將系統工程思想融入航天項目管理實現技術經濟一體化

劉均華 戶 鯤 王 耕 /文

中國航天歷經六十多年的發展，逐步形成了針對研制體系和型號管理的兩大法寶，一是系統工程思想，主要圍繞研制體系，建立起從總體、分系統到單機、再到元器件原材料的研制和配套架構；二是兩總指揮線，主要圍繞型號管理，建立起強矩陣式組織管理架構，并且伴隨著型號成功和組織成功并重，逐漸從單純的技術管理發展為項目管理。

航天型號項目管理的目標是實現技術、成本、進度、質量等全要素、全生命周期的閉環管理，為實施技術經濟一體化提供了平臺和基礎。技術經濟一體化將技術目標與管理目標統籌規劃，是實現項目整體目標最優、全面落實項目管理的重要舉措。面向項目管理的技術經濟一體化，為保證型號成功和組織成功提供建設思路。

航天系統工程與項目管理

航天系統工程。系統工程是從需求出發，以全壽命周期的視野從全局、整體上處理系統，通過綜合運用各種科學管理的技術和方法，反復迭代、應用“分析—設計—試驗”過程，使系統各環節相互協調配合，從而實現系統整體最優的目標。

航天系統工程思想為航天型號總體技術實踐和管理目標實現提供理論依據。從技術角度看，系統工程強調以總體設計為龍頭，從整體目標出發，充分發揮各專業技術優勢，由總體牽引各系統有效配合、相互協作，共同實現大型復雜項目的整體目標最優。從管理角度看，系統工程要求管理者從“關注局部和細節”到“后退一步審視大畫面”，強調從整體觀點、發展演化觀點和復雜性觀點去認識和處理問題，避免局部思維方式帶來的片面性。

航天系統工程的研制過程分為兩個階段：“自上而下”的系統分解階段和“自下而上”的系統集成階段。系統分解是指采用“自上而下”的思路，將系統依次分解為相互聯系、相互作用的分系統、單機組件，從而使原來復雜的、不可解的系統變得簡單，為開展技術實施和科學管理提供切入點。系統集成是指采用“自下而上”的思路，將單機組件、分系統根據其相互間或上下游的關系，依次完成不同層級的目標，并逐級向上優化組合成原來的復雜系統，從而使原有復雜問題得到解決。

項目管理。項目管理是管理科學的重要分支，是在有限資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，通過一個臨時、專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。大型復雜項目實施項目管理，其全過程始終帶有系統工程的思想。

航天項目管理強調頂層策劃，通過計劃與控制，協調內外部關系，凝聚團隊能力，合理分配資源，在有限的時間、預算、空間范圍內，將航天系統大量的人力、物力組織在一起，保持各項管理工作均衡發展，實現型號研制過程中進度、費用、質量、資源之間的平衡，實現性能指標、成本、進度三要素優化的目標。

航天項目管理不是靠行政命令來推動項目運作，而是通過構建矩陣式組織機構，將各職能部門的專業人員聚集在項目中，聚焦于實現項目目標上，并將項目決策權和協調權賦予項目經理，也將實現項目目標的責任交給項目經理。

航天系統工程與項目管理的關系。航天系統工程的提出基于航天工程龐大復雜、涉及面廣、技術密集、風險性大、研制周期長等特點，只有堅持系統工程思想才能實現整體目標。航天項目管理的出現源于行業環境的變化，隨著改革開放和市場化發展，我國航天系統體制向企業制轉變，在管理上逐漸由計劃式科研生產型向市場化科研生產經營型轉變。加之近年來商業航天興起、用戶競優意向加強，型號研制生產不僅要保證質量和性能，更要關注進度、經費、風險等指標綜合最優。

航天型號研制過程中，系統工程是指導思想，從戰略層面指導型號技術應用和型號管理。項目管理是先進方法論，從戰術層面確保各項具體工作落地實施。總之，系統工程效用的充分發揮離不開項目管理環境，而項目管理的實施效果需依靠系統工程目標進行評估和檢驗。

航天項目管理的特點

航天型號項目管理旨在解決“高質量保證型號成功、高效率完成任務、高效益推動航天強國建設和國防建設”方法論問題。在型號層面，航天項目管理將技術線和管理線的協調權和決策權集中于型號總指揮（項目經理），并在研制部門和職能部門之間通過矩陣式的組織架構進行協調，采用系統工程方法，充分發揮總體設計和系統設計的作用，實現滿足性能指標要求的產品，確保型號產品質量符合要求、飛行試驗圓滿成功，即“保證成功”；在組織層面，根據各承研承制單位承擔的任務情況，結合外部合同與來款，以合同為載體、以任務完成進度為依據撥付經費，各單位組織完成任務、形成營業收入并通過成本控制爭取更多收益，即“保持增長”。

航天型號項目相比一般項目生命周期長，大多數型號項目隨著新技術發展而不斷更新換代，持續存在；航天型號項目涉及專業領域眾多，跨組織協作多，從型號總體到各分系統再到單機產品，為實現“型號總體設計最優化”需要開展大量的技術協調和管理協調；航天型號產品配套鏈條長，成敗影響因素多，一個接口、一個尺寸、一個器件的故障都可能直接影響任務成敗。因此，航天型號項目管理不可能完全照搬傳統項目管理模式，需要具有航天特色的項目管理方法，實現航天技術線和管理線的有機融合，以及型號研制過程中“保證成功”和“保持增長”的最佳匹配。

面向項目管理的型號技術經濟一體化

技術經濟一體化既是目標也是途徑，其方法是通過目標成本設計，使型號技術方案與目標成本匹配，進而提升型號經營管理水平，改善單位經濟運營情況。目標成本設計與過程成本管控是型號技術經濟體一體化的根本出發點。通過開展目標價格測算、研制成本預控、過程成本監控糾偏、經營效果評價反饋等一系列PDCA 過程，確定全局最優的技術實現和價值實現路徑，從而使型號技術性能和管理目標整體最優。

基于項目時間維度的技術經濟一體化。“型號成本是設計出來的”。傳統的航天型號成本管理，更多的是設計方案確定后的成本估算或者產品定型投產過程中的成本歸集核算，常常忽略方案確定前的成本目標預控與價值分析，以及生產過程中的成本對標跟蹤，此時再對成本進行控制為時已晚，極容易導致型號研制生產成本超概。設計工作是型號研制生產工作的基礎，在很大程度上決定了航天型號產品全壽命周期成本的規模。立項論證與方案設計又處于型號全壽命周期研制生產的開始階段，主要確定型號總體、各分系統和單機產品技術狀態與方案，并決定產品未來絕大部分成本構成。因此，航天型號管理需要把成本控制點前移至立項論證階段和方案設計階段。

立項論證階段，依據研制內容、試驗項目和產品當量，由項目團隊建立成本分解結構并形成研制經費概算和目標購置價格，用于支撐用戶上報立項論證報告，支撐市場部門商談、簽訂合同，支撐計劃部門指導后續型號經營。

方案設計階段，根據批復的項目研制經費和與用戶簽訂的研制合同，項目團隊測算全壽命周期各階段、各系統研制經費分配比例，形成全壽命周期研制經費預控方案；根據批復的目標購置價格和成本分解結構，項目團隊會同總體設計部制定各系統目標成本。各系統依據目標成本開展方案設計，接受項目團隊的方案經濟性審查，并指導配套單機目標成本設計。

研制轉階段時，結合總體對分系統驗收，由項目團隊會同總體設計部對當前階段各系統經費使用情況和目標成本偏離情況進行匹配性審查，總結成果、糾正偏離、優化設計、簡化方案，修正全壽命周期研制經費預控方案和各系統目標成本并指導下一階段工作。依據偏離情況對各系統進行獎懲，敦促和指導各系統將技術經濟一體化理念和管理辦法真正融入型號研制中。

研制結束時，由項目團隊會同總體設計部對型號研制經費使用和管控情況進行整體評價，并給出生產成本控制目標，以提高型號批產收益。

基于項目組織維度的技術經濟一體化。“型號一切經過總體”。總體設計作為型號全壽命周期成本控制的頂端，型號各系統設計要求均由總體提出，上下游統一性要求均由總體牽頭組織論證，各系統功能和性能指標的實現均由總體確認。因此，型號技術經濟一體化也應由型號總體牽引，通過層層分級、逐級匯總、綜合調配、儲備管理，實現全壽命周期的成本估算、預分預控和過程監控。

首先，充分發揮總體設計部作為成本中心的核心優勢。總體設計部牽頭制定針對各型號的統一化成本管控要求，配合項目團隊制訂本型號目標成本控制實施方案，并通過任務書將目標成本傳遞給各分系統。項目實施過程中由項目團隊會同總體設計部共同對過程成本進行監控，并牽引各系統開展目標成本設計。

其次，牽引各系統開展全壽命周期、全供應鏈的成本管理。傳統的成本管理注重產品生產制造過程中的成本核算，而目標成本管理關注從設計到生產再到最終交付使用的全壽命周期，以及從元器件、原材料到單機、分系統再到全型號的全供應鏈成本規劃。面向項目管理的技術經濟一體化要求在全型號內形成全局成本意識，與用戶和下游供應商形成利益共同體，調動全鏈條成本控制的積極性。

再次，落實經濟責任制。設計人員是型號產品設計活動的主體，將設計人員納入目標成本管理過程中，引導設計人員逐步改變忽略成本控制的設計習慣，不僅有利于在合理成本目標約束下充分發揮其積極性和創造性，而且有助于從根本上確保產品設計的經濟可行性和技術可行性的統一，從而為組織的經濟可持續發展提供有力保證。

最后，培養高水平的復合型管理人才。航天型號發展應該定位于多范圍、高角度的戰略眼光，這就要求必須培養既熟悉系統工程思想和方法，又能熟練應用項目管理方法的高水平復合型管理人才，并通過人才結構優化，為航天型號研制和管理流程的融合提供切入點。

新時期航天型號管理要求型號成功和組織成功并重。將系統工程思想融入航天型號項目管理和實施過程，通過開展基于時間維度和組織維度的技術經濟一體化，確定全局最優的技術實現和價值實現路徑，從而提升全鏈條、全周期管理效益，以達到技術指標如期實現與經營效益本質提升的雙重目標。