論國有大型工程公司設立海外事業部

袁行偉

中圖分類號：F407.9 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）10-154-01

摘 要 “十三五”規劃明確提出，將推動對外投資與國內產業發展彼此促進，“走出去”和“引進來”相輔相成，以充分利用兩個市場的優勢共同發展，培育一批競爭力強的跨國公司。隨著近兩年國際市場逐步回暖，國有大型工程公司國際化戰略步伐不斷加快，設立海外事業部將成為公司發展的必經之路。本文旨在分析國有大型工程公司成立海外事業部的必要性和相關實施策略。

關鍵詞 國有大型工程公司 海外事業部 國際市場

一、設立海外事業部的必要性

（一）海外項目管理現狀

“十三五”期間，隨著國家對企業國際化戰略的大力推進，公司在市場低迷形勢下整體工作量并未大幅縮減，但主要工作量仍集中在國內項目。目前國有大型工程公司海外項目的前期投標、報價及技術配合工作通常由市場開發部牽頭負責，其它各專業部門抽調相關人員配合完成，項目實施策略由工程項目管理部統籌安排，根據項目周期成立固定的項目組。從目前的管理運行機制與海外項目承攬的成果來看，一是在項目投標過程中，國內和國外項目廣撒網，導致對各個項目的跟蹤不及時。二是對國外項目的響應速度較慢，同時對國外項目投標工作的認知與重視程度不夠；三是投標項目團隊臨時組建，除項目組專職人員外，其他工程師往往身兼多個項目，沒有專門負責海外項目組織協調的人員，導致從事海外項目工作的人員專業化程度不夠。

（二）必要性分析

借助公司“十三五”發展的良好契機與當前國際市場形勢的逐步復蘇，在“走出去”國際化戰略指引下，國有大型工程公司設立海外事業部很有必要。一方面，在公司內部形成海外項目管理、國內項目管理兩條項目管理主線，與“技術服務收入占公司總收入的50%外部市場收入占公司總收入50%的‘兩個50%”的目標相匹配，從源頭上和機構上強化海外項目的開展，加快推進海外項目的開發，同時建立一支與國際工程公司等其他海外公司溝通的良好渠道；另一方面，公司國際化發展必然導致人才的國際化，海外事業部的設立將更有效的實現對國際化人才的培養，能夠建立一支具有海外項目管理與技術經驗的隊伍并形成海外項目管理力量。

二、設立海外事業部實施策略

（一）職能定位

海外事業部定位為公司職能部門，主要負責公司海外項目統籌管理與海外項目管理隊伍建設；組織完成海外項目管理和設計項目的規劃及實施；負責制定公司海外項目管理體系并持續改進；與市場開發部協同開展海外市場開拓；涉及項目實施過程中的人力、進度、成本、費用控制和文檔管理等仍由工程項目管理部負責。

（二）組織機構

海外事業部下設機構，將按區域分為中東區域、巴西區域、歐洲區域、美洲區域等，并將結合實際市場情況進行增設，隨著“一帶一路”倡議不斷推進，公司可以優先在距離國內較近中東區域設立外海事業部，通過經營運行為后續其它區域海外事業部的設立積累經驗并形成一套制度體系。

（三）崗位設置

結合海外事業部職責及特點，需設置部門經理1名，副經理1名；考慮目前暫時設置的中東區域，需設置區域經理1名，后期將根據實際工作開展情況考慮后續機構及配套崗位的設置。

結合目前海外區域的開拓與項目運行情況，初期部門人員規模計劃在15人左右，中東區域設置1名區域經理、4名常駐海外人員、8名國內專業工程師。

（四）考核與晉升

公司內部對于海外事業部的考核將與工程項目管理部考核相似，以部門實際工作量為基礎，在項目實施的難度系數方面將給予特殊考慮。對于海外事業部考核與晉升方面，與項目管理部相同，納入技術與項目管理序列，對于海外事業部駐外人員還需考核以下幾個方面，市場開發能力、內控體系建設、匯報及建議機制、公司數據安全、人員綜合素質，以實現考核促發展，從而保證海外事業部不斷發展壯大。

三、設立海外事業部后的重點工作

第一，持續推動公司長期派駐中東區域人員的市場開拓工作，加強與國際工程公司的溝通、聯合，盡快提升公司在中東地區的認知度，爭取部分自攬項目；

第二，依托目前公司自攬海外項目優勢，依托國家對國際市場發展戰略規劃，加強海外業務的承攬能力，推進公司海外EPCI業務的拓展；

第三，對目前設置的中東區域，實行重點區域、重點培養的方式，加快國際化人才培養，盡快組建一支具有海外項目管理與技術經驗的隊伍。

四、結語

公司和海外事業部的長遠發展，既要立足于現階段具體開發工作，更要著眼于長遠的梯隊人才建設，從而實現可持續發展。市場總是不缺少機會，但也不缺少競爭，只能在競爭中求生存，創新中求發展。隨著國際市場機會增多，企業設立海外事業部的是“走出去”的必經之路，因此通過先設立某個區域海外事業部進行經驗積累并建立管理制度，進而為后續設立其它區域海外事業部提供穩固基礎，不僅降低了公司海外運營成本，同時也降低了公司海外投資風險，從而助力公司穩步走上國際化道路。

參考文獻：

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