小米集團：企業生命周期劃分

文/戴欣宇 方昕 戚含希

本文從李業提出的修正企業生命周期理論模型角度著手分析，考慮到因生命周期影響到公司的戰略選擇，故可從不同的戰略時間點劃分公司的生命周期節點。本文以小米集團為例，通過對小米集團的戰略選擇進行分析實現對企業生命周期的劃分。

隨著我國“互聯網+”、“萬眾創新”等成為時代關鍵詞，互聯網行業不斷發展已經成為我國經濟轉型期的重要角色。《中國互聯網行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》顯示，我國互聯網網民數量不斷增加，互聯網應用領域仍有較大發展空間。在行業內競爭者爭相瓜分市場的同時，巨大的發展潛力擴大了互聯網領域市場需求，引得無數潛在競爭者加入，在不同的企業生命周期節點選擇對應的頂層戰略決策作為掌舵人之間的較量，對公司發展影響深遠。

小米集團概述

小米集團（簡稱小米），一個自2010年3月在北京成立以來，保持著令世界驚訝增速成長的互聯網科技企業，有著太多耀眼的成就。“首次開放預定兩日內預定超30萬臺”，“在推出首款智能手機3年后成為中國大陸市場出貨量排名第一的智能手機公司”，“成立4年后年銷售額突破100億美元”，“正式進入印度市場三年半后成為印度市場出貨量排名第一的智能手機公司”。

在行業內競爭者已近飽和的狀態下，小米恰如其對MIUI“為發燒而生”的定位，異軍突起于成立八年后在港交所掛牌上市，成為中國第五大互聯網公司，這與其抓住每個戰略機遇進行戰略調整密不可分。

企業生命周期理論選擇

Ichak Adizes將企業生命周期分為成長階段和老化階段,形象地描述了企業整個生命周期的形態變化,并依次將各個具體階段分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期、貴族期、官僚期和死亡期。其提出的模型未設置縱坐標,無法以數量衡量企業生命周期的不同階段。另外,各階段劃分所用的專業術語前后不一致。如在成長階段用生物學術語描述,而老化階段卻用反映組織老化的管理學術語描述,故在表述上不夠嚴謹。本文使用李業提出的以銷售額為縱坐標的修正模型將企業生命周期依次分為孕育期、初生期、成長期、成熟期和衰退期，將小米成立日作為初生期開始點展開分析。

基于戰略選擇的生命周期劃分

（一）初生期

小米在初生期體現出成本領先的戰略。初創期小米的扁平化管理模式，是典型創業體制，這種架構相對體量龐大的蘋果、三星等本身就占據優勢。且小米作為互聯網公司，員工多為年輕人，易接受改變，又因公司本身的輕體量，容易結合市場情況實時作出創新，迎合市場波動。小米的扁平化管理壓縮管理層次，縮減職能部門、機構、人員，使得不同管理層級間的信息溝通交流壁壘削減，利于上傳下達，使公司決策開放融合業界頂尖人才，從而有效提高了公司效率且使公司決策不易預判。

小米的營銷渠道高效且成本低，雷軍塑造明星企業家形象，積極運用新媒體手段擴散傳播內容，這種營銷方式不僅有助于銷售，還能一定程度上獲得用戶反饋，在拉近用戶與小米距離，提高客戶忠誠度的同時，有效反饋完善產品，提高用戶體驗感。而在線直銷降低了小米的銷售成本，影響在價格上，使小米可以有資本以比同行業低的價格進入市場，實現市場滲透。在初創期，成本領先戰略使得小米鋒芒畢露，迅速占領市場一席之地并“圈粉”無數。

小米作為初創自研型科技企業，盡管創始人團隊有豐富的行業經驗，但“巧婦難為無米之炊”，初創期小米面對早已占據市場的競爭對手以及虎視眈眈的潛在競爭者，需要擴充資金鏈以支撐其持續研發。經過多輪融資，小米于2014年成為了中國第四大互聯網公司。同年在諾基亞、摩托羅拉被收購，三星業績下滑，為國產機市場注入生命力的背景下。小米年銷售額突破100億美元，成為中國大陸市場出貨量排名第一的智能手機公司。成績斐然卻也隱含潛在風險，其風險在于小米融資方式為發行可轉換可贖回優先股，這種優先股基于國際會計準則（IFRS）框架下經會計確認為金融負債，為投資人提供了較為自由的退出方式，投資人可在可贖回日期后根據企業經營狀況選擇贖回或轉股，為投資人大行方便之門，鼓勵了投資行為，方便企業融資。可是投資人的選擇是不可控的。于小米而言，如不能在2019年底以合適的價格上市，前期股東會要求贖回附有8%利息的優先股，此舉可能影響到小米的估值和現金流，甚至企業運轉。但不可否認，這種融資形式在互聯網初創企業中多有出現，小米此舉也的確抓住了企業戰略機遇，完成了初創期戰略“閃擊戰”。

2014年9月小米陷入華為、OPPO等互聯網手機中國市場“陣地戰”，國內市場競爭激烈。由此小米等初生期可定為2010年3月到2014年9月，正確的戰略選擇使小米從管理框架、定價策略、營銷滲透、融資資金等方面獲得優勢，使小米成長迅速，本階段的優先股發行戰略也對后期產生巨大影響。

（二）成長期

2015、2016年國內市場成長乏力之際，小米開始“戰略轉移”將眼光放在印度。小米的老牌競爭對手中，蘋果因其定價策略難以得到印度購買力認可，三星的設計不符合印度市場需求，華為因其在不同價格檔位推進高端化的戰略，在印度、越南等市場戰略收縮。小米于2015年初進入印度，在2017年發力聚焦印度市場“戰略空白區”，對準“500-1000”元價格空間投產，在缺乏現存競爭者和潛在競爭者的情況下成為印度市場領頭羊，于2017年第四季度成為印度市場出貨量排名第一的智能手機公司。這一戰略在財報上體現為小米印度公司2017財年銷售額增長696%，達到85.8億元人民幣，凈利潤約合1.7億元人民幣，可以說印度戰略是小米上市的功臣。

考慮到小米2018年7月在港交所上市，故將其成長期劃分為2014年9月到2018年7月。在成長期，小米的產品體現差異化營銷戰略，從多維度下手保持國內市場，并雙管齊下抓住印度等市場“戰略空白區”，為其上市提供助力。

（三）成熟期

在成熟期，小米集團于2018年7月在港交所采用不同投票權架構上市，成為港交所首家采用同股不同權架構的上市公司。同股不同權的影響是盡管A類股分持有者不會得到經濟利益上的優勢，卻可以獲得實質投票控制權。不同投票權受益者可直接影響公司決策，其領導才能會使公司收益。這項計劃對于小米集團是一把雙刃劍，其一根據全球發售后小米集團的股權結構，雷軍將實際擁有4,295,187,720股A類股份，約占小米集團就除保留事項以外事項的股東決議案投票權的51.98%。林斌將實際擁有2,400,000,000股A類股份，約占小米集團就除保留事項以外事項的股東決議案投票權的29.04%。雷軍與林斌系小米集團創始人團隊成員，兩人持A類股份達81.02%，掌握公司話語權，初創人員控股降低了因優先股在可開始贖回日期到達后被大量贖回影響公司資金鏈的風險（A股持有人三分之二簽字可讓優先股自動轉為B類普通股）；其二，公司話語權掌握在少數幾人手中可能出現“一言堂”，公司未來發展太過依賴于領導者的決策能力，對領導者的限制小，增加公司風險，加之在管理體制改革后的小米不再具有扁平化的優勢，其管理體制改革迫在眉睫。

通過研究小米對IPO基石投資人的選擇，體現出“互聯網化”和“新零售化”兩個戰略性指向，顯示出小米本階段的核心戰略是“AI+IoT”。盡管戰略制定清晰，但不可否認小米想擺脫“硬件公司”的定位，完成董事長雷軍承諾的“小米整體硬件業務的綜合凈利率，永遠不會超過5%”，就意味著小米需要成為用戶運營的輕運作方式，這將提高被競爭者在AI等底層研發領域拉開距離的風險。

由此可視小米上市為小米成熟期開始的節點，即2018年7月至今。區別于初生期小米的扁平化結構，上市后的小米進行大規模管理架構改革，以適應對現階段的大體量集團對管理。其同股不同權直指初生期可轉換可贖回優先股戰略產生的風險。其將未來戰略方向定位為輕資產模式“AI+IoT”戰略，緊扣時代脈搏。

關于小米企業生命周期的思考

根據本文分析，小米正處于成熟期，為成熟期延伸再延伸、延后衰退期，甚至在衰退期實現回春，小米需要更有效的成本戰略并推進差異化。目前來看，小米在頂層戰略層面制定推進及時，促成一個個戰略機遇，盡可能減少風險影響，推進小米不斷發展。但不可否認，小米集團發展歷程中的戰略選擇不可避免的潛藏著風險，不論是多管齊下還是管理結構改革，小米都在做著大膽的嘗試，作為互聯網初創企業，小米本身就在摸著石頭過河。對于未來的風險，小米究竟是逢兇化吉還是折兵損將尚是未知，但是筆者通過對已成經歷的戰略選擇進行研究分析，劃分出對應生命周期階段，總結其在不同周期的優勢與不足可以對小米的未來戰略選擇以及同類公司戰略選擇提供借鑒。