從企業信息化建設探究資源管控

于斌

中圖分類號：F426 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）10-098-02

摘 要 隨著國有企業深化改革和混合所有制的逐步深入，電力改革背景下各電網、發電企業信息化和智能化的逐步推進，作為全國唯一的省級電網公司的內蒙古電網將順應新時代背景的企業改革提上日程，利用信息化手段全面管控各項資源并進行合理調配。本文主要就內蒙古電力信息化項目建設的日常管理和流程管控的建設問題進行簡單的研究分析，相關經驗可供各國有企業管理人員參考。

關鍵詞 電力 信息化 資源管控

內蒙古電力（集團）有限責任公司（以下簡稱“公司”）是全國唯一獨立的省級管理電網企業，相比于國家電網公司、中國南方電網有限責任公司，擁有自身獨特的優勢，即高自由度，后發優勢，區位優勢等。基于此，公司可進行一系列可行性較高且成本較低的改革工作。隨著國有企業深化改革和混合所有制的逐步深入，電力改革背景下各電網、發電企業信息化和智能化的逐步推進，順應新時代背景的企業改革被提上日程，利用信息化手段全面管控各項資源并進行合理調配的方案至關重要。

一、公司的信息化現狀及存在的問題

公司經過數十年發展，信息化系統的建設基本貫穿到各個業務部門的核心業務流程。公司在“十二五”期間引入“SAPERP”并進行了適應性改造，初步對人、財、物以及其他信息資源進行了整合和流程上的貫通。同時，通過數據中心集中部署，確保了公司決策者和管理人員能夠全面掌握公司生產、經營及財務狀況，為管理和決策提供依據。

隨著公司“十三五”發展規劃的提出和電網無人化和智能化進程的推進，由下至上逐步引入的智能設備進行日常生產，一線生產和維護人員和基層領導已經可以達到中遠程操控設備和查看相關信息的模式。然而，其他行政崗位如人資檔案、票據管理、企業年鑒等工作，仍然以紙質材料為主，不僅難以達到環保和資金節約的目的，各類內容重復性也較高，甚至有些本該相同的內容在不同材料上顯示不一致。因此，建立一個統一的信息化的平臺，將各類資源和信息進行整合和更正，可以極大地提高辦公效率并節約工作成本。

由于各類工作分散在不同部門中，而信息化工作主要由公司下屬的科技、信息或通信部門（以下簡稱“科信部”）負責。就很可能導致該部門不了解其他相關部門的具體需求，而信息化項目的軟硬件開發商不能直接聯系各相關部門，只能直接聯系科信部，最終開發商、科信部、各相關部門形成溝通壁壘，不能及時解決突發問題和更改實際需求。因此，將信息化項目的流程進行科學的管控，消除溝通壁壘，及時根據實際情況進行項目的調整，顯得極其重要。

二、解決問題的思路

由于信息化在電力系統中的應用仍舊處于探索階段，國內各電網公司的解決方案各異，主要有建立專門的信息化項目管理系統、建立信息化檔案庫、成立專門的信息化管理部門等。

其中，建立新信息系統的方案不僅需要耗費大量的人力和時間成本，而且后期的維護成本大，不利于信息化項目的迅速推進；成立專門的信息化管理部門的方案不僅涉及到組織和人事部門的調動和安排，而且由于信息化項目的不同，可能涉及到人員的頻繁調動，會給公司的組織和人事部門增加大量工作，形成“一邊減負，一邊增負”的局面，與信息化的初衷相違背。

鑒于此，公司目前采用的方案是由信通部牽頭成立信息化項目建設支撐工作組（以下簡稱“支撐組”），建設接口相互開放、數據統一管理的若干小型子系統，進行公司各業務、各數據的收集、分析、處理、歸檔、調用等信息化工作。支撐組成員由各二級單位（公司下屬供電局、分公司、子公司等）抽調組成，各成員人事關系仍屬原單位，支撐組領導由科信部信息化項目主管負責。各信息化項目經招投標后中標的實施單位與公司所屬信息通信分公司簽署合同，各實施單位為合同乙方，信息通信分公司為合同甲方。形成科信部和公司相關部門溝通后傳達給支撐組，支撐組成員傳達給項目管控方（甲方）及實施方（乙方）的日常工作模式及在緊急情況下項目實施方（乙方）直接向支撐組匯報，支撐組上報科信部并召集公司相關部門、項目管控方（甲方）進行溝通和協調解決方案的模式。

三、支撐組職責及組織架構

（一）支撐組職責

1.管理工作。承擔統一建設咨詢、設計、研發類項目及部署實施類項目的設計、開發、實施、上線全過程建設管理任務。

2.協助工作。作為科信部的延伸和補充，協助科信部開展信息化建設相關技術支持服務。

3.支撐工作。向科信部、建設單位和各項目組提供技術支撐服務。

4.保障工作。保障信息化項目各環節的質量、進度等。

（二）組織架構

支撐組由分管領導（科信部信息處及支撐組總負責人）成立總體管控組，其余成員分為業務支撐、技術與數據支撐、綜合支撐等三個小組，分別負責相關業務。

四、信息化項目建設管控方案

（一）管控原則

各信息化項目建設的目的，是為了進一步提高生產力，此間涉及到各方、各環節的溝通和協調處理以及突發情況時的處理方式，在項目驗收完成后的項目資料及知識產權的回收存檔工作等。因此應當盡量確保各項目保質保量按時完成。

（二）流程設置

各信息化項目，根據功能的數量和復雜程度以及其他因素，必然導致整個項目周期各異，但應統一設立項目進度和流程（以公司為例，分為需求調研及分析、功能設計、功能開發與測試、功能評審與系統部署、上線試運行、驗收等六個階段），并為各項目設立時間軸，在時間軸上標明計劃進度與實際進度，對整體進度做好掌控。

（三）工作機制

支撐組的工作，其本質是在公司科信部的領導下，作為公司信息化項目的總體管控方，將公司各部門、各二級單位、各項目實施方等串聯起來，共同為完成公司信息化目標為努力。

（四）溝通機制

一個信息化項目，所涉及的部門和單位眾多，因此除了在各階段開始時召集各方進行會議之外，另外設立用于各方日常溝通的常態化平臺至關重要。以公司為例，設立項目例會制度，每周召集需要溝通協調或臨時功能變更等可能影響項目進度的信息化項目各方負責人，在會議上商討解決方案。保證信息化項目各方無溝通壁壘，保障信息化項目按計劃進行。

五、支撐組日常工作

（一）直接管理項目實施方（乙方）

按照信息化項目管理的相關流程，進行項目整體管理、范圍管理、時間（進度）管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理和干系人管理（詳見四章（四）節和五章（二）節）、人力資源管理、合同管理和文件管理（詳見五章（三）節）、招投標管理、風險管理、收尾管理等環節的管理工作，并輸出各環節的文件和檔案。

（二）溝通和匯報

各小組負責人與項目相關單位保持常態溝通，確保能夠實時掌握項目進度狀態，及時發現存在的問題并協調解決。小組負責人無法解決的問題及時與組長溝通，如有需要科信部協調解決的問題及時與科信部信息處溝通匯報。具體溝通和匯報機制如下：

與科信部：定期召開項目協調例會，向科信部匯報項目進展情況、存在問題及工作計劃，報送需協調事項。其中項目建設過程中常規協調事項，由支撐組組織協調解決；涉及技術路線調整、業務需求變更、跨部門專業協調、職能管理要求等重大事項，報送科信部協調解決。

與業務部門：協助科信部信息處，組織項目實施廠商配合總部各業務部門開展需求梳理與分析，及時收集問題、跟蹤問題解決情況并反饋。

與二級單位：項目管理過程中如有涉及二級單位側建設、配合內容，利用工作聯系單進行聯系，項目安全、質量、進度整體方案或工作配合要求由支撐組組長簽發；具體單獨項目工作配合內容由支撐組直接通過郵件、電話方式聯系；重要事項由支撐組組長審核后報送科信部，由科信部下發正式文件。

與項目管控方（甲方）：通過工作聯系單進行溝通，重大問題召開專項協調會或報送公司領導。通過支撐組公務郵箱，用于統一文檔報送、收發通知、工作聯系單等。

與項目實施方（乙方）：日常工作聯系通過支撐組公務郵箱，以聯系單方式發送各實施廠商；項目建設過程中出現安全質量問題，或進度嚴重滯后等情況，發送督辦單限期整改；符合不良廠商評價標準的行為，報送科信部統一納入不良廠商評價體系。

（三）文件匯編

1.項目例會文件。各項目組定期上報《項目周報》及《問題清單》，由支撐組匯總分析，形成《信息化項目建設支撐組項目協調例會報告》，報送公司科信部。支撐組組長、小組負責人固定參加支撐組的項目協調例會（周會），對各項目進展情況進行跟蹤，對后續工作進行安排部署，協調解決存在問題，會后支撐組形成《會議紀要》，發送參會人員，報送公司科信部信息處。

2.周報、月報。各支撐組小組以組為單位編制支撐組周報，每周各小組負責人將周報發送至綜合協調組，由綜合協調組統一匯總存檔后報送科信部信息處。

項目月報由綜合協調組統一編制，經組長審核后報送科信部。項目月報中應包括項目總體情況、項目延期情況、安全質量管控工作、項目進度管控工作、重點項目本月完成工作情況等。

3.資料收集、編寫。支撐組負責信息化全過程資料的收集和編寫。主要包含《建設方案》、《實施方案》、《系統部署方案》、《技術服務承諾書》、《上線試運行申請單》、《系統試用報告》、《系統工作報告》、《系統技術報告》、《系統應急預案及快速恢復方案》、《試運行測試報告》、《用戶使用反饋報告》、《系統上線試運行報告》、《上線試運行驗收申請》、《上線試運行驗收報告》等。

針對涉及設計開發的項目，還應收集和編寫《需求調研報告》、《軟件需求規格說明書》、《概要設計說明書》、《詳細設計說明書》、《數據字典或數據庫設計說明書》、《用戶手冊》、《系統管理員手冊》、《用戶確認測試報告》、《第三方功能/非功能測試報告》、《安全評估報告》、《代碼安全檢測報告》等。

六、結語

本文根據電力信息化項目管理需求及現狀，介紹了公司成立支撐組的緣由及支撐組的職責及工作，將信息化項目各階段的工作任務細化，管理內容落實，穩步提升了電力信息化項目建設的管理水平，本文的管理思路和具體內容、方法可為其他國有企業管理人員提供參考。

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