一帶一路背景下比亞迪的營銷與創新

王子涵，梁舒淇

一、比亞迪公司概況

比亞迪股份有限公司創立于1995年，從二次充電電池制造起步。汽車業務方面，比亞迪公司自2003年收購西安秦川汽車開始，正式進入汽車制造與銷售領域，開始了自主品牌汽車的發展征程。目前比亞迪己建成深圳等六大汽車產業基地，以雙模電動汽車及純電動汽車等新能源汽車產品為核心，先后推出了雙模電動汽車“秦”、“唐”，純電動汽車E6和純電動大巴K9等一系列產品，2015年新能源汽車銷量首次超過特斯拉位居全球第一。如今，比亞迪已是全球唯一一家同時掌握新能源汽車電池、電機、電控及充電配套、整車制造等核心技術以及擁有成熟市場推廣經驗的企業。

二、理論基礎

（一）大市場營銷理論（6P）

20世紀60 年代，尤金·麥卡錫在第一版《營銷學》中提出了4P 營銷組合策略，其主要考慮的是企業內部可以控制的因素。但是，在市場經濟條件下，企業的發展往往有賴于外部環境，比如競爭者和宏觀政策的變化等。因此，在20 世紀80 年代中期，菲利普·科特勒在4P 理論的基礎上，創立了“大市場營銷”理論，即6P 營銷策略。6P 分別代表產品、價格、渠道、促銷、政治權力和公共關系六個方面。

（二）開放式創新理論

二十世紀80年代開始，由于信息技術的迅速發展、經營環境的變化和全球化競爭的日益激烈，企業傳統的內部研發創新模式，已經不足以為企業維持競爭優勢。企業逐漸意識到了與外部主體合作，獲取創新資源的重要性，“開放式創新”應運而生。

開放式創新的概念最先由Chesbrough（2003）提出，與“封閉式創新”相對，他認為，開放式創新是企業通過有目的的知識流入和知識流出，整合知識資源并商業化，從而提升技術創新能力的新創新范式。

根據案例分析需要，本文從眾多學者對開放式創新的研究中，選取了Ellen Enkel和Henry Chesbrough（2008）的理論，在企業層面將開放式創新分成三個維度：從外及內的維度、從內及外的維度和耦合維度。

三、一帶一路中比亞迪的營銷

“一帶一路”的提出，對比亞迪在海外的產品推廣和布局起到了巨大的促進作用，推動了比亞迪加速完善全球化布局。目前，比亞迪足跡已經遍布50 多個國家和地區的200 個城市。數據顯示，比亞迪去年新能源乘用車銷量約10萬輛，同比增長約70%，超越特斯拉、日產等品牌，排名全球新能源車年度銷量第一，全球市場占有率超過11%。比亞迪的純電動大巴與出租車已成功打入美國、英國、法國、荷蘭、匈牙利、意大利、日本、馬來西亞等國家和地區。這是中國汽車品牌在汽車工業60年歷史中第一次領先全球，成為了中國制造在國際行業領域“彎道超車”的標桿。

表1 比亞迪公司新能源汽車營業收入增長情況

而在比亞迪在“一帶一路”背景下對外營銷的事件中，云軌也是一個重要的亮點。“云軌”是比亞迪公司自主研發的跨座式單軌列車系統。自云軌推出以來，比亞迪已經與菲律賓、巴西、菲律賓等國家簽訂了云軌合作協議。

在分析近五年來比亞迪海外銷售的實績時我們發現，比亞迪在海外市場達成的輝煌成就與它的一些營銷策略密不可分。在6P營銷理論中提到的公共關系和政治權力方面，比亞迪做的尤其出色，下文將對此進行詳細分析。

1.抓住政治活動等機遇，打入新市場（Political Power）

2015年，比亞迪總裁王傳福陪同國家主席習近平訪英。比亞迪為倫敦專門打造的純電動雙層大巴在蘭開斯特宮進行了展示，以此為標志，比亞迪大巴正式進入英國市場。

在習近平訪問期間，比亞迪在英國政府和公眾眼前贏得了極高的關注度，此后比亞迪的電動巴士可謂在英國市場上倍受青睞。截至2018年7月，比亞迪已占據英國純電動大巴市場50%以上的市場份額。比亞迪大巴遍布倫敦，諾丁漢和利物浦等城市，累計行程里程已超過160萬公里。

類似的策略也助力比亞迪打開了巴西乃至整個拉美市場。2014年，在習近平和巴西總統羅塞夫共同見證下，比亞迪在巴西總統府簽署協議，在巴西興建南美第一家鐵電池工廠。2015年，在陪同李克強總理出訪中巴工商峰會期間，比亞迪與巴西最大巴士車身制造商馬可波羅正式簽約，宣布雙方將在純電動校巴領域展開戰略性合作。

以進入巴西市場為契機，比亞迪逐漸打開了拉美地區的銷售局面。此后，厄瓜多爾、智利、阿根廷等拉美國家先后與比亞迪簽訂銷售合同，引入比亞迪生產的電動巴士和電動出租車。2018年5月，巴西政府更是與比亞迪簽署了在薩爾瓦多建設云軌系統訂單，價值約合6.89億美元。

從比亞迪在英國和拉美的成功經驗中，我們大致可以歸納出兩條營銷策略：

一是政策營銷。比亞迪把握住了中國政府支持民營企業走出去、英國和巴西等國政府積極引進新能源汽車的雙重政策機遇，一舉在海外市場上拔得頭籌。

二是權力營銷。比亞迪作為一家民營企業跟隨國家領導人出訪，本身就是一次低成本而高效益的廣告宣傳。比亞迪品牌以這樣的方式在國際舞臺上亮相，相當于獲得了中國國家形象的加持。而兩國領導人共同見證下的銷售合作，更是得到了國家最高權力的背書。

2.開展國際公關，提高品牌知名度（Public relationship）

面對豪門林立的世界汽車市場，比亞迪作為一個后來者，除非能很快地在國際上樹立一個優良的、令人印象深刻的企業形象，否則很難在競爭中脫穎而出。面對這一挑戰，比亞迪的策略是去贏得權威性國際組織，尤其是聯合國的認可。

2014年9月23日，聯合國氣候峰會在聯合國總部舉行，比亞迪總裁王傳福作為全球唯一被邀請的汽車企業代表，出席此次峰會并發表主題演講。2015年9月14日，聯合國首屆“Powering the Future We Want”頒獎典禮在紐約聯合國總部大樓舉行。比亞迪拿下惟一一個“聯合國能源特別獎”，這是聯合國首個針對新能源行業的獎項。此后，比亞迪又多次受邀出席聯合國各類峰會，如“Every Woman Every Child”慈善大會等，王傳福本人也擔任聯合國“可持續發展顧問委員會”委員。2014年，王傳福獲得了第六屆“扎耶德未來能源獎”個人終身成就獎。2016年比亞迪又歷史性的摘得“扎耶德未來能源獎”，成為中國首家獲得大型企業類獎項的企業，榮膺能源領域的企業最高榮譽。2017年9月，聯合國環境署與比亞迪在北京簽署了《空氣質量與電動出行全球合作協議》，意在通過深化合作，推廣可再生能源的利用和低碳出行方式，推進更清潔、更綠色的全球經濟發展。

要想順利地在海外市場發展，企業的國際公關尤其重要。良好的公共關系可以為企業營造良好的海外銷售環境，得到更廣泛的國際認同和贊譽。比亞迪的國際公關，就是以聯合國為中心，積極參與可持續發展會議，角逐新能源行業獎項，從而在各國政要及公眾面前樹立承擔社會責任，注重社會效益的環境友好型企業形象。比亞迪以此作為自己與國際老牌車企競爭的重要資本，成功地在海外市場上占據了一席之地。同時，比亞迪在海外獲得的榮譽與成果，反過來也贏得了國內消費者對品牌的信任，提振了比亞迪在國內市場的銷售。

四、一帶一路中比亞迪的創新

（一）從外及內的逆向創新

一般意義上，從外及內的逆向創新包含識別、吸收和利用三個過程，吸收能力是組織消化和復制從外部獲取知識的能力，需要組織內部的溝通與共享，具有累積性。從外及內的逆向創新過程則有助于企業突破傳統的資源邊界，尋求創新資源，彌補企業內部資源的不足和缺陷，從而保持或增強企業的競爭優勢。

比亞迪近幾年的產品，在性能、品質、舒適度等方面都取得了突破，但在外形設計上一直存在短板。2016年，比亞迪挖來了前奧迪設計總監、奧迪R8的設計師沃爾夫岡·艾格來改變現狀，讓比亞迪從原先的設計體系變得更加嚴謹而正規化，使得比亞迪在以后的設計道路上少走彎路，按部就班的做出成熟的汽車設計。艾格到比亞迪后，比亞迪先后推出的宋MAX和唐，均受到了外界好評。這就是比亞迪一項逆向創新的做法，成為其戰略轉型的強力助推器。

（二）耦合式的合作創新

從2013年“一帶一路”政策實行以來，比亞迪的海外活動進入了井噴時期，加強國際合作的參與程度，以實現耦合式的合作創新。

首先，比亞迪集團通過開放式創新，不斷加強與產業鏈各主要節點企業之間的合作，從而獲取所需的外部網絡資源。從比亞迪的合作對象看，有國外供貨商、技術領先的國外同業競爭者、國外經銷商、海外科研機構和設計中心、海外工廠等，呈現出多樣化的特點。截至目前，比亞迪在全球有33 個國內外工業園，在包括美國、巴西、日本、印度等在內的很多“一帶一路”沿線及相關國家都有生產基地，并在新加坡等27 個海外城市設置了分支機構，這有助于實現全球范圍內的資源互補和共享。另外，從合作模式看，比亞迪的海外合作通過合作研發、銷售協議、供貨協議、合資并購等方式展開，聯系強度不一，多樣化特點顯著。

除了不斷擴展耦合的覆蓋范圍，比亞迪集團與合作對象的耦合程度也在不斷深化，這一趨勢在比亞迪與奔馳合作的案例中體現的尤為明顯。從2010年至2017年，比亞迪集團與奔馳集團的研發合作大致可以分為三個階段：

第一階段：技術合資。在2010年，在第80屆日內瓦車展開幕當日，比亞迪與戴姆勒汽車集團達成合作意向，雙方以50：50的股比成立一家技術合資公司，共同開發電動汽車。這是中國本土民營車企的第一次跨國合資。

第二階段：產品研發。雙方聯合發布“騰勢”品牌，由戴姆勒提供整車制造與設計，比亞迪配套電池技術和驅動技術動力系統，并在雙方投資的、比亞迪旗下一條專屬生產線上投產。

第三階段：全面合資。根據合作協議，未來雙方基于騰勢的合資將從目前的技術合資升級到全面合資，而“騰勢”也將成為一個真正意義上的一個研產銷一體化的全面新能源汽車合資公司。

在如今全球化的戰略過程中，耦合式的合作創新對企業的發展尤為關鍵，企業只有加強國際合作，通過優勢項目組合等途徑，增強協調發展能力，才能靈活適應市場需求變化。

（三）從內及外的推廣式創新

企業由內及外的推廣式創新主要為知識產出，在這過程中，信息的公開化、共享技術是取得創新成功的關鍵。這種模式可以給企業帶來授權收益、利潤分成，在一定程度上降低了創新技術的溢出效應。

比亞迪在2018年推出的“唐”系列，幾乎開放了汽車所有的傳感器和控制權。這意味著它向全球開發者提供了一個多維的開放平臺，以實現開放共享共贏。

如今，在“一帶一路”政策號召下，深耕海外多年的比亞迪已不僅是單純地輸出產品，而是上升到了“公交電動化”解決方案輸出再到實現電動車標準輸出的“三級跨越”。當前，比亞迪的軌道交通、新能源車、太陽能、儲能等產品及解決方案已布局全球。比亞迪正積極開拓國際化新路徑，讓世界更多人看到“中國智造”的身影。

五、比亞迪面臨的威脅與挑戰

（一）新能源補貼政策退坡，創新回報周期長，企業利潤壓縮

比亞迪在2018 年三季度業績報告中，上半年收到政府補助金額占非經常性損益比重為77.63%，股東凈利潤虧損1.65 億元，同比下滑108.38%，創出自2015 年以來新低。

此外， 比亞迪應收賬款為546 億元，自2016 年以來持續維持在高位。這是由于新能源汽車初期投資大、回報周期長且不確定因素多，新能源汽車補貼款資金回籠緩慢，公司需對新能源商用車業務提供一定寬松的銷售賬期政策。

在毛利率上，公司前三季度銷售毛利率只有16.43%，低于2015—2017年同期水平。銷售毛利率下降，多數是源于成本增加。從三季報看，比亞迪營業成本增加了151 億元，其中最重要的原因應該是國家調整了新能源汽車補貼政策。從2018 年6月起，降低或取消低續航里程、低技術指標的新能源汽車補貼。對擁有更長續航里程和更高能量密度的新能源汽車，則給予更高補貼。今年上半年比亞迪新能源汽車銷量增幅達121.06%，但沒能抵減政策調整造成的補貼減少。

圖2 比亞迪2014-2018年銷售毛利率（單位：%）

（二）尚未完全適應海外市場的規則

2018年11月，阿爾布開克市長宣布要將比亞迪的15輛60英尺長的電動大巴退貨，并停止訂單數量為20輛的整個項目，原因是已交付的大巴存在剎車失效問題，電池續航里程虛標以及電氣問題。

在本次事件中可以看到，比亞迪在積極拓展美國市場的過程中，斬獲了大量訂單之余，卻也帶去了不少在中國的營商陋習，而這些陋習到了美國，受到了強烈抵觸。據比亞迪年報顯示，比亞迪在美國市場的投入不斷增大。在美國的汽車業務相關資產占凈資產的比重從2015年的0.51%到2017年的3.97%。然而，它在美國市場的營收卻在不斷下降，從2015年的29億元，2017年下滑至17億元，同比減少了37%。若是比亞迪不能克服商業陋習，并在技術上取得長足進步，那么它在美國辛苦多年打下的市場，恐怕將岌岌可危。比亞迪此前通過打開美國市場，而建立起的輻射全球的品牌影響力，恐怕也將因此被削弱。

六、結論與啟示

（一）把握政治機遇，做好國際公關，實現品牌營銷。

中國制造業企業要想成功打入新的海外市場，必須在目標市場上樹立良好的品牌形象。要做到這一點，政治因素的助力是十分重要的。因此企業需要時刻關注國際市場上的產業政策動向，了解本國對外交往活動的新進展，借助政治因素、公共關系來打通企業的市場障礙，取得良好的環境支撐。同時通過參與國際會議、角逐國際獎項等非盈利性活動，提高品牌在海外市場上的知名度，展現一個樂于承擔社會責任的企業形象，以更好的開展企業的營銷活動。

（二）以開放式創新提升創新能力，增加創新績效

比亞迪的開放式創新模式和其技術創新能力體系結構是一個一直變化的動態過程：從最開始的技術積累不足，需要通過引進、消化、吸收、學習進行技術積累；到中期的有一定技術積累，開始嘗試主導進行自主技術創新實現技術和市場的突破；再到后來打開企業邊界，與外界合作進行開放式創新，實現了技術能力和市場規模的全球領先；再到現在的創新能力重心向開放創新能力轉移，從原來的自主研發單核心驅動創新能力構建到通過內部外部主體地交互、滲透和交融，充分滿足企業創新驅動發展的要求，提升企業創新發展的能力，最終實現了技術和市場的趕超和領先。

（三）加強質量把控，以質立足國外市場

比亞迪在美國遭遇退貨事件也反映出了國內企業出口國外市場的通病，即質量難以滿足國外標準。可以說，質量是貿易成功的第一要素，出口產品的質量是否達標、是否符合相關國家標準，直接決定著涉足海外市場的企業的生死存亡。隨著社會的不斷進步與發展，西方國家對于產品質量的硬性指標要求逐漸增多，各項產品質量標準也更加復雜化。為了更好地促進“一帶一路”的發展，國內企業必須嚴把質量關，全面提高產品質量，這就要求企業摒棄傳統的競爭方式，積極樹立質量取勝的觀點，嚴格按照國際貿易標準進行生產，做到穩中求勝。

（四）以規模效應降低成本，正確應對補貼“退坡”

財政補貼“退坡”對新能源車企來說確實壓力不小，不過企業也應有心理準備，長遠來看，把新能源汽車量產規模做上去，通過規模效應降低成本才是“硬道理”，一旦形成規模效應后就能有效降低生產成本。

對于新能源車企而言，應對政策的不斷“退坡”，可抓住兩個關鍵點：一是以更加市場化的手段，利用好國家政策如“一帶一路”倡議，參與國內外的競爭，通過技術的持續改進以及產品方面找準消費需求，營銷方面找到強有力的賣點；二是根據消費者需求進行成本控制，將資金多用在技術“刀刃”上，不斷拓寬市場銷量。