企業家自律“秘訣”背后的六個新內涵

【摘要】未來企業家能否抓住這個時代機遇，帶領企業取得持續成功，關鍵在于企業家能否自律。企業家自律有六個新內涵：持續自我反思、持續奮斗的信念、成就創新的自我認知、君子謀財取之有道、長期主義的行動以及愿景使命的格局。

【關鍵詞】企業家 持久成功 自律 【中圖分類號】F272.91 【文獻標識碼】A

毋庸置疑，在過去的40多年，中國企業和企業家的成功，已經得到世界范圍內的廣泛認可。有一次，一個全球排名前列的外國企業領導人問我，為什么我們企業花了120年才走到第一的位置，而中國企業只花了30年就成為世界第一？我的回答是，其實我們也用了100年。在企業家的帶領下，所有員工的工作時間基本都要超過18個小時，甚至可以達到20個小時，所以才能在30年的時間里，獲得了其他企業100多年的成效。這就是中國企業家群體極為特殊的地方，他們艱苦奮斗、勇于拼搏、嚴格自律，進而推動中國經濟的發展，成為改革開放40多年舉世矚目成就的重要推動力量。企業家在未來能否帶領企業取得持續成功，關鍵在于其能否持續自律。

企業家自律是成本最低的管理，也是戰略邏輯的呈現

但凡能持久成功的企業家，除了勤奮、堅韌，還有一個非常重要的共同點，就是嚴格自律。任何一個企業家的行為都會潛移默化地影響員工的行為，以及整個企業的文化或價值觀。《追求卓越》一書的作者之一羅伯特·沃特曼就曾指出：“人類似乎有兩種學習途徑，第一，通過分析我們的缺點并努力改正；第二，通過觀察佼佼者并試著模仿他們?！焙芏喙芾碚哂幸粋€錯誤的認識，那就是領導者要求員工“照我說的去做”，而事實上員工是照領導者“做的去做”，而不是領導者“說的去做”。這就是企業家在行動上呈現的內部“標桿的示范作用”。如果領導者了解到這一點，在日常管理中身體力行，行為示范，所帶來的管理效果將事半功倍，其實企業家自律，才是成本最低的管理。

一家企業能否獲得更加廣泛的合作，尋求到更多的資源整合，建立長期戰略伙伴關系，不僅僅取決于企業自己的實力，以及市場環境及行業發展的階段，更取決于企業家能否約束自己，建立共生發展的價值共創的可能性?！澳嫠兄?，不進則退”，世界上沒有任何人在缺乏自律的情況下，能夠維持成功的狀態。拉姆·查蘭在《求勝于未知》一書中寫道，“我們這個時代的不確定性遠遠超過了以往任何時期，無論是在變化的規模、速度還是迅猛程度上，都與過去根本不在同一個量級上”。這種不確定性能帶來整個行業格局的徹底顛覆，導致曾經叱咤風云的行業巨頭，市場急劇萎縮甚至迅速消失。很多時候，人們會認為是技術顛覆了這些企業，的確是的，但是核心并不是技術，核心是企業家是否有足夠的危機意識，自我變革的能力，有效約束自己的定力，以形成更大的價值創造和命運共同體。德魯克關于企業家的定義正可以揭示這一點：企業家是這樣一種人——他從來不引起變化，但又是對變化非常敏感，能夠利用變化轉化為機會的人。這種對于變化的敏感和利用，就是源于其對于外部世界的持續不斷探索，以及對于內在認知日益精進的自律。

企業家的最大魅力，就是“使眾人行”。在價值觀多元的現代社會，企業家要想激活個體，在組織平臺上釋放創造力，必須要成為一個布道者。人們高效合作是因為相互信任，他們擁有相似的道德價值觀，遵循相同的道德默契，這種基于價值觀一致構建的信任，才是組織取得成效的關鍵。所以要求企業家必須要給員工一個明確的價值觀，贊成什么反對什么，明明白白，更重要的是身體力行。因此，要想獲得持久發展，對于今天的企業家自律而言，有了一些不同的要求，我們稱之為企業家自律的六個新內涵。

企業家持續自我反思的自律與持續奮斗的信念自律

持續自我反思的自律。不能持續自我反思的企業家，不是被競爭對手淘汰，而是被自己所淘汰。縱觀企業發展史就會發現，世界500強的前100強經歷不到100年的時間，能夠依然保持強大地位的企業只有20家。正是由于對企業發展規律的深入洞察，華為創始人任正非選擇以“危機意識”推動華為持續增長，并將其列入企業核心競爭能力之一。2001年，任正非在“華為的冬天”一文中指出，“10多年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了10多年，失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律”。因此，華為有一件東西是別人沒有的——不講歷史只講未來。華為通過“沒有自我批判的人不能提拔”的制度安排，以及“華為沒有成功，只有成長”的企業內訓，已經將持續的自我反思和批判，融入到每一個華為人的基因當中。

持續奮斗的信念自律。在云計算、大數據、物聯網等新興技術驅動下，數據將成為未來企業的核心資產，中國企業已經處于數字化生存與管理重構的新時代前沿，企業數字化轉型已勢不可擋。從外在看，外部條件全變了。從內在看，曾經很篤定的東西，今天都沒有了，經驗不再管用。原有經驗與核心競爭力可能變成陷阱，這使得管理者們倍感焦慮?，F在企業咨詢我最多的困惑就是企業轉型的問題，企業轉型是一個必然選擇，而且要持續轉型。如果不選擇持續轉型，企業發展就不可能持續。事實上，未來問題一定是越來越多的，所以企業家必須給自己一個訓練，就是相信問題總能解決，解決的方式就是要進行持續奮斗。

在《基業長青》一書中，詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯指出，“讓你與眾不同的不是你的信仰，而是你相信的程度”。企業家能否持續走向成功，關鍵在于是否具有“持續奮斗”的信念自律。管理學就是要面對事實解決問題，任何一家企業實體所擁有的資源都是有限的，用有限的資源滿足顧客無限增長的需求，本身就是具有不可持續性的。但是當企業家開始約束自己，用持續奮斗的思維去行動時，結果就已經注定會有所不同了。所以，對于一個企業家而言，最重要的是要不斷調整自己，持續奮斗。只有當有了這個堅定的信念時，才能帶領企業走出一條發展之路。

企業家成就創新的自我認知自律與君子謀財取之有道的自律

成就創新的自我認知自律。唯有創新才能驅動發展，對于創新的包容和人才的尊重，是企業家需要始終堅守的原則之一。我們去訪問華為創始人任正非，他談到華為如何理解創新人才，他說“在華為這個地方，能夠把創新做出來的人叫天才，這種人很少。努力創新但沒有做出結果的人，很多，這些人在華為叫人才，因為經歷過創新和失敗的考驗，這個我們公司也需要”。正是任正非這樣去理解，才保證華為內部始終具有創新的內驅力。關于創新的容錯率方面，谷歌創始人佩奇甚至還表揚一位造成數百萬美元損失的高管，“我很高興你犯了這個錯誤。因為我希望公司能夠行動迅速、做很多很多的事情，而不是謹小慎微、什么也不敢做”。這與華為“做出來是天才，做不出來是人才”，對人才的容錯率極為相似。就是因為華為有這樣一個對人的認識，對于創新的認識，所以華為一直具有非常強的創造力。

埃德蒙·費爾普斯的《大繁榮》為我們解密了美國持續繁榮的根本原因，那就是草根創業，就是企業家經濟。因為企業家群體的出現，帶來了自主創新和本土元素，使得美國經濟持續繁榮。結合德魯克先生《創新和企業家精神》中的觀點，我們知道，創新是一個連續的過程，這需要企業家具有極高的對于成就創新的自律。企業家必須幫助整個組織真正開放，吸引更多的人才進行自發的創新和創造。其中一個重要的影響因素就是組織文化上的包容度。對于員工的創新，組織需要給予尊重和包容，唯有如此，才能將個人創造力更好釋放。所以，企業家要保有企業家精神中關于創新的本色，同時秉持尊重人才、鼓勵創新、持續創新的認知自律。

君子謀財取之有道的自律?！对鰪V賢文》中記載，“君子愛財，取之有道”。如何去理解盈利，理解企業家的責任，理解企業的社會責任，理解產品與顧客之間的關系，理解企業存在的意義。這些命題都需要企業家有清晰的答案和選擇。如果一個企業家僅僅是關注自己的盈利，沒有去理解人性的關愛，沒有理解企業發展對于社會進步和人類文明的貢獻，沒有理解盈利必須來自于人性的關懷，而是一味選擇自己的利益，甚至傷害到社會進步，這不能稱之為企業家的行為。

《論語》中有，“富與貴，是人之所欲也，不以其道得之，不處也；貧與賤，是人之所惡也，不以其道得之，不去也”。其含義是，“有錢有地位，這是人人都向往的，但如果不是用‘道的方式得來，君子是不接受的；貧窮低賤，這是人人都厭惡的， 但如果不是用‘道的方式擺脫，是擺脫不了的”。這其中的“道”，是仁義之道，是君子安身立命之根本，即使顛沛流離也不能違背。對我們當代企業的借鑒就是，企業家要有所為，有所不為，堅守自己的道德和法律底線，才能成其久遠。

企業家長期主義的行動自律與愿景使命的格局自律

長期主義的行動自律。暫時性的勝利者可以是個機會主義者，階段性勝利者至少要是實用主義者，但是真正永久的勝利者其實是長期主義者。任何成功的企業家，要想獲得持續發展，都需要有長期主義的行為選擇。這就要求企業家要能抵抗住短期的誘惑，著眼于長遠布局企業發展。企業如何才能在巨變時代保持長期主義的行動選擇呢？其實，在我們近30年的企業研究中，發現可以長期存活企業的共同特點，就是企業的基本假設包涵愛、承諾和貢獻價值。

在改革開放40多年中，企業發展遇到挑戰時，我們會發現在和企業家們討論價值觀的時候，顧客第一、社會責任履行、產品高質量等都會得到認同，但一旦真正遭遇挑戰和沖突的時候，人和人、企業和企業真正的差距便呈現出來了。當我們去深入探索的時候，才發現其根本原因是，文化的終極力量在起作用——企業基本假設的作用。由于這種力量一直隱藏在“冰山”之下，具有一定的隱蔽性，所以我們將其稱為“潛意識”。所以我們必須要實現文化層面“潛意識”的改變，才能外顯為“長期主義”的堅決捍衛者。我們需要從關注企業利潤的獲得，轉移到能否真正推動行業和社會的進步上來。

愿景使命的格局自律。成功企業家被稱為“‘英雄‘領袖”。之所以是“英雄”，是因為他們具有使命感，對社會、民族的責任心，對行業有足夠的認識，并能夠推動行業進步。之所以是“領袖”，是因為能夠把企業家自己的使命、愿景和員工緊密聯系起來；既要能夠發展自己，也能夠發展別人。這就需要企業家以更高的格局來自律，要求自己具有價值觀牽引，鼓舞人心的能力；同時要有所堅持，在企業陷入困境的時候，能重拾信心，力挽狂瀾；還需要企業家能夠為利益相關者、行業或是社會的美好負責。也正是因為如此，企業家具有了高效協同組織內外資源的能力。

格局決定結局，企業家胸懷是企業發展的天花板，而愿景使命就是企業格局的外化。商業的底層邏輯已經發生了根本性變化，企業發展需要更加互動的關聯以及更加開放的格局。正如我們在2018年發布的新書《順德40年》中提到，沒有什么是可以借鑒的，只有我們不斷地去實踐，不斷地去尋找答案。這就需要企業家構建一個能夠與整個共生系統相連接的愿景使命。所以企業家要嚴格自律，以更加開放的視野來看待整個商業，只有這樣才能理解復雜、多元、自組織以及演進和共生，用愿景使命構筑更加深度的關聯開放的商業格局。

自律帶來真正的自由發展。人最難的是自律，正如俄國作家陀思妥耶夫斯基所言，“如若你想征服全世界，你就得征服自己”。企業家只有在嚴格自律的狀態下，才能對外部巨變的環境保持敬畏，對個人成就保持歸零心態；才能通過自我的不斷反思和精進，帶領企業走向更好的明天。

（作者為北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長、北京大學王寬誠講席教授；北京大學國家發展研究院博士后朱麗對本文亦有貢獻）

【參考文獻】

①[美]詹姆斯G.馬奇著，張曉軍、鄭嫻婧、席酉民譯：《論領導力》，北京：機械工業出版社，2018年。

②陳春花：《領先之道》，北京：機械工業出版社，2016年。

③[美]拉姆·查蘭著、楊懿梅譯：《求勝于未知》，北京：機械工業出版社，2015年。

④[美]埃德蒙·費爾普斯著、余江譯：《大繁榮》，北京：中信出版社，2013年。

⑤陳春花：《改變是組織最大的資產》，北京：機械工業出版社，2017年。