組織變革、群體工作不安全感與組織績效

董甜甜，陳維政 ，陳玉玲

(1.四川大學 商學院，四川 成都 610065；2.西華大學 管理學院，四川 成都 610039)

一、引 言

在科技迅猛發展，全球化競爭日益激烈的社會背景下，組織往往通過變革來提升競爭優勢，以應對生存與發展的壓力。從并購重組、管理職能調整，到日常工作流程的優化，組織變革日益頻繁甚至常態化。近年來中國全面深化改革按下了快進鍵，產業和經濟的轉型升級使得企業往往通過變革來提供動力。但是，從變革的成效來看，有些變革并沒有達到預期的目標，反而使員工對工作以及未來的發展產生不安全的感受[1]。工作不安全感會影響員工對變革的態度和行為，形成對變革的抵制，進而導致組織變革失敗。

工作不安全感雖然是員工對當前工作的存續性和穩定性受到威脅而缺乏控制的主觀感知[2]，但卻可能在成員之間對組織未來的談論中發酵、擴散，在組織成員中產生缺乏工作安全感的共同認知[3]，在組織內形成一種工作不安全感的普遍氛圍[4]。這種群體的不安全感知會對個體和組織產生影響。一方面是因為群體工作不安全感會導致個體關注組織中不安全的一面，引起“皮之不存，毛將焉附”的擔憂；另一方面，當個體發現自己對工作的感知與群體中共同建構的感知不一致時，可能改變自己的想法以保持與其他人一致。Sora等[3]認為，在集體主義文化中，群體工作不安全感比個體工作不安全感對個體行為的解釋力度更大。因此，相對于工作不安全感引起的個體對組織變革抵制的影響程度，群體工作不安全感導致的群體對組織變革的抵制，其影響程度可能更為突出。

為此，本文以中國企業員工為調查對象，研究群體工作不安全感與組織變革及其績效之間的關系，揭示群體工作不安全感在組織變革與組織績效間的作用機制，并分析變革型領導的影響作用。本文的貢獻體現在：(1)已有研究主要基于工作不安全感對個體的影響視角，本文從群體工作不安全感視角研究其對組織績效的影響，拓展了已有的研究，也豐富了相關研究文獻。(2)已有基于個體工作不安全感的研究認為，工作壓力源對個體工作績效產生不利影響，而資源保存理論認為，個體除了產生壓力感知和公正感知之外，個體在應對壓力的過程中是否能夠獲得心理授權非常重要。本研究關注這一過程機制，強化了資源保存理論在群體工作不安全感領域的解釋力。(3)對組織變革與群體工作不安全感影響組織績效的過程和機制進行了深入分析，研究結論對于中國企業進行組織變革，進一步提升組織績效具有較大的現實價值。

二、理論分析與研究假設

(一)組織變革與組織績效

環境動蕩與競爭加劇給企業的生存、發展帶來了巨大威脅，為了提高企業的適應能力，越來越多的企業進行組織變革。D’Aveni和Gunther[5]認為，組織只有通過不斷實施變革，才能在具有動態性和復雜性的超級競爭環境中獲取和保持競爭優勢。Donaldson[6]認為，績效的下滑給企業帶來生存危機，迫于績效壓力，組織通常進行變革。一系列實證研究結果驗證了上述觀點。曾楚宏和吳瀚[7]發現，信息技術的組織變革對組織績效具有顯著的正向影響作用。霍明[8]的研究表明，組織戰略、業務流程、組織結構變革和市場績效、財務績效、組織績效呈正向關系。kerlavaj等[9]發現，業務流程變革促進了組織績效的提升。胡浩[10]的研究揭示，傳統制造業借助內部創新或風險投資開創新的業務，并通過戰略更新活動促進組織變革，從而對變革績效產生顯著的正向影響。劉俊英[11]的研究也肯定了戰略變革給企業業績帶來的正向影響。上述成果盡管將組織變革分解成多個維度時，其與組織績效的關系并不完全確定，但總體而言，支持組織變革對組織績效產生正向影響的結論。為此，筆者提出如下假設：

假設1：組織變革對組織績效有顯著的正向影響。

(二)群體工作不安全感與組織績效

情緒事件理論認為，組織變革是一系列觸發員工強烈和持久的情緒反應的工作場所情緒事件，變革會引發工作不安全感。已有研究發現，個體和群體層面的員工情緒影響他們在變革過程中的行為和變革結果[12]；與消極結果緊密相關的工作不安全感，既有成員對工作缺乏安全的認知成分，也有對維持所希望的存續性的無助感等消極情緒成分[13]。因此，工作不安全感作為消極的變革認知與情緒反應會影響員工在變革中的行為，員工可能會在陷入對失去重要工作甚至失業的無助中無心工作，并最終對組織變革成效產生負面作用。

雖然目前尚缺乏群體工作不安全感對組織績效影響的實證研究，但現有研究表明，群體工作不安全感與個體工作不安全感有著類似的不利影響，如群體工作不安全感被證明與工作滿意度、組織承諾、組織信任等負相關，與離職傾向正相關[14]。L?stad等[4]認為，在工作場所中個體不僅會感受到基于對自己的工作狀況評估而產生的工作不安全感，也可以感知到工作場所彌漫的工作不安全感。高工作不安全感會導致較多的員工離職，還會導致員工低水平的健康狀況和高水平的情緒耗竭，而情緒耗竭會使員工自尊受損，引發沮喪、緊張、暴躁等負面情緒[15]。按照情緒感染理論，負面情緒對員工績效產生消極影響，會在群體成員之間感染、傳播，進而對整個組織績效產生不利影響[16]。為此，筆者提出如下假設：

假設2：群體工作不安全感對組織績效有顯著負向影響。

(三)員工績效自我效能的中介效應

自我效能是人們對自我能力的總體認識或整體感覺，是相信自己能在特定的情境下實施有效的行為。按照社會認知理論，自我效能是個體投入到創造性活動的一個核心機制，自我效能感的來源主要有四個方面：社會說服、間接經驗、心理狀態和成功體驗。拓展這一理論到組織績效領域，我們認為，組織變革和群體工作不安全感均可以通過影響以上四個方面進而影響員工對自身創造工作績效能力的信心或信念(即員工績效自我效能)，并最終對組織績效產生顯著的間接效應。

首先，資源保存理論認為，個體主要通過與周圍情境要素開展互動而獲得或損失心理資源，而領導和同事是員工接觸到的最直接的情境要素。當組織變革引起群體工作不安全感時，領導和同事關注職工利益，注重溝通、協調，就會緩解員工的焦慮心態，從而具有社會說服的作用。其次，從組織行為學視角看，組織變革不確定性引發的工作壓力具有積極意義。工作壓力可以激發具有責任感、使命感的員工通過間接的模仿和學習來提升自己的專業技能，從而有機會獲得更高的員工績效所需的間接經驗，也會使員工以積極的工作、較好的績效來面對變革。再次，組織變革是一種壓力源，對員工產生的負向影響更多是源自組織變革給員工心理造成的不確定性，而不是變革本身[17]。當組織變革與員工的共同價值觀和利益觀相一致并得到員工支持時，員工的恐懼、焦慮、壓力等就會消失，有利于激發員工績效自我效能。最后，組織變革的幅度越大、程度越激烈意味著員工必須擁有更多的技術和知識，因而有可能創造性地完成工作任務，獲得更多成功的績效提升經驗和經歷。為此，筆者提出如下假設：

假設3：組織變革通過正向影響員工績效自我效能間接正向影響組織績效。

(四)群體工作不安全感的調節效應

員工績效相互作用理論認為，員工績效是員工與情境因素相互作用的結果。如上所述，盡管組織變革有助于激發員工績效自我效能，但這種激勵在不同的群體工作不安全感中產生的作用有可能不同。我們認為，群體工作不安全感至少可以從三個方面對組織變革對員工績效自我效能的正面效應產生抑制作用，從而弱化其對組織績效的正向影響。其一，組織變革雖然有助于激發員工績效自我效能，但也會給員工帶來不安全感。在高群體工作不安全感情境下，如缺少發展機會和發展空間，看不到晉升希望和美好的前景時，員工績效可能會明顯下降。其二，激勵理論認為，需要產生動機，動機決定行為，行為決定結果。組織變革會使員工產生緊張不安的心理狀態。這種狀態可能是出于工作安全保障缺乏或期望的升職、加薪機會較少等。在高群體工作不安全感情境下，員工的需要無法得到滿足，就失去了主動模仿和學習的動機，因而難以獲取更多的員工績效所需的間接經驗。其三，組織變革的目的是激發員工努力創造績效，實現組織目標。但達到這種目的需要依賴于良好的保障制度和措施，如提供舒適、穩定的工作條件，或者通過晉升、加薪等方式予以確認或體現。在群體工作不安全感環境下，員工的工作延續或發展前景一片渺茫，由員工績效帶來的成就感就會減退或消失，也就不可能積累更多的成功經驗。基于上述分析，我們推測，在高群體工作不安全感下，組織變革對員工績效自我效能的正向激勵效應較弱，進而弱化了其對組織績效的影響，而在低群體工作不安全感下，組織變革對員工績效自我效能的正向激勵效應更強，進而強化了其對組織績效的影響。為此，筆者提出如下假設：

假設4：群體工作不安全感調節組織變革與員工績效自我效能的關系，相對于低群體工作不安全感下的組織變革，高群體工作不安全感下的組織變革對員工績效自我效能的正面效應相對較弱。

三、研究工具

本研究采用問卷調查方法取得研究數據，兩個數據搜集階段共發放840份問卷，回收有效問卷685份，有效問卷回收率為81.55%。被調查的對象中，男性占48.7%，女性占51.3%，76%以上的調查對象接受過大專及以上教育；30歲及以下的占43.4%，31歲及以上的占56.6%；普通員工占40.8%，基層管理人員或基層專業技術人員占28.1%，中、高層管理人員或中、高層專業技術人員占31.1%；組織性質方面，國有或國有控股企業與民營或民營控股企業分別占32.3%和36.8%，外資或外資控股與其他分別占25.8%和5.1%。

組織變革測量選用Lee等[18]在中國情境下施測的量表，同時加入霍明[8]與盧中原[19]等量表中的題項。通過歸類分析，首先得到23個組織變革的初始題項，然后，由兩名研究者背靠背地分別對上述題項進行整理、歸類和編碼，對有意見分歧的題項進行面對面的討論，在刪除不能形成統一意見的題項后，最終形成由20個題項組成的組織變革初始問卷。

初始問卷于2017年3—4月針對四川省的企業員工進行了第一階段數據搜集。該次調查共發放問卷265份，回收有效問卷205份，有效問卷回收率為77.36%。在對問卷的所有題項進行獨立樣本t檢驗后，本研究進行了探索性因子分析，刪除因子載荷低于0.5以及跨載荷高于0.4的題項，剔除題項數少于3的因子，最后保留了14個題項，并根據題項內容命名為管理改進、客戶導向和裁員重組三個維度，三個維度的Cronbach’s α系數分別為0.86、0.77和0.76。第二階段數據搜集集中在2017年5—8月，共對成都、北京、南京、徐州四地39家企業進行了正式問卷調查，該次調查共發放問卷600份，回收有效問卷480份，有效問卷回收率為80%。

除組織變革量表外，本研究其余量表均采用成熟量表，為避免趨中效應，所有量表題項均采用Likert6分度進行測量。具體地，工作不安全感采用L?stad等[4]開發的測量量表(這是目前國內外僅有的直接對群體工作不安全感進行測量的量表)，該量表共有8個題項，代表題項為“在我的工作場所，普遍存在對失去工作的焦慮情緒”“在我的工作場所，對未來的工資增長有一種普遍的焦慮情緒”；組織績效采用Wang等[20]開發并在國內普遍使用的組織綜合績效量表，該量表包括“競爭地位”“員工士氣”等7個題項；員工績效自我效能采用修訂的Tsui等[21]開發的任務績效問卷，該問卷包括“我的工作質量能夠高于平均水平”等6個題項；變革型領導采用國內學者孫永磊等[22]開發的量表，該量表共有13個題項，代表題項為“領導能夠以身作則，是我們的好榜樣”“領導會激勵我在日常工作中思考解決問題的新方法、新思路”“領導很了解我的個人狀況，并會充分考慮我自身的需求”。此外，本研究選擇學歷、職位和組織性質作為控制變量。

四、數據分析與假設檢驗

(一)驗證性因子分析

本研究采用SPSS19.0進行統計分析。通過對理論模型的四個變量(組織變革、群體工作不安全感、員工績效自我效能和組織績效)進行驗證性分析，以比較單因子、二因子、三因子、四因子、五因子模型檢測四個變量之間的效度，檢驗結果如表1所示。

表1 組織變革驗證性因子分析結果(N=480)

注：M1虛擬所有題項為一個維度，M2虛擬裁員重組與客戶導向維度合并，M3 虛擬客戶導向與管理改進維度合并，M4虛擬裁員重組與管理改進維度合并。

從表1可以看出，四因子模型的各項指標顯著優于其他因子模型且達到了理想的水平，表明這四個部分確實測量了四個不同的內容。此外，本研究采用Harman單因素檢驗法對同源方差誤差性和多重共線性的嚴重程度進行了檢驗。即將問卷的全部題項納入SPSS19.0，通過未旋轉的主成分分析，提取出特征值大于1的因子，并觀察第一個因子的變異解釋量。由于本研究提取出的13個特征值大于1的因子解釋了總變異量的68.79%，且第一主成分因子的解釋變異量為24.11%，根據Lee等[23]提供的標準(采用未旋轉的主成分分析得到多個因子且第一個因子的變異解釋變量不超過40%)，因此，本研究數據的同源誤差性并不顯著，不會影響研究假設的數據分析和驗證。

(二)變量的描述性統計分析

表2報告了組織變革、群體工作不安全感、員工績效自我效能、組織績效等各變量的平均值、標準差和相關系數。從表2可以看出，組織變革與員工績效自我效能(r=0.17,p<0.01)和組織績效(r=0.33,p<0.01)為顯著的正相關關系；群體工作不安全感與員工績效自我效能(r=-0.27,p<0.01)和組織績效(r=-0.21,p<0.01)呈顯著的負相關關系；員工績效自我效能和組織績效(r=0.44,p<0.01)呈顯著的正相關關系。初步驗證了本文的假設1和假設2。

表2 主要變量的相關分析

注：*表示P<0.1,**表示P<0.05，***表示P<0.01，下同。對角線上括號內為內部一致性系數。

(三)組織變革、群體工作不安全感對組織績效的影響

通過層級回歸分析來檢驗本文假設，層級回歸的具體結果如表3所示。模型2顯示，組織變革對組織績效有顯著的正向影響(β=0.33,P<0.01)，模型3中加入群體工作不安全感變量，回歸結果顯示，組織變革依然對組織績效有顯著的正向影響(β=0.30,P<0.01)，而群體工作不安全感則對組織績效產生顯著的負向影響(β=-0.25,P<0.01)。本文的假設1和假設2得到了進一步驗證。

表3 層級回歸結果

注：ZB代表組織變革；QTBAG代表群體工作不安全感 ；YJZX代表員工績效自我效能。

(四)員工績效自我效能的中介效應

表3的模型5顯示，組織變革對員工績效自我效能的影響系數為0.16，在1%的顯著性水平上顯著，表明組織變革對員工績效自我效能有顯著的正向影響作用。模型6的回歸結果顯示，將組織變革、群體工作不安全感同時放入回歸方程后，組織變革對員工績效自我效能的正向影響作用仍然顯著，群體工作不安全感對員工績效自我效能有顯著的負向影響作用。模型8的回歸結果顯示，將員工績效自我效能和組織變革、群體工作不安全感同時放入回歸方程后，員工績效自我效能對組織績效有顯著的正向影響作用，組織變革對組織績效的正向影響作用減弱，而群體工作不安全感對組織績效影響作用雖然為負，但不顯著。上述結果表明，員工績效自我效能對組織變革與組織績效的關系起到了部分中介作用，假設3得到了驗證。

(五)群體工作不安全感的調節作用

表3的模型7顯示，組織變革與群體工作不安全感的交互項系數為-0.15，且在5%的顯著性水平上顯著，這表明，群體工作不安全感對組織變革和員工績效自我效能的關系有顯著的負向調節作用。另外，采用Aiken和West[24]的方法得到的簡單系數結果顯示，在低群體工作不安全感條件下，組織變革對員工績效自我效能有顯著的正向影響作用，而在高群體工作不安全感條件下，組織變革對員工績效自我效能的正向影響作用不再顯著，由此，假設4得到了驗證。

五、拓展性研究

(一)組織變革對群體工作不安全感的影響

群體工作不安全感的形成是由于工作壓力源引起的。已有工作壓力源研究成果主要識別了個體層面的影響因素如角色特征、工作任務特征等，較少涉及群體或組織情境層面壓力源形成原因的討論。我們認為，組織變革會對群體工作不安全感產生影響，進而對員工績效自我效能和組織績效產生影響；為了有效地指導組織變革，有必要探討組織變革與群體工作不安全感的關系。Allen[25]認為，員工對變革管理的感知、變革頻率、變革的可預測性、開放性、組織成員參與程度等均會影響組織的安全感與不安全感。Sora等[3]在對裁員幸存者的研究中指出，發生裁員的組織存在著工作不安全感環境。變革內容決定了變革的影響范圍和程度，給員工帶來的影響也不同[26]，如戰略調整、并購重組等變革比產品與服務變革更加影響員工的壓力感。為此，我們根據題項內容命名的三個維度(即管理改進、客戶導向、裁員重組)研究組織變革對群體工作不安全感的影響。檢驗結果如表4所示。

表4 組織變革對群體工作不安全感的影響

由表4可知，管理改進、裁員重組均對群體工作不安全感產生顯著影響，但不同的是，管理改進負向影響群體工作不安全感，而裁員重組正向影響群體工作不安全感。客戶導向雖然也對群體工作不安全感產生正向影響，但不顯著。

(二)變革型領導的調節作用

資源保存理論認為，失去有價值的資源或面臨這種威脅；獲得有價值資源的因素不充分及獲得的保護或培育有價值資源的途徑不清晰是個體產生不安全感的主要情境。因此，組織變革中若涉及失去有價值的資源或面臨這種威脅就會導致群體工作不安全感，而組織若能夠提供對有價值資源的保護途徑和保護因素則會抑制工作不安全感的產生。按照資源保存理論，領導的作用是一種能夠降低不確定性的資源，能夠對組織變革引起的群體工作不安全感起到抑制作用。近期也有學者指出，變革型領導所強調的愿景激勵、授權、敏感下屬需求等特質與有效降低工作不安全感的行為如充分溝通、為下屬提供參與機會、公正感等領導行為具有高度的相似性[27]，因而可能顯著降低因失去有價值的資源或面臨失去有價值資源的威脅可能導致的群體工作不安全感。為了提高組織變革的成效，我們研究變革型領導在群體工作不安全感與員工績效自我效能中的調節作用以及組織變革的不同維度對員工績效自我效能的影響。檢驗結果如表5所示。

從表5中的模型1可以看出，群體工作不安全感與變革型領導的交互項系數為正，且在5%的顯著性水平上顯著，這表明變革型領導對群體工作不安全感與員工績效自我效能的關系具有正向調節作用。另外，表5中的模型2和模型3顯示，管理改進、客戶導向均對員工績效自我效能產生顯著的正向影響。模型4顯示，裁員重組雖然也對員工績效自我效能產生正向影響，但影響作用并不顯著。

表5 變革型領導的調節作用及組織變革對員工績效自我效能的影響

六、結論與啟示

本文旨在探討組織變革與群體工作不安全感對組織績效影響的過程和機制。研究結果表明，組織變革通過激發員工績效自我效能從而對組織績效產生正向影響；群體工作不安全感通過抑制員工績效自我效能間接對組織績效產生負向影響；群體工作不安全感通過抑制組織變革對組織績效產生的正向影響進而弱化了其對組織績效的影響；組織變革中的管理改進和客戶導向并不會在員工中形成不安全感，同時又具有提升員工績效自我效能的作用；變革型領導行為能夠增強員工對變革的信賴，提高員工對組織變革結果和自身利益保障的信心，降低裁員重組對群體工作不安全感的影響。這一研究結論對企業管理實踐具有重要的啟示意義。

首先，組織變革和降低群體工作不安全感對于企業的發展至關重要。在當前，隨著科技的迅猛發展和全球化競爭的日益激烈，企業面對的生存與發展壓力日趨增大。在此背景下，企業應當不斷進行組織變革，提高員工績效自我效能，進而引起組織績效的提高，才有可能在激烈的市場競爭中保持優勢地位。

其次，組織變革的目標是追求組織整體利益最大化，這雖然與大部分員工的期待相一致，但組織利益最大化的實現可能會對組織內各個主體的權利和利益進行重新分配，由此給個人和群體帶來影響和沖擊，從而在員工中形成群體不安全感，影響到組織變革的順利實施。本文的研究結果發現，組織變革中的管理改進和客戶導向兩個維度并不會在員工中形成群體不安全感，同時又具有提升員工績效自我效能的作用。這啟示正在進行變革或準備實施變革的企業應當從管理改進和客戶導向兩個維度著手，減少或消除組織變革帶來的不利影響。

最后，本文發現裁員重組既難以提升績效，又容易在員工中形成群體工作不安全感，使員工對組織變革進行抵制。為此，企業在組織變革中應當慎重選擇裁員重組這類較極端的變革措施，如果不得不采用，那么企業積極輔以變革型領導行為來提高員工對組織變革的信賴，增強員工對組織變革結果和自身利益保障的信心，以降低裁員重組對工作不安全感帶來的影響。