高科技企業薪酬管理研究
——以華為為例

(上海對外經貿大學 上海 201620)

一、引言

華為是目前全球領先的信息與通信技術供應商。2019年華為位列我國500強民營企業第一名。作為一個擁有19萬名員工，人均年收入70萬的民營高科技公司。如何利用薪酬管理最大限度激勵員工工作積極性和研發創造力，是華為不得不面對的問題，而華為根據公司各時期的發展需要與戰略目標，通過員工持股計劃和高薪人才計劃等薪酬管理機制，吸引了國內外眾多高精尖人才，最大限度地促進了公司發展，提升了研發創新水平。

二、華為的薪酬管理與激勵方式研究分析

(一)時間單位計劃(Time Unit Plan)

TUP即現金獎勵型的遞延分配計劃，屬于中長期激勵模式的一種，除了分配額度上參照分紅和股本增值確定之外，其他方面與涉及所有權性質的股票沒有任何關系，更接近于分期付款：先給你一個獲取收益的權利，但收益需要在未來N年中逐步兌現。華為于2013年推出的“時間單位計劃”以五年為一個結算周期。

1.實施TUP背景

華為自2013年，開始大規模地開拓海外市場。股權激勵體系也要隨之做出新的變革。很多新員工沒有經濟實力去購買自己獲得的股票購買權。與此同時，擁有足夠多股票的老員工可以獲得每年的股票分紅。因此為了保證優秀員工能夠獲得股權，同時激發老員工的工作熱情。從而推出時間單位計劃。

2.華為TUP模式研究

華為采取的TUP模式為：假設2016年員工獲得了1 000股的配股權，按照規定，2016年本年員工不享有分紅權。獲取配股權當期的股價為每股5元。2017年(第二年)，可以獲取1 000×1/3分紅權。2018年(第三年)，可以獲取1 000×2/3分紅權。2019年(第四年)，可以獲取1 000股的分紅權。2020年(第五年)，在全額獲取分紅權的同時，對股票的市場價值進行重新估算，如果當年股價升值到6元，那么第五年員工不僅可以獲得分紅，還可以獲得股票升值帶來的收益1 000×(6-5)=1 000。同時對1 000股權益清零。TUP計劃可以將人才留住的原因在于，當員工工作滿2～3年想要跳槽去別的公司時，由于離職帶來的機會成本過高，他們會選擇放棄離職。而對于受TUP計劃激勵滿5年的優秀員工，會有其他更有效的激勵方式。因此優秀的員工會愿意繼續留下來。

3.TUP計劃的利弊分析

(1)TUP的優勢分析

華為采取的5年制TUP模式以及“遞延+遞增”的分配方案，可以在一定程度或部分地解決“拉車的和坐車的人的分配公平性問題”，在2000年以前，加入華為的老員工持有大量的虛擬受限股，靠著股權收益坐享其成，這與華為“以長期奮斗者為本”的核心價值觀相違背。

從中長期看，隨著TUP實施范圍和力度的逐漸增加，原虛擬受限股收益占總收益的比重就會逐漸下降。持續實施下去，對“拉車人——公司價值的主要創造者”的激勵比重就會逐步趕上甚至超過對“坐車人——食利階層”歷史性貢獻的認可，從而逐步糾正原股權激勵制度由于實施時間太長，導致過于強化歷史性貢獻的不合理一面。而給予真正“奮斗者”配予可觀的虛擬受限股的機會，則長期留人的問題就可以得到較好的解決。

(2)TUP的劣勢分析

TUP模式屬于中期激勵，最大的問題是，其五年一周期，與企業長期發展的捆綁力度不足，并不適用于少數核心層，特別是已具備保持長期使命感的高層。所以，TUP不可能成為華為唯一的長期激勵模式，它與現行虛擬受限股正好可以相互配合，解決短期與長期、多數與少數的問題。

三、華為薪酬管理研究啟示

(一)股權激勵啟示

第一，我國的高科技企業，應當學習華為的股權激勵政策。根據企業的長期和短期發展目標，制定相應的股權激勵政策。股權激勵可以使企業的價值創造者共享公司的經營成果，將員工的個人發展同企業發展結合起來，從而提升員工的工作積極性。在華為的創業初期，通過發行內部虛擬股票的方式，以及內部融資解決資金問題；以及之后的由內部股票改制為虛擬的股票期權的過程中，都受到了是否合法的質疑。因此，希望政府可以放寬公司股權激勵的限制，使更多高科技企業找到適合本企業的股權激勵模式。

第二，華為在股權激勵改制的過程中，經歷了由開始的內部發行股票演變為后來的發行虛擬股票期權，再到后來針對核心骨干員工的股權激勵改革和針對新員工設立的“飽和配股”和“TUP”改革。可以看到華為始終在針對不同的激勵對象，改變自己的股權激勵政策。針對高管的股權激勵改革，使得高管擁有了公司的股份，解決了委托代理問題。“TUP”改革不僅解決了優秀新員工資金不充足，無法申購股份的問題；同時激發了老員工的工作積極性。因此，高科技公司需要結合企業自身境況，對不同的激勵對象實行不同的股權激勵方案。

(二)員工工資設定與工作滿意度啟示

在給員工的薪酬組合比例上，需要根據不同級別的員工，設定不同的工資標準。對于剛畢業的大學生，可以設定高額的固定薪酬，吸引員工入駐公司。但固定薪酬的設定需要結合企業的財務狀況，設定一個上限，不能給企業造成過重的財務負擔。對于生產線的工人，可以設定更多的固定薪酬，而對于研發機構的員工，可以適當地增加獎勵性薪酬，給予更多的績效獎金和股權分紅。每年可以定額增發研發機構的研發費用。

高薪酬帶來的是高強度的工作量。結合華為在員工管理上存在的問題。高科技企業應當給予員工更多的人文關懷。狼性企業文化和軍事化管理帶來的員工工作積極性和奮斗精神，不能以犧牲員工的身心健康為代價；不應過分強調個人績效考核和競爭意識；而忽視了員工的團隊協作能力以及和諧的工作氛圍。