義務教育集團化辦學組織架構探討

王海，曹改英，劉曉峰

（1.邯鄲市教育局，河北邯鄲 056002；2.邯鄲市第二十三中學教育集團，河北邯鄲 056002）

義務教育實行集團化辦學的目的已眾所周知，但如何使集團內部各校區和成員的目標達成一致， 無疑組織架構是基礎保障。組織架構的重要性不言而喻，對于整個系統的有序運行、 集團教育教學活動的順利開展具有很強的規范作用。組織架構的科學合理與否，涉及集團發展的諸多方面，同時也是集團化辦學指導思想最集中的體現，更是關系到從集團的領導層到分校區領導再到一線教師和職工信息暢通的渠道和溝通方式。

1 集團化辦學組織架構突出整體性

集團化辦學涉及多個成員學校不同的利益相關主體，如果各自為政，就很難形成合力，以致失去集團辦學的意義。因此，必須要運用體制、制度進行約束，才能夠協調各個利益相關主體之間的矛盾。所以，是否擁有一個準確和合適的組織架構在很大程度上決定了集團化辦學的整體水平和工作效率。首先，要對其有一個合理的設計，保證整體穩定性，組織架構對于整個系統的有序運行、 集團活動的順利開展具有很強的引導和規范作用。從邯鄲主城區的“集團”過程中，已經暴露無論是強校還是弱校都有不情愿捆綁在一起“集團”想法，這是不爭的事實， 消除隔閡統一思想需要時間需要科學合理的方式方法。成立集團需要慎重，不能因表面的繁榮而掩蓋其事實真相，我們自身工作體會，義務教育集團化辦學規模在四所以內為宜， 從我們參與集團辦學的過程，我們已經感到自身的能力受到了挑戰。面對“名校集團化”這一發展趨勢，要平衡好利益與目標、效率與質量、部分與整體、部門與集團之間的關系，這樣才能夠最大程度上保證集團辦學系統輸出效益的不斷提升，保證其不斷優化。

義務教育集團化辦學具有傳統單個學校沒有的特性，其自身的發展并不是完美無缺，許多方面需要改進和完善。集團化辦學是對傳統學校管理模式的一種變革，不可能是包治百病，一蹴而就。雖然在北京、杭州等地已經取得了成效，但是北京、杭州等地的做法不盡相同各有優劣。上級主管部門應該在集團層面幫助建立管理隊伍和保證組織架構的整體性和權威性， 發揮其對內的組織協調和對外的職能， 實現集團對外只有一個聲音。分校區管理層有負責人專門負責本校區的教學業務和學生管理工作， 其他能夠合并的事務合并在集團，減少不必要的領導指數，尤其是后勤服務部門統一起來安排，更是可以節約運行成本。

推進區域義務教育均衡化發展，涉及的因素很多，不是簡單的捆綁和線性疊加， 決策過程需要政府多個相關部門參與，只要宣布新的學校加入集團辦學，其配套的機制要跟的上， 一個集團的校長無能力也沒必要奔走于政府各部門為并校后涉及的上級管理部門需解決的問題而花費時間和精力。決策層不能把學校捆綁一起就萬事大吉了，應該繼續為集團化辦學保駕護航，包括基本的政策支持以及為其提供一個科學、 和諧的運行環境，幫助集團建設合理的組織架構，讓集團管理者把精力用在內部管理以及如何提高教育教學質量和盡快縮小校區之間的辦學差距上[1]。

2 集團化辦學組織架構體現共享性

義務教育集團化辦學是一定區域內的不同教學質量，不同的辦學條件，以及諸多的不同，這樣的幾所學校合并在一起，其各校區因發展歷史，文化傳承等不盡相同。所以，在組織架構的建設上要體現共享性，尺有所短寸有所長，各校區應根據自身的特點，擔負起責任和義務，遵從共享性的原則，去偽存真，保障優質教學資源共享，人才共享，信息共享，成果共享等。

集團化辦學的生命力來自內部管理的規范和成員的認同， 科學合理的組織架構才可以促進集團化辦學的可持續發展和提高輸出效益。教育集團積極借鑒現代先進的企業管理制度， 在設置相關機構以及劃分其職能時，要盡可能做到明晰干練、有序清晰、科學高效，最大程度上確保各項工作在集團的引導下順利開展。同時， 集團也應該對自身的客觀條件有一個準確的認識，對辦學條件的優勢進行分析，同時還要對每一個成員學校的情況有準確的了解。這就要求教育集團對自身的評價必須客觀，對優勢劣勢了然于心。這樣才能做到揚長避短， 在自身辦學條件的基礎上實現決策的科學化，明確規劃未來的發展方向和目標[2]。

關于教育集團的治理結構方面， 沒有大家一致認同的組織架構范式可供拷貝， 集團化辦學組織架構和內部管理制度是在發展的過程中不斷得到建設和完善，是在邊干邊看邊琢磨的過程中逐漸走向正規。較突出的是在集團層面的管理人員的構成和作用以及各校區校長的聘任方式上等，如果集團一長制，缺乏集團層面的決策組織， 極其容易造成集團運作陷入一種直線化、體制化的運行狀態，主校區在管理方面實現了對常規事務和各項活動的絕對領導， 導致分校區在職能發揮方面有所限制，難以發揮其工作的熱情和積極性。集團核心校的地位過于突出， 這樣也無法保證對其決策進行優化，更談不上甄別與制衡。這一模式在成立集團化辦學的初期能夠保證決策效率， 但隨著各項工作的深入，集團內校區的數量增加，集團化體量增大，就會出現個體很難做到平衡各個方面， 如果又沒有建立穩定的組織架構，形不成對科學化的決策支撐體系，領導者的決策可能難以得到修正。另外，權利的高度集中造成了分校區與集團之間的疏遠， 對重要決策制定話語權的消失，極其容易造成成員忠實度的下降，對于集團的整體運轉十分不利。

權威化、規范化、科學化和突出共享性的組織架構是確保集團化辦學實施的核心，雖然我們是參與者，但是在這一方面的起步也較晚，就我們自身來說，在組織架構建設方面還有諸多的不完善。通過我們自身工作實踐體會到：要實現整體提高集團化辦學質量，需要在組織架構建設方面打好基礎，推動其日趨完善。集團辦學是由多個成員組成， 各個校區在空間方面的距離是影響整體發展的客觀存在， 而且分校區的文化具有很強的多元性是歷史客觀形成，因此，在協同發展上需要克服更多的困難。對于單個學校而言，一般采用扁平化管理效果較好，但是教育集團就有所不同了，要從管理體制與管理制度兩個方面入手深化集團內的改革，保證各個校區能夠在和諧穩定的環境下運行， 實現可持續發展。從實際情況來看，因合作共享機制尚未完善，合作關系，責任義務不夠明晰，分校區并沒有意識到這一點并達成共識，它們采用原有的思維方式，被動接受新的管理理念[3]。因此，具有一定規模的教育集團必須考慮分校區的距離空間和傳統慣性等客觀不利因素，構建集團成員共同認可的共享性的組織架構，從而在保證集團辦學各成員利益的前提下實現系統輸出最大化。

3 集團化辦學組織架構明確目標性

組織目標的實現需要每一個成員的參與， 其實現方式一般包括如下方面： 一是形成目標一致的美好愿景，其中涵蓋思維與理念，推動特色鮮明的集團文化的建立，構建能夠推動集團發展的科學化機制；二是建立集團的立規執規體系，完善各項管理制度，這樣才能使每一個分校區的職責權利、義務利益得到明確。三是不斷推進各種資源的重組，使資源的分配更加合理。強化各個成員部門的責任感和參與意識，增強整體凝聚力。四是充分發揮集團教代會制度， 通過教代會把規章制度合法合理貫徹到一線教師， 把集團發展目標與個人專業發展目標有機結合在一起。

在集團組織架構目標指引下，打造團結負責、勇于擔當、有大局意識并且能力超強的領導團隊，是推進集團化辦學順利開展，確保工作效率的基礎與動力之源。在教師層面， 因為核心校的優秀教師流動可能會影響教學質量，以致給家長造成心理負擔甚至是恐慌。今年暑假該市四個初中教育集團按照國家政策將國辦教師從集團內的民辦校撤回到國辦校， 引起了較大的社會反響，甚至出現家長多次聚眾到市委上訪等過激行為。這個事件并非偶然，教師流動涉及名校之名，牽動家長之心。為了盡可能避免類似事件發生，防止優質資源稀釋，政府應該創設條件支持集團辦學引入名師，在政策上給予傾斜。鼓勵并且利用好名校名師“孵化器”的作用， 吸引集團外的優秀教師在核心校通過培訓盡快上崗，在集團內進行優秀教師二次輸送。這種“層級化轉移”的形式，一是縮短實現集團內教師資源配置均衡化的時間，二是保證優秀教師的數量與集團規模相匹配，三是穩定教師和家長隊伍。另外在集團組織架構目標指引下，加強民主管理，保證各項信息的公正透明，推動集團內部建立起一套標準相對一致、 考核方式多樣的考核測評體系。

4 結語

綜上所述， 在義務教育集團化辦學組織架構方面我們從自身的工作經歷探討了三個方面的問題還很粗淺。組織架構是集團化辦學的基本框架，對于集團化辦學的管理和發展起到了至關重要的作用, 它影響著集團化辦學決策落實、信息交流、愿景規劃、整體效能等。但我們深知政府對集團化辦學的主導作用無人能替代，集團化辦學不僅解決的是教育公平與質量問題，而且還是增強政府有形之手力量的有效方式，許多城市不乏成功案例，將新建住宅校區的學校與名校集團化辦學，用名校品牌撬動了新區的開發，提高了賣點和入住率，帶動了區域經濟發展。因此，政府需要高度重視集團化辦學，在政策法規和投入力度上給予支持，保障義務教育集團化辦學這一教育改革成果惠及更多的民眾。