旅游企業多元化戰略分析
——以成都Z集團為例

(四川大學歷史文化學院 四川 成都 610207)

一、研究背景

(一)市場要求，多元化的必要性

隨著社會經濟的發展，企業所面對壓力越來越大，單一化經營的企業表面看有利于提高企業的運作效率，但實則無法適應形勢的發展。要想真正提高經濟實力、增強抗風險的能力、增加企業綜合競爭力，各個行業的各個企業都在尋求產品和業務的突破創新，尋求多元化發展。

(二)主流房地產的多元化戰略

至今為止，我國房地產行業已經歷30余年的發展，已成為我國社會經濟中重要的支撐性力量。近年來，政府在房地產經濟發展過程中扮演著重要角色，一方面通過宏觀調控和政策引導，控制房地產行業發展大方向；另一方面通過完善市場為房地產行業提供發展空間。但是由于目前房地產市場存在著發展不健全、房產泡沫、高端住宅供應供大于求而保障性住房供不應求等問題，為房地產行業健康持續發展埋下了隱患。所以目前大多數房地產集團均采用了多業態發展的方式拓寬業務渠道。房地產與酒店、公寓、旅游、康養等結合發展多業態集團已成為眾多房地產集團的選擇。

隨著目前房地產市場的飽和、企業規模的完善，再加之政府近年來不斷加強對房地產行業的調控，我國各大房地產公司正在尋求轉型，再主業基礎上向其他領域布局延申，基本形成了企業多元化戰略布局。如中國恒大多元化戰略布局主要體現在文旅、大健康和高科技產業三大領域：“恒大童世界”、“恒大養生谷”以及新能源汽車領域的發展，完成了房地產商到多產業整合的轉變。合景泰富集團同樣以房地產行業作為出發點，目前已完成了除房地產項目外，教育、文旅、大健康、酒店等業務板塊的布局。2018年，有近20家房地產行業公司去掉了公司名稱中“地產”二字。由此現象可以看出，大多數房地產行業公司正在調整公司的未來戰略方向，多元化已成為重要選擇。

二、多元化戰略的類型與特征

(一)集中多元化戰略

集中多元化戰略指企業在進行多元化戰略布局時選擇增加新的與原業務相關的產品和服務。這種多元化戰略的重點在于“相關性”，即即使是通過兼并的方法完成多元化，也是以和原有業務相關聯作為原則。選用這種集中式的戰略，可以讓企業的競爭優勢擴展到新的領域，實現資源的轉移和共享，使企業能夠在新行業里迅速建立優勢。同時，這種策略可以彌補企業現有生產周期的缺點，在風險較小的情況下增加其核心競爭力。如房地產行業轉型基本以物業服務等作為切入點，與房地產行業緊密相關。

(二)橫向多元化戰略

橫向多元化戰略是指向現有用戶提升與原有業務部分相關的產品和服務，這種多元化戰略有著邊際成本低、邊際收益高的特點。如網易嚴選等電商平臺最早以售賣自主經營的產品進入市場，目前消費者已可以在網易嚴選上購買到其他品牌的各種商品。這樣的戰略企業可以充分地利用對已有客戶的了解程度，開發新的業態，從而減小培養市場的資源消耗。

(三)混合式多元化戰略

混合式多元化戰略只處于對盈利的考慮，增加新的與原有業務不相關的產品和服務。這種多元化戰略能夠加速企業的成長，最優地滿足企業對于增加盈利的需求。同時，混合式多元化戰略可以培育企業新的增長點，減小企業在市場中的風險，多業態的運作能夠擴大品牌影響力。但是，選用這樣的多元化戰略帶來的資源分散的缺點將會影響到整個企業的運作。

三、成都Z集團多元化戰略的主要舉措

本文的研究對象成都Z集團有限公司成立于1997年，是一家以房地產為主的投資控股型集團公司，參股、控股200余家企業，品牌價值40.25億元。2004年完成集團化改組，形成了以商住地產、產業園區、文化旅游、醫療養老、汽車貿易以及現代服務的六大核心業務板塊；其經營范圍遍布四川境內，如成都、彭州、綿陽、巴中、遂寧等城市，川外已布局上海、銀川、株洲、青島、馬鞍山等城市，逐步形成了以成都為源頭，輻射全國的發展之路。2015年集團總部架構調整，完成向投資管控型企業的轉變。

從Z集團的品牌道路中我們可以看到，Z集團已經在以房地產行業為核心產業的基礎上實現了跨業態，跨地域的多元化戰略布局。盡管在成立初期位于市場龍頭老大的位置，但隨著市場競爭的加劇，其龐大的身家反而成為限制其可持續發展的重要原因，已投資建立的部分項目落入了滯后的困局。集團應結合自身實際，分析潛在風險，及時調整其發展戰略，實現企業持續穩定發展。

四、成都Z集團多元化戰略的風險及其應對

(一)實施多元化戰略的風險分析

多元化戰略往往意味著對原有經營產業的削弱，在Z集團的發展之路上這一點并未成為首要風險，時至今日房地產產業仍舊是Z集團的核心與主力產業。據筆者分析，Z集團多元化戰略的風險主要來自內部經營整合風險以及文化沖突。不同的行業有不同的業務流程和不同的市場模式，因而對企業的管理機制有不同的要求，而企業作為一個整體，必須把不同行業對其管理機制的要求以某種形式整合在一起，否則沖突必然產生困難。

Z集團本部以軍事化管理作為企業對員工的要求，并在此基礎上其工作環境、工作流程對員工都有著嚴格的要求。統一、整齊簡潔已經成了Z集團對所有子公司的要求。但在Z集團的擴張過程中，其業務范圍已擴展到主題樂園等文旅企業，文旅企業較房地產企業而言，對靈活性的要求更高，要求企業對市場的變化具備高敏性，并迅速做出改變。而Z集團對工作流程的嚴格要求，給決策的制定增加了困難。同時，由于業態龐大，總部對各子公司無法進行精確管理，在企業內部形成了嚴格根據企業制度、精神做事的一類員工，以及對新的管理體系有要求的一類員工，兩種員工的經營理念不同對企業的發展也造成了困難。

其次，在成都Z集團實行多元化戰略的同時，資源的互通性有限。即使旗下有涵蓋康養、文旅、汽車貿易等眾多企業，但在資源互通方面大都以為核心企業——房地產服務為主，而各子公司之間的資源互通性低。這也與Z集團的管理模式有關，不利于實現各子公司協調發展。

(二)風險應對措施

統一的管理方式和企業文化在一類企業適用，但并不意味著在其他行業中同樣適用。不可否認企業文化的樹立在企業穩步發展過程中有著舉足輕重的地位，但是文化的沖突同樣可能給企業帶來毀滅性的災難。筆者認為，Z集團可嘗試在大的企業文化下，根據行業的不同為其子公司設定更符合行業發展的企業文化，并匹配相應的管理制度，只有這樣才能夠實現各業態的可持續發展。

企業實施多元化管理的目標是實現企業利潤的增長，分散風險。在企業已經完成多元化布局后，如何使各子公司協調發展是實現整個企業可持續發展的關鍵問題。筆者認為，在保持對各子公司控制的基礎上，應充分發揮各子公司的優勢，減小子公司之間合作的阻礙，實現資源互補，這又有助于節約企業資源，實現利潤增長。