績效管理：過程與結果，孰重

周敬文

過程與結果的糾結

在設定績效指標時，企業管理者或者部門負責人常常為指標設置究竟是應該偏重結果類指標，還是偏重過程類指標而舉棋不定。

有一家消費品行業企業，近兩年其銷售人員隊伍人均效能不斷下滑，人均銷售額從最初的50萬跌至30萬。為了激活銷售團隊的活力，老板決定重新設置績效指標，加強績效考核。但是分管銷售的兩位領導卻給出了截然不同的建議。有過民營企業工作經歷的銷售副總建議：“我們應該加大對銷售人員的管理力度，定下硬性的績效結果指標，對完成指標的人員要加大獎勵力度，對完成不了的人員要公示、批評甚至無情地淘汰！”而從跨國公司挖獵過來的銷售總監給出的建議則完全相反：“我們不應該只關注結果。你原來管的就是結果，但是即便這樣管也沒見到什么效果。我們應該管理的是銷售人員每天的行為、每天的活動細節。例如他拜訪客戶的數量，與客戶有效交流的時長，以及是否在和重要的客戶對話，等等。只要過程管控得當，你所希望的結果自然會呈現出來。”

“結果”，是我們所有工作的最終目標，但是只一味追求結果，忽略實現目標的過程，往往適得其反。好的結果需要好的過程來一步步實現，但是有的時候過程指標都達到了，公司目標（績效結果）仍舊沒有完成。上述二位老總的話似乎都有道理。那么，在績效管理實踐中，我們該如何平衡結果類指標與過程類指標的關系？過程與結果，到底孰輕孰重？筆者就從績效體系的目的、深層次理念及實操環節三個角度談談自己的看法。

從績效體系本身看

如果一定要糾結于績效考核是更應該看中過程指標，還是結果指標，那么筆者覺得應該是結果指標更為重要，因為既然是考核，其本質就是看結果，那么工作的核心產出就是最終的業績情況，因此毋庸置疑結果指標更重要。

但是如果我們說的是績效管理，那么我們就要注意，績效管理有三個視角決定其最終效用是否正確有效，那就是戰略視角、績效改進視角和激勵視角，其中績效改進視角就強調了過程的重要性。績效管理最終的目標是實現績效的提升，但是實現目標的手段卻依賴整個體系的閉環運轉，從指標承接戰略、過程加強輔導到最終復盤提升，三個方面，缺一不可。

因此，績效結果是目標，績效過程是關鍵，關注點不同，結果和過程的重要程度也就不同。

從東西方培養理念看

上述案例中有一個非常有意思的點，即民企背景的老總更強調結果指標，而外企背景的老總則更強調過程指標。這是個別案例，還是代表一種普遍現象？我們先拋開績效不談，去看看這兩類企業在人才培養發展方面有哪些不同表現與結果。

大部分民企都講求用人，能人多用，因此在民企中能夠有所成就的人往往綜合能力比較強，但是民企存在一個非常大的問題，就是人到用時方恨少。而規模化的歐美企業則沒有這方面的煩惱，通常人招進去以后，每一層級需要掌握什么技能、應該給予什么樣的培養，都有一定的章法。因此在外企當中雖然由于職業天花板會導致一部分高層級人才流失，但是他們的流失并不會影響企業整體業務的發展。

從這里可以看出，是強調結果還是強調過程，其實體現的是東西方文化在培養理念、思維意識層面上的巨大差異。中國古代教育講求“悟”，講求書讀百遍其義自見——有悟性的人自然能琢磨出背后的方法。而西方近代教育則講求嚴密的邏輯、推理，講求具體步驟。即便是普通人，只要遵循對應的方法也能達到一個相對合格的結果。這種差異的背后是兩種教育理念的起源與用途的不同。中國古代的教育培養理念來自于農業文明的需要，只要在大量人群中擇少量賢者去培養、去執行國家管理即可，所以通過悟、通過結果導向就可以篩選出對應的人才。而西方近代面臨的是工業文明，需要把大量農民培養成適合的操作工人，因此必須要有一步一步的具體步驟，幫助一般人快速掌握解決問題的方法。

從這一點可以看出，面臨的場景不同，想要解決的問題點不同，對結果與過程的重要性也會有不同的強調。

從實踐操作看

過程與結果在不同的場景下解決不同的問題，它的側重點也會不同。那么在實際績效工作中如何準確判斷兩者的重要性？

●對于高層級崗位，重點看結果達成能力

公司高層級崗位，視野最為廣闊，擁有的資源也最豐富，他們擁有權力去確定整體的績效達成方向，進而調動各類資源去促進業績結果的達成，對全局具有更廣泛的影響。因此，對高層級干部的選拔與考核，觀察其結果指標的達成情況較之實現過程更為重要，高層級人員績效結果的達成情況應是選拔晉升的重要門檻。

●對于中基層管理崗位，既看結果達成情況，也要關注過程輔導能力

處于中層或者基層的管理者，他們具有承上啟下的作用，是高層與基層之間的橋梁。他們需要通過合理應用手中有限的資源，充分調動起下屬團隊的力量來達成團隊業績指標。因此，在選拔與考核一個團隊負責人時，一方面要在意整個團隊的指標總額完成情況，另一方面也要關注團隊內部人均銷售額的提升情況，即平均銷售水平。

尤其是在考察區域銷售團隊管理者時，要重點關注的不應該是部門或區域中是否存在銷售明星，而應該考察部門或區域中良好、合格銷售人員的占比情況，因為后者更能體現整個銷售團隊的整體銷售能力。而要提高整個銷售團隊的人均銷售效能，必然要求這個團隊的負責人具有業務分析與輔導能力，能夠幫助團隊找到業務達成的關鍵要素，圍繞這些方面設計完善的話術、銷售策略，選擇恰當的銷售工具，并指導銷售人員在業務實踐中自如地運用。

●對于銷售崗位，依據公司管理水平確定考核側重點

具體到一個銷售業務員，自身能掌控的主要是自我勤奮程度、自身能力優勢發揮情況。在產品、市場資源方面，他們所能改變的范圍其實是比較小的，所以企業如果要實現整體規模性的銷售能力提高，一方面要看公司管理層的過程輔導能力是否完備，另一方面要看公司的考核制度執行是否徹底。

如果企業的整體銷售管理水平較高，有較為完備的銷售人員培養體系，并且為他們配備了相應的實施工具與方法，那么接下來就應該著力去考核銷售人員對工具方法的推廣落實情況，并在實踐中不斷優化與完善工具體系。這時候，加強過程指標的管控實質上是強化用體系的力量批量培養人才。誠然，這樣的培養方式可能培養不出業績特別突出的銷售明星，但卻可以確保讓普通銷售人員也能達成公司要求的平均業績水平。

如果企業不具備這種銷售分析與培養能力，也不打算著手去做，只是一味地要求銷售人員去執行一些過程指標，很可能會成為銷售人員拿不出業績的借口。所以，企業應該加強對現有銷售人員的篩選與淘汰，邊用人、邊選人，能適應公司文化、有一定銷售悟性的留下，達不到公司最低標準的就快速出局。關于績效過程與結果，無論從理論層面、文化層面，還是實踐層面來看，最終在選擇時都需要認真想好三個問題：我們面臨的場景是要用明星還是普通人？我們自身要做的事是平凡事還是非凡事？我們本身擁有的資源條件是平凡還是非凡？

如果答案是非凡，那么就可以多講悟性，努力去找有明星潛質的人才，讓其自動自發實現結果；如果答案是平凡，那么就要多講理性和務實，一步步構建方法體系，用標準化、專業化實現人才培養規模化。

作者單位 南京誠合益企業管理咨詢有限公司