百年李錦記的帶板運輸經驗分享—訪李錦記（新會）食品有限公司高級物流經理彭勇

文/本刊記者 王 玉

帶板運輸已經成為了托盤租賃發展的重要模式之一。對于已經走過超130年發展歷程的李錦記來說，不斷優化與提升供應鏈效率是贏得市場的關鍵武器之一。帶板運輸的成功實施與推廣讓李錦記的供應鏈得以標準化運作，效益提升十分顯著。

帶板運輸，即貨物按一定要求組裝在標準載具上，載具在供應鏈上下游企業間接力使用，載具的使用環節從倉儲延伸至運輸（帶板運輸），中間不倒箱、不倒板。帶板運輸能夠有效降低人工作業成本，提升車輛流轉效率，提高倉庫利用率，加快貨物流通速度，降低產品在流通環節的破損率，是企業提升供應鏈效率的有力舉措。

近年來，受到我國土地和勞動力成本逐年攀升，油費、路橋收費標準趨于下降等因素影響，帶板運輸的價值得到了凸顯，尤其是在快消品領域，越來越多的行業巨頭開始在供應鏈上下游推進帶板運輸，目前已經涌現了不少成功典范，業務已跨越三個世紀的醬料王國—李錦記就是其中之一。對此，我們采訪了李錦記（新會）食品有限公司高級物流經理彭勇，請他分享了李錦記實施帶板運輸的經驗。

記者：請您介紹李錦記的發展以及李錦記供應鏈體系概況。

彭勇：1888年，李錦裳先生發明蠔油并創立李錦記，總部設于中國香港。經過130多年的持續發展，李錦記已有醬油、蠔油、蝦醬、芝麻油、辣椒醬、XO醬、醋及方便醬料包等逾200種產品分銷至全球超過100個國家和地區，在中國廣東新會及黃埔、中國香港、美國洛杉磯，以及馬來西亞吉隆坡設立生產基地。其中，新會生產基地規模最大，占地面積達2000畝。

我們的供應鏈體系可以分為廠內物流和廠外物流，廠外物流方面又分為國內和海外兩部分。

新會生產基地成品倉

廠內物流，多個不同功能的生產車間與倉庫，原材料、半成品、成品分別在不同倉庫進行存儲，在倉庫與車間之間流轉。

廠外物流，分為國內和海外兩部分。國內采用RDC(區域分發中心)和客戶（經銷商）直供相結合的模式。RDC直供模式流程為“生產基地—RDC/大客戶（經銷商）—小客戶（經銷商）—終端消費者”，即產品由生產基地直接分撥給RDC，然后由RDC向臨近省市客戶就近配送；另外，我們根據銷售額對客戶進行分級，對銷售額大的A類客戶采用生產基地直接配送。海外部分，主要是配合客戶的需求，基本上也是采用直接配送模式。

李錦記廣東新會生產基地全景

記者：李錦記在托盤方面有哪些需求特點？在實施帶板運輸之前，采取了怎樣的模式？主要影響因素有哪些？

彭勇：在實施帶板運輸之前，我們的托盤主要在生產基地內部存儲和流轉使用。我們李錦記產品在市場上口碑良好，消費者認同感極高，這與我們對質量的堅持有很大關系。李錦記醬料里所有農產品都是在我們的生產基地加工處理。為了保證產品品質，我們優選原料產區，如大豆、辣椒等，我們選擇在固定產區的農產品收獲季節進行一次性購入；對于大宗原料，如白糖，因為受期貨市場的影響價格波動起伏很大，我們會進行策略性采購。這就意味著我們的原材料庫存受季節和市場價格變化影響較大。此外，在產品方面，醬料產品也存在一定的銷售高峰和低谷，比如中國的傳統節日，醬料產品的銷售量會在短時期內出現增幅。我們托盤需求最大的特點就是波峰波谷需求差異較大。

自購托盤階段，為了保證生產基地的高效運轉，我們必須按照峰值需求量進行采購。在我們的需求高峰期，托盤市場的整體供應常是緊缺狀態，在托盤補充采購策略方面，我們受周期限制，采購不靈活。在我們的需求低谷期，我們會有大量托盤閑置，造成資源浪費，同時我們還要犧牲大量的存儲空間及人力成本去管理這些閑置的托盤。我們急尋一種模式以解決需求波動造成的影響。

2010年前后，全球幾大托盤租賃運營商進入國內市場，我們在一些政府、行業協會等組織的活動當中得到了啟發，開始了自購與租賃結合使用的策略，對原有自購托盤予以保留，自然消耗后再進行少量補充，以滿足最低托盤需求量，不足部分則以租賃加以解決。租賃階段，托盤資產屬于托盤租賃商，在需求高峰期，我們發出托盤補充需求，基本在48小時內就可以得到滿足。在需求低谷期，我們將閑置的托盤退給托盤租賃商，我們省去了一大筆托盤購置資金，同時，我們的托盤供應得到了更為有效的保障。

記者：請您分享李錦記實施帶板運輸的背景、運作流程以及主要價值。

彭勇：近些年來，隨著我們企業的不斷發展，產線不斷地進行升級改造，自動化程度逐步提高，對托盤的質量及標準化程度要求不斷提高，而當前非帶板運輸的情況下，人工介入環節較多，作業過程中碰撞及掉落現象不可避免，從而導致托盤破損較多，托盤碎片會對自動化設備造成不同程度的影響；在廠外物流作業中，因為我們的產品采用玻璃瓶包裝的較多，在傳統的人工裝和卸作業過程中，產品破損率比較高，嚴重影響了我們整個供應鏈效益；再加上我國勞動力成本逐年上升，勞動力結構發生變化，裝卸搬運勞動力變得十分緊缺。這一系列因素讓我們意識到提高供應鏈整體效益，標準化是重要優化方向，而帶板運輸是十分有效的舉措。

2014年我們正式開始推行帶板運輸，在高質量的產品標準及專業高效的維修、運營服務能力保障前提下，綜合性價比因素，我們最終選擇了與招商路凱合作。招商路凱提供高質量、標準化托盤給李錦記，李錦記承租托盤并將托盤交付生產基地，托盤隨產品流轉到成品配送倉庫，倉庫發貨時將產品帶板運輸到到客戶，與此同時，托盤由李錦記賬戶轉到客戶賬戶。客戶將托盤空置出來以后，則由托盤租賃商在當地的接收地進行回收。所有交收以時間、數量和區域作為截點。

生產物流方面，帶板運輸的實施減少人力的介入，全面實現機械化操作，避免人力踩踏、摔等不良操作，從而降低托盤破損率，產品破損率也隨之降低，達70%以上，全面保證了高質量、標準化的托盤應用。在廠外物流部分，帶板運輸的實施大幅提升了我們的裝卸效率，效率提高200%，減少50%以上的裝卸成本，庫存周轉率大幅提升，市場鋪貨速度加快，供應鏈整體效益提升顯著。

記者：請您介紹李錦記帶板運輸的推進過程。在您看來，帶板運輸得以順利推行的因素有哪些？

彭勇：供應鏈上下游各主體使用同一供應商提供的標準化托盤是實施帶板運輸的前提條件。在帶板運輸初期，我們的RDC（交由第三方物流承包商運營）和客戶都采用自購托盤的運作模式，不具備帶板基礎。他們本身自購有一定量的托盤，如果實施帶板的話，意味著原有的托盤就要被閑置或者棄置，這是一個很大的障礙。并且很多客戶倉庫面積比較狹小，所購置的托盤也是非標托盤，擁有機械叉車的也不多，他們普遍采用人力叉車，這些硬件基礎根本無法配合帶板運輸。

經過多年的發展，加上托盤租賃商的努力，我們很多第三方物流承包商和客戶都成為了靜態租賃用戶，這就為我們推進帶板運輸打下了堅實的基礎，但還不具備帶板運輸的動力。縱觀國內總體形勢，我們認為有以下幾個因素的變化從客觀上推動了帶板運輸的發展。

首先是裝載率因素，帶板運輸和人工裝卸在裝載率方面存在一定差異，很多企業出于成本考慮，也不傾向于帶板運輸。近些年，國家交通運輸管理部門加大力度打擊超載現象，造成兩種裝卸模式的裝載率差異無幾，從而裝載率就不再成為企業考量的范疇。

其次是人力結構問題，改革開放30多年來，70、80年代的人是人力搬運的主力軍。90、00年代的年輕人在職業選擇上都不愿意從事搬運工的崗位，造成搬運工工荒。特別是春節前后，農民工回鄉過春節，大面積工荒問題凸顯，企業才考慮尋求代替人工的模式。我們也面對過這種問題，并且也做了大量工作，包括提前把人準備好等，但總體上講不是長久之計。

隨著社會的發展，用人單位人力成本大幅增加，企業也比開始傾向于尋求新的模式代替純粹依賴人的模式。

從2014年到2018年，我們逐個客戶去談，通過成本分析及效率分析，讓客戶逐步接受帶板運輸，目前，占我們產品總量50%的RDC以及大客戶都已經實施了帶板運輸。

帶板運輸中，叉車替代傳統人力裝卸作業，效率提升明顯

記者：您如何看到我國帶板運輸的發展趨勢？您對帶板運輸的實施與推廣有哪些意見及建議？

彭勇：目前來看，發展帶板運輸的外部環境十分利好，托盤租賃服務商的整體服務網絡基本完善，服務水平及質量也有充分保障，帶板運輸將會規模化上升。

我們認為帶板運輸是標準托盤靜態租賃的升華，是在靜態租賃所獲得實惠的基礎上，進一步拓展效益。企業要想實現帶板運輸，標準托盤租賃必須在供應鏈上下游各企業得到推廣和普及，當供應鏈上下游各企業均租用同規格、同標準的托盤后，就可以通過托盤租賃商提供的平臺將各點連接起來，從而實現帶板運輸。我們也是在這一框架內逐步實現帶板運輸的，在我們推進初期正是這一條件的限制，花費了大量的人力、物力和時間。在實施帶板運輸之后，我們認為資產使用權的轉移監管及托盤交割問題（托盤交割時存在破損托盤責任歸屬問題）是帶板運輸企業必須重視和管理到位的地方。

近年來，國家大力推動智能制造和智慧物流發展，各行各業自動化程度越來越高，托盤已經成為了不可或缺的載體，貫穿整個供應鏈的每一個環節。李錦記也在大力發展智能制造和智慧物流，在未來我們將加大帶板運輸項目的推進，以謀求全面實行帶板運輸。但在當前階段，推廣帶板運輸依舊面臨著阻礙，其中最大的難點是社會上的運輸車輛還沒有實現標準化，規格不統一，部分車輛并不適用于帶板運輸，效率得不到體現，這也是當前我們帶板運輸沒有全面實施的重大阻礙。而要解決這一問題，就要實現交通運輸工具標準化，并倡導各流通環節采用標準化的帶板運輸作業方式，同時需要各方面的社會力量共同促進。