淺談大型企業內部控制問題
——以共享單車企業為例

文/馬海鵬

共享單車是共享經濟行業的一個先頭產業，其中較具代表性的大型企業分別為“ofo小黃車”、“哈啰單車”。兩家企業發展至今各自出現了不同的變化，通過這些變化不難看出，兩家企業的內部控制存在差異，各有各的優點與缺點，同時這些表現與其他行業的大型企業也有相似之處。為了治理當前大型企業在內部控制上的通病，本文對共享單車企業內部控制問題進行分析。

一、大型企業內部控制的核心要點

（一）資金

資金是企業運作的必要因素，其具體表現將影響到企業發展效率、發展規模、發展方向，甚至對企業的存亡有著一定決定性的作用，因此資金是企業內部控制的核心要素之一。關于資金的內部控制方向有二，分別為支出與獲利。

只有支出與獲利同時存在，才能維持企業內部資金的平衡，但要實現這一點就必須做好獲利方面的內部控制，同時在控制方向上應當盡可能的提高獲利水平，由此促進企業發展。綜上，資金內部控制要點在于支出的充沛、合理；獲利的穩定、提升[1]。

（二）人員

人員同樣是支撐企業運作的關鍵因素之一，主要決定了企業發展上限與內部運作功能，即首先人力資源是企業成立必備條件，在企業發展當中，如果人力資源充沛就代表企業可以大規模的擴張，且借助人力資源可以接觸到更多的用戶，使企業獲利提升，可見人員的重要性，其次不同人員的專業方向不同，在人力資源充沛，且專業性人才種類較多的條件下，代表企業內部運作功能體系更加完善，有利于企業發展的穩定性。但值得注意的是，要實現以上目的就必須保障人員在企業內能夠發揮出崗位職能，這與人人員作態度、專業水平有密切聯系，即如果企業內部控制無法滿足人員需求，則其工作態度將變得消極，不利于企業內部運作；如果企業內部控制無法把關人員專業水平，則無法實現某些內部功能，代表企業內部運作不穩定性 [2]。

（三）產品

產品雖然具有較強的對外屬性，但其生產過程屬于企業內部控制范疇，就這一點在產品內部控制中就需要針對產品生產過程進行管理。產品內部控制重點有二，分別為產品生產成本、產品質量，前者是企業支出的表現，在內控管理上應當使成本盡可能的小，變相提高企業獲利，后者使企業市場競爭力的體現，產品質量越好則代表競爭力越高，就這一點企業應當做好產品質量內控工作。此外值得注意的是，產品的質量并不能單純從產品工藝、功能、性能等方面來進行主觀判斷，更重要的是要保障產品滿足市場用戶的需求，這才能真正體現產品質量的優異性。

二、共享單車企業內部控制問題分析

（一）“ofo小黃車”分析

“ofo小黃車”是較早出現的共享單車企業，也是實現“共享服務”概念的先導企業之一，但其發展歷程十分坎坷，從最早受大眾追捧到現在負面新聞纏身，甚至瀕臨破產。而造成“ofo小黃車”現狀的原因就包括了其內部控制問題。

首先在資金要點上來看，“ofo小黃車”于創立初期，因創業者本身資源問題，只得通過融資手段來獲得成立資金，而由于該企業的戰略計劃發展過快，導致其資金消耗速度遠超獲利速度，這一條件下“ofo小黃車”只得繼續通過融資來保障企業內部運作，直到最近其一共進行了十余次融資，根據統計可知其總融資金額高達150億元。但即使獲得了大額融資，“ofo小黃車”早期戰略引發的問題依舊沒有消除，企業沒有多余資金供給給相關服務，由此出現了“小黃車無法退押金”的負面新聞，使得企業形象一落千丈。綜上，“ofo小黃車”在資金上的內部控制工作做得并不是很好，無法與企業戰略相互匹配，導致企業支出超過獲利，這是其根本問題。

其次在人員要點上，將從“ofo小黃車”的高層、中層、基層三個角度來進行分析。①高層：“ofo小黃車”的創始人一共有五位，其中以戴威為主，戴威作為經濟學專業碩士，在資金運作與管理上自然有著充足的理論水平、實踐水平，因此高層并無人員上的問題；②中層：“ofo小黃車”在創立初期的瘋狂擴張，只體現于市場覆蓋面上，而企業本身的規模卻沒有得到擴張，導致中層管理人員不足，這也是“ofo小黃車”在發展初期中段就出現服務不力現象的主要原因，說明“ofo小黃車”中層管理人員存在人力資源不足的問題；③基層：“ofo小黃車”基層人員遍布全國，并沒有明確的數據統計，但根據該企業運作模式來看，其基層人員的態度相對消極，即“ofo小黃車”內部控制中，并沒有對基層人員進行激勵，只是依照傳統框架“做多少拿多少”的模式運作，使得基層人員態度消極，誘發了很多產品質量問題（具體表現見下文）。

最后在產品上，“ofo小黃車”的主要產品是“共享單車付費騎乘服務”，而介于以上基層人員的消極工作態度，該產品服務表現不佳，代表其產品質量不滿足用戶需求，同時促進了“ofo小黃車”產品生產成本，即在在服務表現不佳的條件下，“ofo小黃車”在用戶眼中的形象一般，使得不少用戶會肆意破壞小黃車，而企業為了維系項目，就必須補充單車產品，可見其成本在不斷增長當中，進一步拉大了企業支出與獲利的距離。

（二）“哈啰單車”

“哈啰單車”由“阿里巴巴”集團控股，它的出現改變了“ofo小黃車”對共享單車市場的壟斷局面，使用戶有了更多選擇與對照，同時由于“阿里巴巴”集團的強大財力，其在內部控制上可以做的更加完善。

首先在資金上，“哈啰單車”因為有集團其他業務的支撐，并不需要進行融資（因主體業務不同，資金注入只能歸于融資范疇，因此對外只得以融資名義來獲取資金，但實際上只是集團內部的資金流動），完全依靠自己就能保障資金上的充沛，所以并沒有出現支出與獲利上的不平衡，但“哈啰單車”依舊秉持著穩步發展的理念，并沒有急于擴張市場范圍，而是一步步的優化自身資金鏈運作，再不斷加大資金投入量使獲利提升。

其次在人員上同樣從高層、中層、基層三個方向來進行分析。①高層：“哈啰單車”的創始人有二，分別為“李開逐”與“楊磊”，當中以“楊磊”最為突出，其是一名連續創業者，自身有著豐富的創業經驗與市場認識，因此“哈啰單車”創立一直穩定；②中層：“哈啰單車”企業分部布設為“區域式”布局（以城市各大分區為例，相應招收代理，代理將作為該區域掌權人對區域內的單車、服務進行管理），每個區域內都有一名中層管理負責整個區域的運維，因此其中層人員充沛；③基層：“哈啰單車”基層數據同樣沒有明細統計，但粗略來看其基層人員數量不足，但工作態度良好，原因在于各區域中層人員招收基層人員的方式、給出的薪資待遇等都不相同，導致不同區域的基層人員不足，這一問題會導致單車維護工作較慢，但因為中層與基層之間有直接的聯系，所以通過中層管理使得基層人員工作態度良好。

最后在產品上，“哈啰單車”發展至今除最初效仿“ofo小黃車”推出自行車共享騎乘服務以外，現已出現了“哈啰助力車”、“哈啰順風車”、“哈啰打車”等產品，因此其市場接口較多，進一步擴張了企業獲利，實現了企業發展。

三、改善建議

針對以上“ofo小黃車”、“哈啰單車”兩者的內部控制問題可知，前者在資金、人員、產品上均存在嚴重的問題、而后者主要問題為人力資源不足。就這一點，在內部控制上首先建議“ofo小黃車”停止市場擴張，如有必要可以進行減產，隨后優化自身服務，并解決歷史遺留問題，再穩扎穩打的擴張業務項目，做到先穩定獲利，再進行擴張。其次針對“哈啰單車”，建議該企業統一區域基層人員招收標準，加強企業對市場人員的吸引力，以解決現存問題。

四、結語

綜上，共享單車企業作為大型企業，要做好內部控制工作必須兼顧三大核心要素。但通過分析可見，現狀中兩大共享單車企業均有內部控制問題存在，因此需要進行改善，對此本文提出了相關改善建議，起到治理問題、完善內控的作用。