德邦物流的績效評價研究

□ 趙 冉

(慶熙大學，韓國 首爾 17104)

1 德邦物流現狀

位于山東省X市的德邦國際物流有限公司是通過商務部正式允許后成立的一家物流企業，它的運輸工作具有全面綜合性。目前，德邦物流公司一共有專職工作人員38名，其中有總經理1人，副總經理2人，部門經理3人，還有銷售、客服、操作人員、財務、技術人員、清潔工分別為10人、3人、9人、7人、2人、1人。德邦物流主要通過目標管理方法對企業的工作人員進行評價。該企業給每個員工設立了20TEU的最低業績，達到了20TEU的最低標準后就會得到20元的箱貼，未完成最低工作目標就沒有這20元的箱貼。并且，如果客服在工作日內每天出勤就會獲得200元的額外獎勵。德邦物流企業對操作人員的績效評價方法為計件方式。這種方式也是為了更好地維護海運訂單、報關等。企業會按照員工的訂單工作數量得到每票10元的獎金。具體工作人員薪資結算方式為：底薪+操作票數*10=實際薪資。另外，企業在每個月會評定優秀工作人員，會給他們500元的工作獎金，并且，基于管理成本過高以及工作過于繁瑣，考核的目標以及覆蓋面非常小，由于企業對于考核標準設定不合理，這讓企業的考核也失去了意義。

2 德邦物流績效評價存在問題及原因分析

2.1 績效評價與企業戰略相分離

現階段，德邦物流顯然忽視了績效評價價值，僅圍繞暫時性盈利指標設置評價體系，遺漏了遠期計劃同績效評價工作間的內在聯系。這令公司遠期建設步伐滯緩，無法完全利用績效評價環節的積極影響力。

2.2 績效評價過程中忽視與員工的溝通以及反饋

德邦物流始終將績效評價視作管理手段、工具，并將崗位人員作為管理對象。這令績效評價活動的定位出現偏差，員工領導關系不再和睦，很可能造成隔閡問題。該企業管理團隊表示，當企業績效評價機制更加健全時，掛鉤績效薪金，即可順利安撫員工情緒，增強其崗位粘性。

2.3 績效評價操作不規范

德邦物流體量優勢難以積淀，因此，它無法引入規模化企業所設立的體系化評價機制，且標準化程度不足。評價環節中主觀因素參與程度較深，往往憑借情感因素衡量具體工作貢獻，無法準確呈現真實情形，引發評價結果有失公允的重大錯誤問題。現階段，德邦物流無法準確調整各種任務權重關系，由此造成多類問題困擾。績效管理總體水準得不到有效提升。

2.4 績效評價指標設置不合理

現階段，公司績效衡量機制缺乏科學性，造成諸多弊端滋生。績效標尺設計過程存在重重阻力。憑借筆者線上匯總資料，可見部分研究人員的數據結果：受訪中小規模公司內，設立完整指標系統者比重約為60%。其中，指標系統具備科學性要求者僅為5%。更值得注意的是，面向差別化崗位，配置一致標準，是大部分企業的慣用做法。若以合理性維度評價，績效標準必須圍繞崗位特殊條件、訴求予以修改。多元化衡量機制可充分考慮各崗各員工的異質性條件，予以客觀評判。

2.5 績效評價方法與周期選擇不當

績效衡量手段的科學性，直接關聯最終結論的效度、信度條件。當前階段，德邦物流仍未以客觀中正的立場看待各類績效評價手段。所有小規模公司皆存在獨有特性，假使忽視異質性因素，所選手段往往不能契合公司內部實際，引發設計、執行過程相沖突的問題。另外，部分小規模公司還會完全搬用其他公司已有模式，單方面講求績效評價手段是否高端，缺乏實務價值。通常而言，在特定評價階段積累數據的基礎上，公司將重新配置人力資源。這將確保流動管理設想落地。評價周期也并非固定不變，若周期設置有誤，將掣肘評價效力，而領導者、被領導者間的分歧也會加深。

3 德邦物流績效評價優化措施

3.1 德邦物流組織結構優化

公司應適時地根據市場環境與自身發展狀況調整經營的戰略與目標，為了適應公司的發展，公司也應該進一步改進組織結構。首先，對關鍵活動做好分析，確定組織結構，大多數公司的內部管理、組織結構都存在一定的問題，公司有必要確定組織結構，這是展開績效管理工作的必要前提；第二，進行組織管理變革，使組織結構型態扁平化、流程化、標準化、規范化；第三，基于不同的崗位特點進行績效規劃，提高績效管理專業度；第四，對所設計好的部門、崗位制定出職權、指揮、集分權管控系統。

3.2 德邦物流績效評價優化

績效評價可以選定為每月一次，并且在每個月固定的時間段內進行對上一月份的績效評價。此外，要保證績效評價的公平、公正，避免因為個人情感因素而影響評價結果，要對每一位員工的工作進行客觀的評價。企業會安排不同的人員對各個部門進行評價，而且評價者構成的權重有所差異，但人員數目是一定的。按照企業的自身發展情況，要有針對性地明確各個崗位的評價內容，對于不同的崗位應從不同的角度去評價。堅持以公開、公正作為績效評價的原則，從全方位考察員工的綜合素質，根據各個崗位的特色設置合理的問題，在評價表中最多可以設置20道題目，設置最高分值為50分。在做題過程中遇到不理解的題目可以選擇跳過。若是一些題目沒有分數，其余題目的平均分就是最后分數。

3.3 操作人員績效評價

對于操作人員的評價表。對操作人員每月的績效考核，考核人員可以是上級領導、同部門同事、其他同級同事、下級同事以及自我評價。將這五個評分的占比匯總以作為綜合評分，占比分別為30%、20%、20%、15%、15%，最后將總成績繪制在報表中。評價時主要參考操作人員平時工作的專業性、對業務操作的熟練程度、出錯次數以及操作數量進行評價，并且可以結合操作人員平時工作的認真程度以及責任感和與其他部門間的合作溝通，還可以根據其他部門的建議對操作人員進行評測。

3.4 財務人員績效評價

針對財務人員的評價表。針對財務人員進行每月的績效考核，考核人員為上級領導、同部門同事、其他同級同事以及員工自評，將這四個評分的占比匯總以作為綜合評分，其占比分別為30%、40%、15%、15%。針對財務人員進行的評價主要是評價他們對專業知識的掌握情況、做賬是否準確、能否按時進行賬目檢查；其次是對他們工作態度和對工作的認真負責程度以及能否與其他部門進行有效的溝通和交流的評價；還可以針對財務人員每月完成的工作任務以及他們的工作量進行評價，對完成工作情況較好且工作量較多的員工應給與一定的獎勵。

3.5 技術人員績效評價

針對公司技術人員的評價報表。對于技術人員進行每月績效考核，考核人員為部門上級領導、本部門同事、其他同級同事以及自我評價。將這四個評分占比匯總作為綜合評分，占比分別為30%、40%、15%、15%。針對技術人員進行的評價主要是評價技術人員的專業能力以及技術的熟練程度；其次是針對技術人員對工作的認真、負責程度以及能否和其他部門員工溝通合作進行評測。

3.6 管理人員績效評價

針對公司管理人員的評價報表。對于管理人員進行每月的績效考核，考核人員為部門上級領導、其他同級同事以及自我評價。這三項分別占比為30%、40%、30%，將這三個評分進行匯總作為綜合評分。針對管理人員進行的評價，評價的主要標準為管理人員的工作計劃、管理能力以及決策能力，并且還可以根據管理人員平時的工作態度、工作表現、對工作的認真負責程度以及能否和其他部門進行及時有效的溝通合作進行評價。

4 總結

通過德邦物流公司實施全方位的公司績效考核的例子，可以發現，在我國實施360度的績效考核在目前已經獲得了巨大的進步，也產生了十分重要的影響，但是仍然存在一些問題，例如，績效考核標準使用的范圍較小，大部分只用于對干部的管理。然而，由于360度績效考核標準還在發展階段，因此，這些問題的出現是必然的。不管是哪種考核方案，考核的最終目的都是使工作考核更加公平、公正，從而使員工的工作效率得到提高，激發員工的工作積極性，使公司得到更好地發展。