安踏 愛拼才會贏

文、圖片提供：陸楊

10月16日，安踏體育發布今年第三季度財報，安踏營收再度增長，漲幅達到10%-20%，此前收購的意大利品牌FILA，漲幅更是高達50%。財報發布當日，公司股票大漲，市值達到了2044億港元。創立28年來，安踏從一個晉江小廠，成長為國內體育品牌的領跑者；從2007年登陸香港資本市場，到如今市值突破千億港元；從家族式的民營企業，到匯聚人才的國際化集團……安踏希望未來10年，從一個以中國市場為主的體育用品集團，成為一家多品牌世界級的體育用品公司。安踏生動演繹了“愛拼才會贏”的精神，成為晉江乃至中國鞋業發展的精彩代表。

起航

美國時間2018年3月4日，舊金山一處街角排起近千人的長隊，他們為搶購一雙新鞋而來，不是耐克，不是阿迪達斯，而是來自中國品牌安踏的KT3-Rocco籃球鞋。這雙以效力于NBA勇士隊的Klay Thompson及其愛犬Rocco為設計元素推出的限量版球鞋，舊金山獲得200雙配額，每雙售價159.99美元（約合人民幣1012元）。在此之前，從來沒有過美國人通宵排隊搶購中國品牌球鞋的場景。這是第一次。

安踏集團董事會主席丁世忠曾表示，回想過去的28年，他做過很多艱難而重要的決定，包括2000年投入幾乎所有資金到央視做廣告；2007年赴港上市；2011年行業危機，安踏轉型成零售公司等等。

創立于1991年的安踏，2001年從福建晉江走向全國，那一年，安踏完成從單一產品到綜合性體育用品運營的過渡。1999年，丁世忠花80萬重金聘請孔令輝擔任代言人。安踏又看準奧運營銷的良機，開創了國內體育品牌在央視這一國家級平臺上做廣告的先河。“我選擇，我喜歡”，這句廣告語甚至成為流行語。2000年悉尼奧運會，孔令輝實現大滿貫，登上人生巔峰，安踏當年銷售額則突破3億元。

2007年7月10日，安踏走向更廣闊的資本市場。安踏體育在香港聯交所掛牌上市，面向全球發售6億股，僅公開發售部分就錄得183倍超額認購，一度創造了中國體育用品行業的融資額最高紀錄。

從悉尼奧運會到北京奧運會，體育用品全行業飛速增長。盛極必反，激進擴張之后，因為產能嚴重過剩，危機顯露。2012年“關店潮”爆發，很多企業被拖入了惡性循環的泥潭。安踏的營收也在這一年首次下跌。

安踏深入終端，并找到了問題所在：在“品牌+批發”模式下，品牌商與市場脫節，無法真正了解消費者需求。安踏在零售終端深度變革，并提出“只有一個甲方”的概念，即品牌商和分銷商都必須面對最終的甲方——消費者。轉型成品牌零售型公司之后，安踏僅用兩年就走出危機，逆勢而上，在2014年上半年重回升勢，實現營業收入41.2億元。

駐錨

當人們普遍認為安踏的下一步是走向海外市場時，這家廣告語為“永不止步”的本土品牌卻選擇了停留。丁世忠曾公開說：“中國市場太大了，國內還有5億人買不起安踏的鞋，未來5年內，爭取成為中國最大眾的體育用品品牌，將是安踏最主要的戰略目標。”

2013年9月，安踏推出加內特第四代簽名球鞋KG4，定價為399元。對于一款專業級別的籃球鞋而言，399元可以說是冰點價格，接下來的幾款球鞋也都堅持了399元的定價。這場399元卡位戰幫助安踏迅速贏得了口碑和市場關注度。但性價比并不意味著打價格戰。小米的雷軍曾說：“性價比是一種價值觀、一種商業模式、一種核心能力，背后是對效率的極致追求和死磕產品的決心?！?/p>

丁世忠認為，一家零售企業的核心競爭力包括產品力、零售力、品牌力三方面。其中產品力是第一位的。

2005年，安踏贊助CBA時曾提出，要CBA球員穿安踏籃球鞋上場打球。這個條件遭到了運動員的集體抵制，因為運動員穿慣了國外品牌，害怕因為這個影響比賽成績?？杉夹g短板是事實，最終安踏決定投資建立運動科學實驗室。

如今，安踏的運動科學實驗室是全行業唯一的國家級運動科學實驗室，擁有龐大的“腳型”數據庫，專利數量超過600項。安踏的研發投入占銷售成本比率也一路走高，2017年達到最高的5.7%。2018年雖回落至5.2%，但仍穩居國內第一。目前，安踏為全世界36個國家隊提供最專業的運動裝備，甚至技術要求最高的冬季項目裝備，安踏也達到了世界一流的水平。

丁世忠曾在演講中提過一個問題：“請問，美國男孩打籃球，與中國男孩打籃球有什么不同？”他的答案是：“美國男孩基本在木地板和塑膠地板上打球，而中國男孩因為場地有限，大多在水泥地上打球。”所以前者穿的籃球鞋，彈性是重要考核指標，而后者的鞋子更關心如何才能不傷到腳。安踏的鞋子就是做給這些在水泥地上打球的孩子們的。

“中國的品牌，如果還在拼價格，沒有出路?！倍∈乐艺f，“必須要賦予品牌文化價值，從‘買得起’到‘想要買’?！彼J為，新零售的本質是能夠通過對于數據的運營，精確地了解消費者的需求。如今丁世忠出去演講時特別愛舉KT3的例子，“中國人做的鞋可以賣上千元，還被哄搶，這在過去是想也不敢想的。”

揚帆

根據相關數據顯示，2017年我國運動鞋市場，安踏以6.88%穩居第一。我國運動鞋市場規模從2010年的541億元增長到2017年的1025億元。也是在2017年，丁世忠喊出那句著名的口號：“不做中國的耐克，要做世界的安踏?！?/p>

早在2009年，安踏就以約3.25億元的價格從百麗國際手中收購了FILA在中國地區的商標使用權和經營權。當時，FILA正處于巨虧狀態，但十年之后的今天，FILA有望成為安踏集團旗下第二個年銷售額突破百億的品牌。

8月26日，安踏體育2019半年報，首次披露了FILA的核心數據。截至今年上半年，FILA實現營業收入65.4億元，貢獻了44.1%的整體收益；安踏品牌實現營業收入75.9億元，貢獻比達到51.2%，FILA差不多能和主品牌平分秋色。FILA和安踏品牌營業利潤分別錄得24.423億元和18.944億元，較2018年的17.189億元和10.470億元分別增長42.1%及80.9%。

安踏在財報中將FILA收益的增長歸因于三點：品牌及產品的市場認知度不斷提升；零售業務的強勁表現以及實體店增加和店效提升；電子商貿的發展。

安踏收購FILA，在很大程度上是實現優勢互補。意大利老牌主要走高端運動路線，在國際品牌效應和科研方面有優勢。被收購后，安踏給予FILA足夠的獨立性和自主權，保持了FILA品牌的獨立運營。與此同時，安踏在本土影響力以及人力、零售、供應商和物流供應鏈等硬件環節給予支持，FILA可以高效地推進零售精細化管理，迅速搶占市場份額。

FILA在中國市場做出具有基調性意義的戰略定位：運時尚。FILA與主品牌安踏不同，采用全直營的零售模式，從總部到零售端形成扁平化管理，優勢在于對市場消費趨勢進行快速反應，這對于定位時尚的運動品牌而言至關重要。除了頻繁與時尚品牌進行跨界聯名，FILA代言人幾乎都是演藝明星，2019年上半年與明星藝人合作已經有130人次。2018年，FILA成為第一個同時是目前唯一登上米蘭時裝周的國際運動品牌。

出海

FILA取得成功后，安踏在國際品牌運營方面也變得更加成熟和自信。尤其是在2016年之后，安踏集團多品牌發展戰略的步伐開始加速。

2016年2月，安踏斥資1.5億元引入日本知名功能運動服裝品牌Descente，主打滑雪用品；此后，將國外著名運動品牌Sprandi收入囊中；2017年2月，安踏成立合資集團，在大陸地區獨家銷售及分銷Kolon Sport產品；同年8月，安踏以6000萬港幣收購香港中高端童裝品牌Kinkow。基于這些品牌，安踏也提出了“單聚焦、多品牌、全渠道”的發展戰略。

丁世忠在2017年安踏集團年度盛典上說：“過去我們談了很多全球化的理想，2018年我們要積極實踐，實現戰略布局全球化。”去年12月7日，安踏發布公告稱，由安踏體育領銜的收購團正式向芬蘭體育用品集團Amer Sports發出了收購邀約。今年8月，Amer Sports申請從赫爾辛基證券交易所摘牌，收購正式完成。交易完成后，安踏集團持股57.9479%、方源資本和Anamered Investments各占約21%，騰訊通過方源資本參與。其中安踏付出的代價過半，超過25億歐元。而這也成為中國服裝行業歷史上最大一筆并購案。

Amer Sports于1950年在芬蘭成立，旗下擁有網球拍品牌威爾森、登山鞋品牌薩洛蒙、棒球具路易斯威爾、戶外裝備品牌始祖鳥等，從戶外產品到健身產品均有涉足。但其旗下各品牌還未在中國有太多布局，安踏通過并購既能夠提升全球影響力，還能夠把這些品牌帶進國門，總體來看利大于弊。

完成收購后，安踏集團旗下的品牌數量已經增至23個，品牌涵蓋大眾、中高端、高端品牌，已形成較完整的價格梯隊。產品涉及綜訓、跑步、滑雪等8大領域，產品渠道覆蓋全面。安踏首次在財報中提出三大品牌群的說法——以安踏、安踏兒童、Sprandi和AntapluS為主的專業運動品牌群，以FILA、FILA Fusion、FILA Kids和Kingkow為主的時尚運動品牌群，以Amer Sports、Descente、Kolon Sport為代表的戶外運動品牌群。

安踏曾對外表示，在正面戰場上，耐克的優勢在中短期很難撼動，而安踏收購Amer Sports則可以在細分市場上迅速占領高點，形成差異化競爭的新對峙格局。

安踏上市十多年以來，用亮眼的數據、優異的業績完美詮釋了安踏“永不止步”的品牌精神。