國有資本投資公司改革視域下集團總部戰略管理優化策略

張雪超

中圖分類號：F272 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）10-085-02

摘 要 國有資本投資公司大多采用戰略導向的總部管控模式，以更好地實現國有資產保值增值以及國有資本投資公司的產業使命。為適應這種變化，集團總部需要通過戰略研判能力再造、戰略管理流程再造、戰略管理組織再造，強化戰略研究能力、戰略規劃能力和戰略管控能力這三大戰略核心能力。

關鍵詞 國有資本投資公司 戰略研究 戰略規劃 戰略管控

戰略管理是國內外大型企業深入分析企業內外部發展環境、科學謀劃公司中長期發展戰略、制定發展目標和實施規劃部署的重要管理途徑。本文就國有資本投資公司改革視域下，企業集團的戰略管理改革進行探討。

一、國有資本投資公司試點的改革要求

國有資本投資公司是國家授權經營國有資本的公司制企業。隨著我國國資監管思路從“管人管事管資產”向“以管資本為主”的方向轉變，中央把改組、組建國有資本投資公司、運營公司，作為改革國有資產監管和國有資本經營體制的載體和抓手。在中央企業層面，2014年以來，國務院國資委先后在中糧集團、國投和國家能源集團、中國寶武、中國五礦、招商局集團、中交集團等8家企業開展了投資公司改革試點，試點企業在試體制、試機制、試模式等方面進行了大量探索和實踐。2018年底，又有11家中央企業進入國有資本投資公司改革試點的行列。地方層面的試點范圍涵蓋山東、山西、遼寧、廣東、福建、云南、海南、上海、江蘇、浙江、安徽、湖北、江西、重慶、四川、寧夏等地，早在2016年數量即已超過100家。

國有資本投資、運營公司和投資運營公司改建和組建的目的就在于推動國資監管機構從“管資產”過渡到“管資本”，以促進國有資本合理流動，提高資本運營效率和增值能力，實現國有資產保值增值。其中，國有資本投資公司主要以服務國家戰略、優化國有資本布局、提升產業競爭力為目標，在關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域布局，著力提升國有資本控制力、影響力。由此可見，國有資本投資公司像一家以產業資本運作為主要特征的金融控股集團，它投資實體產業，并通過產業培育和資本運作等手段實現戰略目標。

盡管中央已出臺相關政策和指導意見，但在具體操作層面，關于國有資本投資公司的功能定位和管控模式等核心問題仍在進一步的探討和探索之中。一般來說，在國有資本投資公司試點改革中，要實現“管資本”的定位，集團總部需構建的核心職能包括四個方面：“戰略引領、資本運作、風控合規、審計監督”。通過這些核心職能的強化，實現靈活高效的市場化經營機制、強勁的產業競爭力和成熟的投資運營模式。

二、國有資本投資公司視域下戰略管理改革的方向探討

企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，從而達到優化管理，提高效益的目的；企業戰略管理也是對企業戰略的設計、選擇、控制和實施，直至達到企業戰略總目標的全過程。戰略管理涉及企業發展的全局性、長遠性的重大問題，包含企業的經營方向、市場開拓、產品開發、科技發展、機制改革、組織機構改組、重大技術改造、籌資融資等問題。

國有資本投資公司與運營公司的一個重大差別在于是否有產業使命。產業使命的達成需要有強有力的戰略引領。如何更加強有力地實現國有資本投資公司總部的戰略引領？更好地實現國有資產保值增值以及國有資本投資公司的產業使命？國有資本投資公司改革是一項全新的探索，在戰略管理方面沒有完全成功的先例可供復制，更沒有放之四海而皆準的方案，因此改革的關鍵就在于不斷探索、不斷嘗試，盡快找到既符合改革方向要求，又契合企業自身發展需要的改革路徑和具體方案。僅從戰略管理層面上來講，必須看得清形勢，提煉得出方向，找得出路徑，落實得下去。

加強企業集團總部的戰略引領能力，總部需要強化戰略研究能力、規劃能力和管控能力。加強總部的戰略研判能力，也就是根據集團的產業布局，利用有關戰略研究工具，分析與集團發展密切相關的宏觀環境、行業競爭格局、行業發展趨勢、自身資源與能力等，必要時進行專項市場調研或專項研究，為集團戰略決策提供依據。加強總部的戰略規劃能力，也就是基于對外部戰略環境、自身優劣勢等分析，及以往戰略執行情況，明確集團發展愿景與使命，制定集團總體發展戰略、業務戰略、職能戰略，包括中長期發展目標、戰略實施路徑等。加強總部的戰略管控能力，也就是強化前期的“戰略規劃”、中期的“戰略推進”和后期的“戰略考核”，打造“戰略閉環”。這三大戰略能力將為國有資本投資公司試點改革保駕護航。

三、戰略管理改革的舉措建議

針對前文中提出的國有資本投資公司所要求的三大戰略核心能力，提出三項舉措建議。

（一）戰略研判能力再造

戰略研究是戰略管理工作的先導和基礎，好的戰略研判能力建立在扎實的戰略研究的基礎上。國有資本投資公司戰略引領與產業使命的達成，離不開戰略研判能力的提升。

1.戰略信息收集機制。以服務集團戰略發展、提升戰略引領能力為目的，整合優勢資源，搭建“集團總部戰略職能部門—戰略研究機構—戰略監測點”三級戰略信息收集架構，完成信息監測、信息篩選、信息組合三個環節。其工作流程是：各監測點的信息監測人員從雜志、報紙、專業網站、專業數據庫及市場一線等監測獲取海量信息；監測員與地區負責人通過“重大事件監測表”整理、編輯、篩選重要信息、有效信息，并匯入信息池；經集團總部戰略職能部門審核，戰略研究支撐機構將重要信息再次有機組合，匯總形成各種信息產品。

2.戰略研究運作機制。國有資本投資公司總部傾向于小而精，戰略研究僅靠總部職能部門管理人員是難以勝任的。應該建立起高效的運作機制，利用好外部戰略研究支撐機構。比如，任務單式管理就是一種簡潔高效的運作機制。具體來說，是將研究任務委托給戰略研究支持機構完成，雙方在任務單中明確相關要求。訂單式管理的根本，是緊緊圍繞時間及要求開展相關工作。流程涉及任務單的草擬、審批、下達、回簽，工作任務交期管理，任務單及成果整理歸檔。在整個過程中，支持機構課題負責人與戰略管理職能部門工作人員互相配合，負責整個管理流程的跟蹤和協調。

3.戰略研究成果發布機制。一是戰略動態信息發布。在戰略監測的基礎上，定期對行業內發生的重點、熱點事件進行描述和簡要分析，形成信息要覽或簡報，向企業系統的中層及以上管理人員推送，推動其管理能力的提升。二是戰略專項課題成果發布。每年集團高層與戰略研究機構一起擬定一些對企業運營產生長遠影響的戰略課題作為來年的關鍵課題，比如，對重點業務領域環境、主要競合伙伴動向、主業領域技術與管理等開展深度研究，形成的課題報告提交集團高管層。三是職能部門及子公司戰略問題定制研究。根據職能部門及子公司需要，開展定制問題研究，如子公司在發展中面臨的重大戰略問題等，其成果按相關部門及子公司需求發布。

（二）戰略管理流程再造

戰略管理流程再造的總體原則是，按照循環往復、不斷完善的原則，加強戰略閉環管理，確保研究-規劃-執行-評估/調整各個階段的工作有效開展。

將戰略研究成果應用到戰略制定中，強化戰略研究對戰略決策、戰略規劃的指導作用；明確戰略規劃工作的內容和流程，打造由第一級總體戰略規劃、第二級業務板塊規劃、職能規劃、專項規劃和第三級下屬企業規劃構成的金字塔型戰略規劃體系，上下銜接、統籌協調，使規劃體系成為有機整體；建立基于戰略導向的關鍵業績指標庫，將人財物等代表企業生產和管理的核心要素、資源，通過關鍵績效指標的形式層層分解落地；明確開展年度戰略評估的要求，實現對二級企業的全覆蓋，促使集團上下定期檢查戰略執行情況，檢驗戰略規劃制定的合理性和適應性，對規劃內容進行更新、調整，構建有效的戰略管理閉環。

（三）戰略管理組織再造

組織結構是組織為實現共同目標而進行的各種分工和協調的系統，基本構成要素是分工與整合。國有資本投資公司改革試點中，將會涉及圍繞新的核心功能定位而進行的組織機構的重構。戰略管理則要順應這一變化，開展戰略管理組織再造，以適應改革需要。

從集團治理結構上來看，應基于戰略管控對母子公司組織管理模式進行改革?？偛抗δ芏ㄎ粸閼鹇砸I、資本運作、風控合規、考核監督，具體做法是管戰略、定方向，管資源、定配置，管監督、定規則，管績效、定目標。各二級產業平臺公司是自主經營、自負盈虧的獨立法，并在集團公司授權范圍內具有一定的投資決策權。

具體到戰略管理責權分配上來看，應對整個戰略管理體系中各單位的責權關系進行重新梳理，對每一個組織環節的職能及責權邊界進行詳細描述和界定。比如，董事會戰略與發展委員會是戰略審議機構，主要負責審議總體戰略、職能戰略及二級平臺公司戰略。集團總部戰略投資部是戰略主管部門，主要負責組織制定總體戰略，依據授權指導二級平臺公司戰略、業務戰略及職能戰略的制定與調整，負責通過運用管理人員業績管理與考核、分級授權等方法保障集團發展戰略的有效實施，并負責總體戰略評估和修編。各二級公司是集團總體戰略的實施主體，為集團總體戰略的制定提供相關支持，并完成本企業發展戰略的制定、實施、評估及修編。各單位各節點各司其職，形成新的戰略管理組織框架，維系整個戰略管理體系的平滑運作。

總之，企業戰略管理是從全局和長遠的觀點研究企業在競爭環境下，生存與發展的重大問題，是決定企業經營成敗的關鍵。國有資本投資公司應充分運用改革試點的機會，創新企業戰略管理模式，避免出現企業戰略管理缺位或者不匹配的狀況，推進企業可持續發展。

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