華為運行管理中的亮點及特色

對話專家：李長安 對外經濟貿易大學公共管理學院教授

劉 剛 中國人民大學商學院教授

吳維庫 清華大學經濟管理學院領導力與組織管理系教授

陳天祥 中山大學南方學院公共管理學系教授

張金杰 中國社會科學院世界經濟與政治研究所研究員

對話主持：人民論壇記者 趙橙涔

隨著中國經濟的快速發展，一大批國內企業涌進國際市場崛起壯大，華為就是其中一個典型代表。以華為為代表的高科技企業，引領中國在新一輪的科技革命中成功實現了趕超。特別是在5G技術領域，華為已成為全球擁有標準專利技術最多的企業，成為名副其實的5G“領頭羊”。華為從一家初創時規模很小的企業發展成為如今在全球通信領域具有很大影響力的跨國公司，其發展模式引人深思。探尋華為的成長經驗，對于目前處于轉型升級過程中的中國經濟，對于那些有志于做大做強的中國企業而言，都是一件非常有意義的事。對此，人民論壇特邀相關專家，圍繞華為的發展理念、運行模式及管理方法展開討論。

人民論壇：華為在權力運行、組織管理方面有什么亮點和特色？

李長安：作為一家非上市公司，華為擁有一個極具特色的鮮明特征——員工持股計劃。員工持股計劃的最大好處，就是能夠將兩個理應很好結合而實際卻存在摩擦的部分——公司的長遠發展與員工的個人貢獻及發展，能夠突破屏障，有機結合，形成了有效機制，來實現長期規劃下的并肩前行與共享。根據公司年報，華為作為一家民營企業，百分百的持有者即為員工。截至2018年底，華為接近10萬員工為該計劃的參與者，任正非一方面擔任自然人股東，另一方面也參與其中。不過，任正非的持股比例很低。換句話說，公司員工持股的比例接近99%，這也就意味著，在企業利益分配的時候，員工能夠享受到絕大多數公司發展所帶來的利益。在人才發展方面，華為著力于內部培養和外部引進，十分注重兩者均衡。在內部培養上，除了有完善的員工培訓系統外，華為還創造了“導師制”，員工必須當過“導師”，才能獲得提拔和晉升，這有效地解決了企業核心價值傳承的難題。在人才引進方面，不僅國內高校活力而熱情的年輕人是其招聘對象，歐美人才高地中高科技人才的引進也是其不斷擴大的目標所在。

劉 剛：華為強調制度建設，重視制度管理。一旦建立起一整套管理體系，企業就能高效、自主地運行，減少不必要的請示、匯報。歷經三年反復討論與多輪修改、于1998年正式通過的《華為基本法》，就是華為制度建設的集中體現，明確了華為發展的基本理念、戰略、方針與政策，為華為人未來的行動確定了統一遵循的標準，強化了各利益相關者對華為穩定的心理預期，成為華為持續提升競爭優勢、實現可持續發展的制勝法寶。制度建設對于各地政府營商環境優化同樣不可或缺。建立一套完整的營商環境優化法規、政策，并努力確保其落地，對于政府提升公信力、企業形成穩定的預期至關重要。

建立有效的容錯機制才能調動起創新者的積極性。任正非十分清楚這一點，在關于如何用好干部的問題上，他尖銳地指出：“有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒有做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。”為了避免由于創新步子過大而可能帶來的不利影響，華為注重小步快走、持續改進，任正非曾經這么評價自己：“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地管理進步。”

吳維庫：人力資源管理是公司經營成功和持續發展的關鍵驅動因素。華為打造了一個平臺，使得每一個員工對于華為來說都有著很大的作用。客戶接觸到的，不是任正非，而是華為的員工。所以有了這些優秀的員工，華為在市場上才會受到大家的信賴和歡迎。讓聽得見炮聲的人作決策，把一線的一把手不叫主管，而是叫做“主官”，他的目標是勝利，而不是權力。由于一線主管對客戶的密切關注和高效溝通，響應了客戶的需求，為客戶需求提供解決方案，自然也就影響了客戶的心理和決策。

陳天祥：華為實現了集中管理與充分授權之間的動態平衡。1998年，任正非放棄了把權力集中于少數幾個高層主管的管理模式，借鑒國外的先進管理經驗，結合華為的實際，引進事業部機制，下放權力，以便更好地適應市場，創造更多的增長點。從此，華為開始實行二維組織結構，既有按戰略性事業劃分的事業部，又有按區域戰略劃分的地區公司。事業部按兩種原則劃分，即產品領域原則和工藝過程原則，前者屬于擴張型事業部，后者屬于服務型事業部。擴張型事業部是利潤中心，實行集中政策、分權經營，在保證控制有效的基礎上使其有獨立經營所需要的必要權力，兼具充分授權和有效監督。地區公司在規定的區域市場和事業領域內，自主發展，對利潤承擔全部責任。

事業部機制有其積極的一面，其分權和相對獨立的利潤中心有利于調動下級的積極性和創造性，但缺點是有可能各自為政和產生內部惡性競爭，造成資源浪費。為此，華為規定在地區公司負責的區域市場中，總公司及各事業部不與其進行相同事業的競爭，如果各事業部需要拓展業務，可與地區公司共同開展，事業部也可對地區公司予以業務支持。在任正非看來，事業部和地區公司成功與否，關鍵在于分權是否適度，按他的話來說“事業部不能軍閥割據，自立山頭，如果事業部失去控制，就失去建立事業部的目的”。因此，他一直都在思考如何實現對事業部和地區公司的有效控制問題。到2004年，隨著華為進一步多元化和國際化，對各方面業務的縱向控制變得非常迫切，華為便著手對事業部和地區公司相結合的矩陣組織結構進行改造，使其轉變為以市場和客戶需求為導向的產品線制的組織結構模式，形成了企業的縱向管理系統。這樣，華為就實現了以事業部和地區公司為特征的橫向管理和以產品線為特征的縱向管理，兩者交叉運作的新的矩陣組織結構。這樣做，既有利于調動橫向部門的積極性，又有利于實現統籌和監督，實現集中管理與充分授權之間的平衡。

人民論壇：華為有哪些先進的管理理念和措施？

吳維庫：世界上最優秀企業采用的管理方法，華為都在采用。但是，華為把它們糅合在一起，而不是僵硬地照抄照搬。單純用KPI考出來的是“乖孩子”，單純用360評價出來的是“老好人”，單純通過滿意度產生的是指手畫腳的“主人翁”，這些人都不是華為所需要的人才。華為需要的是“奮斗者”，所以實行末位淘汰制，確保整個組織被激活。為確保部門活力，每年要有5%的離職率，向一線或其他部門輸送5%的人才，末尾淘汰5%。華為的分配基于價值貢獻：給火車頭加油，向奮斗者傾斜，向優秀員工傾斜。倡導責任和契約精神，而不是忠誠或感恩。華為認為忠誠要通過賦能來產生價值，華為通過多種方式為員工賦能，幫助忠誠的員工成功。

李長安：均衡管理理念貫穿華為研發、生產、營銷等整個生命線。第一，注重研發、生產與營銷均衡。作為高科技企業，華為的模式與其他競爭對手有所不同，幾乎涵蓋了以通訊產品為核心的上下游全部環節，從有形產品的手機、通訊設備，到無形產品如專利技術等，是世界上為數不多的“全能型”和“全產業鏈型”企業。在研發、生產和營銷方面，華為是“三條腿”一起走，既高度重視研發，又不偏廢生產和營銷。第二，注重國內市場與國際市場的均衡。作為一家全球性公司，華為的發展戰略一直著眼于國內和國際兩個市場，努力實現兩者的互補和均衡。第三，注重人力資源管理的均衡。企業的員工隊伍維穩，特別是擁有穩定的人才團隊，是進行人力資源管理的主要目標之一。獨特的人力資源管理體系在華為的成長中得以建立與鞏固，完善的激勵和約束機制也在為其注入活力的同時免于偏移。第四，注重經濟效益與社會責任的均衡。企業的生產經營不僅要實現經濟利益的最大化，也應十分注重承擔必要的社會責任。

張金杰：國際化發展是華為全球影響力形成的關鍵因素。可以說，沒有國際化，就沒有今天的華為，或者華為不可能產生如此大的國際影響力。正是不斷擴大的國際化投資及經營，才使得華為經歷了更多不同的國際市場體驗，并做到有的放矢地以市場為導向的技術創新，從而以更加具有全球化的視野，去制定企業的各項發展戰略。回顧華為的國際化道路，它是采取了“先易后難”的方式，即先到發展中國家和地區進行投資，隨后再向投資門檻更高的發達國家市場發展。相比于西方同行業企業，華為在發展中國家的產品和服務，既能夠適合當地市場的技術要求，又有明顯的價格優勢，即性價比很高。通過對發展中國家的投資，使得華為收獲了三項主要益處：一是憑借良好的技術服務在國際市場獲得了良好聲譽；二是實現了資金、技術和企業管理經驗的積累；三是收獲了國際投資的寶貴經驗，并逐步建立起一支擁有國際化投資與經營能力的人才隊伍，而這一點對于華為而言尤顯重要。

努力向全球價值鏈的高端發展。通過對外投資等多種形式，華為與全球許多國家都建立起投資與貿易關系。當華為逐漸發展成為全球通信設備領域具有廣泛影響力的企業之時，也表明這家企業已經具備了全球化視野和思維。華為通過技術進步獲得的大量知識產權，使得自己在相關產業的全球價值鏈中，占據了十分有利的高端位置。舉例而言，當目前全球5G產業進入快速發展通道、世界許多國家都開始部署5G網絡之時，華為已經擁有立體覆蓋、極簡站點、智慧運營等實力，擁有更加成熟的國際實踐經驗，加上在專利數量、5G標準技術貢獻、5G標準會議出席率等指標方面，華為都領先于其他企業。于是，這些國家在選擇5G網絡建設的合作企業時，華為往往會成為其首選合作伙伴。

以合作共贏的思維模式站穩國際腳跟。企業國際化長遠發展方向，應當是通過互惠互利實現合作各方的雙贏或多贏。華為目前與全球大量的供應鏈廠商都建立了良好的合作關系，從而形成了相互依存的互利關系。目前，華為已經處于深度國際化發展進程中，它與全球合作伙伴之間早已形成“一榮俱榮，一損俱損”的深度關系。例如，當特朗普政府將華為拉入“黑名單”后，包括高通在內的許多相關美國企業的股價應聲大跌，這就是華為與它們彼此間形成深度融入關系的即時反映。

陳天祥：價值觀或者企業文化是一個企業的靈魂，它不僅左右著企業的發展方向，也左右著企業權力運行和日常管理的根本準則，是凝聚員工隊伍和形成戰斗力的最重要法寶。而價值觀的形成主要是由企業的創始人和靈魂人物的思想決定的，這個人實際上就是企業文化的化身。任正非并不直接管業務、管錢、管人，卻能管得住華為這一艘巨輪，靠的就是價值觀。業界對華為的三大核心價值觀并不陌生，即“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”，它正是任正非確保華為權力體系有效運行的最重要法寶。

劉 剛：一直以來，華為聚焦于管道戰略，無論是最初作為電信設備供應商，還是后來進軍消費和企業市場，拓展云服務，都是沿著信息管道這一既定戰略予以拓展和推進的。華為形象地將這種聚焦戰略稱之為“力出一孔”。這就好比看似柔和的空氣，在經過高溫燃燒之后，高速通過那個叫拉法爾噴管的小孔，瞬間擴散出來的氣流足以推動火箭升空；又好比同樣柔和的水，在高壓之下經由一個小孔噴射出來，所產生的威力足以用來切割堅硬的鋼板；還好比在戰爭中將優勢兵力集中起來，重點進攻某處城墻，先撕開一道口子，整座城市也就很容易被攻破。正是基于這樣的認識，任正非勉勵華為人：“當你們取得一個點的突破的時候，這個勝利產生的榜樣作用和示范作用是巨大的，這個點在同一個行業復制，你可能會有數倍的利潤。”

人民論壇：華為的發展理念和模式對其他企業及政府部門有何借鑒意義？

張金杰：回顧全球跨國公司的發展歷史，對于志在做大做強的任何企業而言，技術進步幾乎都起著十分重要的作用。對于產品日新月異的高科技領域而言，技術創新的作用更是不言而喻。在國際市場中，通信設備領域主要產品的核心技術及其標準，長期以來都是握于英特爾、高通、思科、愛立信、諾基亞等這些美歐企業之手。而以任正非為主的華為管理層一直清醒地意識到，如果華為不通過技術創新發展自己的拳頭產品和服務，別說打破美歐這些企業巨擘的技術壟斷，就連在激烈競爭的國際市場中立足，都會十分困難。正是由于華為管理層將技術創新提升至企業生死存亡的戰略高度，并將每年10%以上的銷售收入投入研發，才使得華為得以在艱難的市場競爭中不斷壯大起來。華為的經驗表明，優秀企業及其品牌的國際影響力，是通過不斷地勇于攀登技術領域的一個又一個“珠峰”而獲得的。而這種影響力一旦形成，市場當然會給予這樣的企業以厚報。

當然，當代企業家們幾乎沒有人不意識到技術創新的重要意義。那么，很多企業也搞技術創新，也投入大量資金進行研發，但卻依然收效甚微乃至最終從市場中敗下陣來。事實上，技術創新戰略的實施與成效有很多不確定性，存在著很大的決策性風險。包括：創新的方向和速度、市場的接受程度、創新收益的大小、創新的制度環境，等等。因此，企業僅有技術創新戰略是不夠的，必須有一整套全面的企業發展戰略。對于華為而言，它在技術創新戰略中，既有明確的研發方向，又追求市場效果。例如，在進入5G時代之際，各國政府非常關心通信網絡能否以更少的能耗傳遞更多的信息。因此，華為5G設備的技術創新方向，就是在高效快捷的同時，還要節能減排、綠色環保。華為實施以國際市場為導向的技術創新戰略，并將這種戰略有效地融入企業整體發展戰略之中，從而將技術創新風險降低到了最小程度，進而保證企業的整體發展戰略獲得了巨大的成功。

在過去30多年中，在技術不斷創新的保障下，華為堅持走了一條實踐證明是非常正確的國際化道路。滄海橫流，方顯英雄本色，華為終于發展成為全球通信設備領域中的佼佼者。盡管由于一些其他因素，華為和其他中國企業都會受到一些負面影響，但困難和挫折都是暫時的。長風破浪會有時，直掛云帆濟滄海。在機遇與挑戰并存的關鍵時期，抓住機遇并獲得成功的，永遠是那些危機意識更強、更有準備的企業。

劉剛：華為獨具特色的經營管理活動，對各地政府持續優化營商環境具有很強的借鑒價值。良好的營商環境是各地政府吸引企業前來投資并留住企業在本地持續經營的有效手段。奉行客戶價值觀，不能僅僅停留在口號上，只有精準了解客戶需求，才能真正服務好客戶。企業如果固步自封，只是從自己能夠供給什么的角度出發來思考問題，必然會招致市場的冷遇，只有真正站在需求方的視角，洞悉并滿足客戶的需求，才能受到市場的認可與歡迎。同樣道理，各地政府致力于營商環境優化，也必須以客戶為中心，強化需求導向，主動換位思考，從需求方的角度出發來思考問題。也就是說，作為供給方的政府在營商環境優化上的種種努力，必須始終圍繞作為需求方的企業的實際需求，做到以需定供，確保供需相符，才能最大限度讓企業增強“獲得感”。為此，地方政府應以建立服務型政府為目標，摒棄“官本位”，甘當“店小二”，為了切實了解企業需求，要主動改變工作方式，“打開門”“俯下身”，走出辦公室，深入一線、深入基層，走進市場、走進企業。通過現場調研、深度訪談等方式，深入把握企業在經營過程中所面臨的堵點、痛點、難點問題，敢動真格，敢啃“硬骨頭”，推出更多接地氣、暖人心、受歡迎的服務舉措。

李長安：華為的均衡管理理念值得包括政府在內的其他組織借鑒。一是堅持均衡發展的基本理念。目前，我國令人矚目的經濟成就與不平衡、不充分的發展矛盾并存。以“數字經濟”為例，2018年我國在該領域已擁有31.3萬億元的規模，占當年GDP總量的1/3以上，但城鄉差距還比較明顯。此外，電子商務“最后一公里”問題也阻礙了我國農村地區在互聯網經濟上的起步與邁進。因此，堅持均衡發展的理念，就是要盡快彌合城鄉數字差距，加強相關基建，突破“最后一公里”的障礙，推動城鄉均衡發展。

二是堅持“以人為本”的發展理念。均衡管理的核心，是對人充分發展的管理。對于政府而言，發展的最終目的，就是讓人民擁有更加體面的工作，享受更高質量的生活。客觀地講，個別地方政府對GDP的規模過于癡迷與盲目，“唯GDP論”一度被認為是衡量政績的唯一指標。其結果，污染環境，破壞資源，加劇以此為代價換取經濟總量和規模，人的全面發展反而作為次要目標被擱置一邊，民生建設相對滯后。以養老為例，我國老齡化程度攀升，“養老難、養老貴”的現象仍然存在。把發展的理念從經濟層面轉移到人的全面發展層面，重視民眾生活質量的真正提高，才是正確的發展之道。

三是堅持公平的市場競爭理念。市場競爭是優化資源配置、提高市場效率的有效手段，公平是其前提和基礎。在經濟學基本理論中，市場均衡的實現離不開市場競爭的自由與公平，這不僅要求市場主體的公平，也要求信息的完全和資源要素的自由流動。純凈、公平、競爭的市場環境的營創，是激活包括民營經濟在內的各市場主體活力，減少無效與惡性競爭，推動更高質量發展的必要之舉。