基于財務視角下的TP 公司新零售模式的優化研究

■李娜 馮兵（武漢工程大學）

一、TP 公司新零售模式現狀

（一）TP 公司現狀

新零售模式是現代服務業不可或缺的重要一環，未來孵化民族品牌、打造國際化企業，離不開新零售模式。TP 公司在實施新零售模式后企業的效益仍然增長緩慢，公司在策略、方案、行動步驟等過程中出現了一系列問題。本文基于財務角度分析了TP 公司實施新零售模式前后的財務狀況，并提出了關于TP 公司的新零售模式的優化路徑，旨在為企業的戰略決策提供相關性價值，促進服飾行業的發展。

（二）TP 公司新零售模式特點

該公司新零售模式以用戶為中心，攜手阿里巴巴，用數據優化供應鏈，具有以下四個特點。

（1）優化街店，隨著近年來零售商業業態的改變，街店流量持續下滑，零售占比不斷下降。TP 公司2017 年以來持續優化低效街店，以適當的節奏將發展重心向其他渠道轉移。（2）強化購物中心，購物中心已經成為當前消費者休閑娛樂的重要場所。公司重點發展購物中心門店，尤其是與重點連鎖購物中心品牌發展戰略合作關系，2018年購物中心門店總數（含直營及加盟）突破1700家。（3）提升百貨專柜百貨店。TP 公司2018 年致力于優化調整百貨專柜質量，聚焦優質連鎖百貨品牌，優化專柜位置，提升百貨專柜業績。（4）推動電商轉型和賦能，2017 年9 月TP 公司與天貓達成戰略合作。在品牌建設、大數據賦能、消費者運營和線上線下全渠道融合等領域開啟全方位新零售戰略合作。雙方進一步進行數據的融合，打通各個需要運用數據的環節，推進線上線下融合的新零售模式。

二、TP 公司新零售模式的財務分析

根據TP 公司的實際情況，本文選取了營運能力、盈利能力、償債能力和發展能力四個層面共14 個數據指標來分析企業在施行新零售模式前后的財務狀況。

（一）現金比率下降，資產流動性變差

從上表中可以看出，TP 公司2017 年施行新零售模式后，其流動比率變化不大，來源于舉借債務的資金在2017 年之后下降了將近10%，2017 年的股東權益比率相對于2016 年有了很大的提升，近兩年現金比率的均值降低了7.76%，公司資產的流動性偏低。

（二）核心利潤率下降，短期盈利能力較差

本文選取了四個指標來分析盈利能力，銷售凈利率和總資產報酬率略有降低，總營業費用率2015 年-2018 年都是在40%上下波動，相比于2016 年，近兩年的核心利潤率均值有所下降。從整體來看企業的盈利能力并未有太大的提高，說明實施新零售模式短期來看還并沒有為企業創造可觀的經濟效益。

表1 TP公司2015-2018年財務分析主要指標數據表

（三）總資產周轉率低，營運能力有待提升

TP 公司的存貨主要為庫存商品，2017 年和2018 年庫存商品占企業總資產的比率分別為28.52%、26.62%，從上表也可以看出實施新零售前后存貨周轉情況并沒有太大的變化，幾乎相等,并且2015-2018 年應收賬款的平均收賬期也呈逐年上升的趨勢，企業資產創收能力也沒有明顯提高，呈現下降趨勢。企業面臨較大的庫存減值壓力和價格下跌風險，對新零售模式的運營能力還有待加強。

（四）凈利潤增長率波動大，發展能力不穩定

22018 年TP 公司的營業收入和凈利潤到達歷史最高，營業收入增長7.78%至77.12 億元，歸屬于母公司股東的凈利潤增長27.51%至5.72 億元，均為該公司成立以來的最好業績，實施新零售模式后資本積累率的均值是實施之前的2 倍，所有者投入增大，但是營業增長率和凈利潤增長率呈現不斷下降上升的波動式變化，企業的發展能力不穩定。

三、TP 公司實施新零售模式后效益低的原因

（一）產能過剩，造成庫存積壓

TP 公司對消費者的個性化需求了解不夠，以致于對市場的預測與實際不相符，當市場消費需求減緩時，生產端則容易形成產能過剩的情況，同時優衣庫、ZARA 和UR 等國際快銷時尚品牌對國內服飾品牌形成了極大分流壓力，造成國內服飾行業銷售量大幅下滑、庫存積壓。

（二）門店數量增長過快，導致期間費用增加

TP 公司直營和加盟門店數量增長過快，導致期間費用率居高不下，2017 年、2018 年分別為41.12%、41.11%；2017 年門店凈增長180 家，2018 年凈增長343 家，且直營店開店較多，租賃費及廣告宣傳費的增加，拖累了公司整體經營業績。

（三）部分門店管理不精細，導購轉化率、連帶率低

TP 公司大多數門店管理較為傳統，缺乏對數據收集和分析的能力，門店產品陳列及體驗不佳，導購銷售轉化率、連帶率低，門店客單價低，傳統門店導購銷售平均連帶率長期徘徊在1.5 以下，而國際時尚快銷品牌普遍達到2.3 以上。導購轉化率、連帶率低造成門店銷量下滑。

（四）產品前后端供應鏈管理水平低，周轉天數長

TP 公司的研發設計、生產制造、終端零售版塊之間相對封閉，依靠流程來進行銜接，由于供應鏈管理協同不夠，造成各版塊之間的數據流通慢，信息互通難，各區域之間的產品調度和物流配送效率低，導致存貨周轉率低、周轉天數長。據統計，國際時尚快銷品牌只有30 到50 天，而國內服飾品牌的平均存貨周轉天數高達180 天以上，產品的供應不能及時滿足市場需求變化。

四、TP 公司新零售模式的優化措施

（一）以人為本，優化渠道布局,推進全網零售

TP 公司需要根據自身定位對消費者進行研究，聚焦于研究消費者的個性化需求，同時布局移動端APP，通過深度剖析消費人群，個性化推送商品，采用智能新技術提高客服服務水平和效率，提升消費購物體驗，拓寬渠道布局。

（二）降低整體運營成本，實現商品的合理快速流動

盡管TP 的直營店可以維持盈利狀態，但是直營店高昂的運營成本給企業帶來了壓力，從而拖累其整體的經營發展速度。TP 公司目前應該提高單店坪效，而不是繼續擴大其直營店的數量，更多的是需要提升直營門店與加盟門店的線上線下運營效率。

（三）優化店面銷售結構，提升店面服務水平

TP 公司應對店面的銷售產品進行實時跟蹤，定期根據統計出來的結果選擇和調整店面商品，對滯銷款進行位置調動或促銷；將全年銷量做一個整體的計劃，分配到個人身上，定期對店面員工進行專業培訓，強化產品知識記憶，調整銷售人員的精神狀態，讓員工富有激情和自信，提高服務水平，促進銷售成交率的提升。

（四）采用新的集成供應鏈模式，加強存貨管理

TP 公司可以采用集成供應鏈模式(ISC),該供應鏈模式可控制首單產品下單比例，通過對門店銷售數據的分析，快速調整補單情況，有效減少存貨量。

五、總結

“一帶一路“和”走出去“的戰略使新零售模式與傳統的零售模式相比前景更加光明，服飾企業在規劃新零售營銷策略的過程中，就更應該重視結合企業自身的實際情況去選擇適合的途徑，這樣才能為企業的健康發展提供重要助力。