流程再造和整合，是企業財務共享工作的“重中之重”。企業財務共享服務中心對業務流程不斷進行分析、鑒別、改進、優化，使業務流程的效率和質量得以實現最優的持續管理。

企業在實施財務共享服務模式的過程中出現的財務業務流程再造風險，企業可以應在統一的基礎上進行流程改造，重點關注流程關鍵和增值部分，即結合企業的實際情況，設計出統一的會計政策、科目和數據，并在此基礎上梳理出關鍵的業務流程和增值部分，采取多層次的審批流程管控，強化事前防范作用，降低因業務流程改變而產生的風險，同時及時解決流程執行問題，重視流程后續管理與優化，應對規范化、標準化的財務業務流程出現面對一些特殊業務或者內外部環境發生重大變化時所產生的不適應性風險。

2.4 信息系統建設中的控制

財務共享系統的建設本身也存在風險。共享系統的建設時機要把握好，要堅持循序漸進的原則來進行，可以采用“分點上線、逐個擊破”的模式來逐步推進財務共享系統的建設，讓各個分支系統在相互協調的基礎上推行全系統的集成與整合。同時要加強集團內控系統與財務共享系統的融合，可以 ERP 系統為基礎，在系統集成與融合的基礎上搭建一個“安全、高效、靈活、可靠”的系統平臺。

2.5 人力資源配置中的控制

考慮財務共享服務模式的實施過程及業務需求，企業實現對財務人員轉型風險的管控，要明確財務人員職能轉型的具體路徑，幫助其盡快找到適合自己的業務崗位，減少因變革而帶來的抵觸心理，即可向財務共享服務中心業務崗位、參與到企業的財務與風險管理中心和向業務財務融合三個方向進行職能轉型，同時要加強財務人員的業務培訓，提高財務人員的業務勝任能力以減少出錯的風險。

3 總結

財務共享作為一種比較先進的模式，是一個復雜的系統性工程。面對這一新興事物，如何識別其中的風險并加以合理地控制是實務中必須面對的問題。本文通過分析識別風險，探討如何針對性地采取相應的控制措施，希望對實務有一定的指導作用。