目標績效考核管理的實踐與思考
——以貴州師范學院圖書館為例

(1.貴州師范學院圖書館，貴州 貴陽550018)(2.貴州師范學院科研處，貴州 貴陽550018)

關于目標績效考核管理問題，早在1954年，美國管理專家彼得·德魯克(Peter Drucker)在其名著《管理實踐》[1]中就有專門的論述，但因其主要針對企業而言，一直沒有引起機關事業單位管理層的高度重視。隨著我國經濟社會發展新時代的到來，許多新的管理模式應運而生，目標績效考核管理已逐漸成為當今的熱門話題，各級管理部門都在制訂相應的目標績效考核辦法，高校圖書館也不例外。近兩年來，貴州師范學院圖書館(以下簡稱“本館”)根據目標績效考核管理涉及因素多、維度多、動態變化等特點，通過“自上而下，自下而上，全員參與”等途徑，盡可能地排除考核者主觀情感因素對考核管理的干擾，注重平時考查與年終考核相結合，已取得一定成效。

一、目標績效考核管理的指導思想

目標績效考核管理是通過對各個分目標完成情況及工作表現進行檢查、評估，預估部門戰略目標，并據此做好職工個人規劃，促進職工自我成長的一種管理體系。[2]本館目標績效考核管理的指導思想主要包括兩個方面：

1.個人目標與組織目標雙促進

目標績效考核管理以目標為導向，以員工為中心，以成果為標準。即一級管理者確定組織總目標并將其分解成部門分目標及個人目標，二級管理者根據分目標完成情況對員工的個人目標進行考核、評價與獎懲。這種機制的運行要求員工積極參與，“自我控制”，才能確保“自上而下確定目標，又自下而上地保證目標實現”，才能確保個人和組織的目標都能達到最佳業績[3]。因此，本館制定目標績效考核指標既考慮短期目標、常規目標和個人目標，又兼顧長期目標、問題解決目標和創新目標，在《崗位說明書》的基礎上，結合本館規劃和戰略任務對其進行分解，讓每個員工知道自己應該做什么，怎么做，做到什么程度，要取得什么成果，明白自己的努力與目標之間尚有什么差距等。只有讓每個員工都達到或超過個人的既定目標，本館的組織目標才能完成。

2.平時考查與年終考核相結合

績效考核是確保各項目標達成的過程管控。因此，組織目標、部門分目標和個人目標確定后，管理者要注重平時考查，經常關注員工思想動態、工作行為、業務能力、團結協作精神等，客觀記錄，適時分析，發現問題及時溝通化解。如：本館根據《考勤管理辦法》的相關要求，在每周定期公布、每月按時統計上報為月績效發放提供出勤依據的同時，還要求各部室定期巡檢、記錄，并及時匯報員工工作表現和分目標完成情況，確保相關問題得以及時解決；定期組織館務人員不斷加強理論學習，主動為本館的發展建言獻策，積極參與本館重大事項的建設，及時反饋員工發展需求和權益訴求，并做好館務紀要存檔等等，為年終目標績效考核、績效發放、年度推優、獎懲以及職務職稱晉升、聘任等提供可靠的原始依據，避免無據可察，確保公平公正。

二、目標績效考核辦法的制定

1.目標績效考核辦法的制定依據

圖書館屬于學校二級機構，雖具有獨立管理和服務的職能，但必須以學校《績效考核辦法》《績效工資分配辦法》《教職工考勤管理辦法》等文件精神為依據，以其他高校圖書館的成功做法為參考，在總結考核工作經驗的基礎上，再結合本館人員結構、崗位設置和發展需要制定的《目標績效考核辦法》才具有合法性、合理性、科學性和可操作性。

2.目標績效考核辦法的制定流程

目標績效考核結果涉及每個職工的切身利益，只有讓員工全員參與《目標績效考核辦法》的制訂，其考核指標的設置才會更全面、更有效，考核工作才能順利實施。因此，本館在相關文件精神指導下，充分發揚民主，“自上而下，自下而上”(如圖1所示)，反復征求意見，反復修改，反復討論，并先后兩次召開職工大會，將討論稿及指標體系印發到職工手中，通過PPT逐條解讀，現場修改，最終才形成本館《目標績效考核辦法》的執行稿。

圖1 貴州師范學院圖書館制訂《目標績效考核辦法》基本流程

3.目標績效考核辦法的相關內容

(1)考核對象

處級干部目標績效考核管理由學校組織實施，貴州師范學院圖書館《目標績效考核辦法》所指考核對象為各部室主任和普通職工。

(2)考核內容

目標績效考核管理具有約束和激勵的雙重作用。因此，貴州師范學院圖書館在其工作中，采用定性與定量相結合的考核方式。首先，從“德、能、勤、績、廉”五個維度設置定性考核指標體系，再結合貴州師范學院圖書館實際細化二級指標，賦予一定的分值(見表1)。其次，根據工作業績和負面情況設置相關的量化指標，并賦予職工認可的分值。

表1 目標績效定性考核指標體系

(3)考核小組

考核小組的建立，是保證考核質量的關鍵。為了保證考核工作的公平公正和客觀有效，考核小組成員由跨職能、多角色的職工組成：首先，館領導不屬于該層次的考核對象，參與考核工作帶有客觀公正性；其次，部室主任是一線職工的直接管理者，并承擔著平時考查的重任，對所屬職工各方面的表現擁有較為全面的發言權；最后，讓各方面兼職的職工代表參加考核小組，可以更好地彌補前兩者關注視線外可能存在的不足，確保考核的全面性。因此，貴州師范學院圖書館考核小組由館領導、部室主任、黨支部書記、紀檢委員、基層工會主席和職工代表組成。

(4)有關規定

貴州師范學院圖書館在制定《目標績效考核辦法》時，兼顧到與貴州師范學院圖書館實施的《考勤管理辦法》《績效津貼分配辦法》和《職稱初評推薦辦法》等相關制度的一致性，同時保持與校內其他部門對某一類型人員考核的相一致。貴州師范學院圖書館嚴格執行上級機構文件相關規定，還結合館情做了如下具體規定：

(1)推優規定

以《目標績效考核辦法》的考核結果為依據，嚴格執行考勤紀律，同時為了調動職工積極性，在推薦校級“優秀”名額之外，規定全館職工的一定比例作為館內“優秀”予以表彰，校級“優秀”名額中部室主任和普通職工各占一定比例，且全年累計有一定考勤記錄者不能作為推優對象。

(2)發放績效津貼規定

績效津貼的發放分月績效津貼和年終績效津貼。其中，月績效津貼由學校根據個人考勤情況直接發放，年終績效津貼則按圖書館目標績效考核個人等次發放，除“合格”以上且無違紀扣發的100%發放外，“基本合格”及以下者均按考核規定扣減一定比例的績效津貼，對于有曠工、事假、遲到、早退或做與工作無關事項被記錄等違紀人員，則分別按天或次扣減一定津貼。

三、目標績效考核的組織實施

1.精心安排

考核工作開始前，貴州師范學院圖書館就做好相關安排，并一一列表，以便考核有序開展。如《考核安排表》《民主測評表》(A職工測評表、B考核小組測評表，分別用不同顏色紙張打印)、《測評分數統計表》(A1統計職工測評、B1統計考核小組測評)、《客觀分加減統計表》《考核成績匯總表》以及其他客觀加分體系中的工作業績統計表和減分體系中的負面情況統計表等等。同時在考核前召開大會，組織職工學習上級考核文件和貴州師范學院圖書館《目標績效考核辦法》，公布平時各類統計結果以便核實，并具體安排部署，確保考核工作順利進行。

2.有序推進

只有考核過程嚴肅認真，考核結果才能客觀公正，才有更強的公信度和說服力。因此，貴州師范學院圖書館目標績效考核工作除了嚴格按照“個人述職→民主測評→測評分數統計核算→客觀分加減→個人成績匯總→確定考核等級和推優(考核小組簽字認可)→公布考核結果→考核情況反饋”的流程進行外，整個考核環境全程監控，由黨支部紀檢委員全程監督并負責考核原始資料的保管備查工作。

(1)個人述職

在年終目標績效考核時，開展個人述職，這既達到相互了解和理解的目的，又能增強民主測評的準確性和有效性。

(2)民主測評

個人述職后，分別進行職工測評(考核小組以外人員)和考核小組測評。

(3)測評分數統計

統計小組通過《測評分數統計表》分別統計出個人測評得分，最后得出個人定性考核分值。

(4)客觀分加減

根據工作業績和負面情況量化指標，由考核小組按規定逐項給相關人員加分或減分。為了有利于提高工作效率，確保工作質量，貴州師范學院圖書館既加分鼓勵職工“承擔更多責任和目標任務”，又不提倡個人長期超負荷工作影響身體，故對該項兼職加分作了一些限制；在鼓勵科研促業務的同時，為規避個人科研重于部門工作的現象，該項指標也作了最高分限定；而負面情況完全屬于個人行為造成，除貴州師范學院圖書館《考勤管理辦法》規定的特殊假和國家規定的公、喪、婚假不減分外，其余缺勤和其他違紀行為嚴格按指標分值扣減。

(5)個人成績匯總

統計小組在《考核成績匯總表》中進行個人成績匯總，得出個人最終成績后，再按從高到低排序，為考核確定等次、推優提供第一手材料。

(6)考核等次確定

考核小組根據貴州師范學院圖書館《目標績效考核辦法》的規定，結合相關統計數據，先將直接確定為“合格”或“不合格”人員以及不能參與推優人員標記后，再推優和確定其他考核等次，并分別簽字認可。

(7)考核結果反饋

考核結果的反饋可以讓職工了解考核流程，同時也是實現考核價值的重要環節。推優和考核等次確定后，由黨支部紀檢委員現場公布或通過貴州師范學院圖書館其他渠道公示考核結果和推優情況。如有職工對考核結果有異議可當場或在公示期內向考核小組提出意見，再由考核小組據情核查。考核過程中的其他情況則由館領導現場說明或通過工作群反饋。

四、目標績效考核的意義

美國績效改革思潮領導人迪恩·R·斯彼德在其《績效考評革命：反思考評方式 驅動團體成功》中指出：績效考核既能激勵人、提升績效可視度、增加客觀性，又能增強責任感、為目標的樹立打下基礎、促進有效的管理，還有助于指導工作行為等等。[4]貴州師范學院圖書館以目標績效考核管理為杠桿，先后制訂了《考勤管理辦法》《崗位說明書》《職稱初評推薦辦法》《目標績效考核辦法》及《績效津貼分配辦法》等一系列制度。自實施目標績效考核管理以來，在自我約束、激勵和促進整體服務水平方面起到了很好的推動作用。

1.激發職工競爭意識

動力是活力的源泉。貴州師范學院圖書館目標績效考核本身是對職工目標業績的一種認可方式，當職工通過努力取得成績得到認可時能充分體驗到成就感、自豪感和認同感，對激發其活力能起到積極的促進作用。因此，貴州師范學院圖書館已逐步形成了一種良好的競爭環境。

2.增強職工責任意識

沒有目標，就沒有管理，目標管理的本質就是績效價值導向。[5]也只有當人有了責任感，才能感受到自我存在的價值和意義。如果責任不明，每個職工都不知道自己應該做什么，也就很難找到責任主體，從而缺乏自我責任感。明確了目標任務，落實了工作的責任主體，實施目標績效考核，職工之間既可以相互了解彼此工作的情況，又能找到自己與其他同事之間的差距，進而增強工作責任感和進取心，主動積極地完成相應的目標任務。

3.提供獎優罰劣依據

態度決定一切，細節決定成敗。實施目標績效考核要求，在平時工作中，觀察和分析職工的工作行為和工作態度并做好客觀記錄，不僅為貴州師范學院圖書館選派人員參加培訓、交流和學習提供重要參考，更為年終考核、職工評優、績效津貼分配、職務晉升、職稱申報、崗位聘用等提供可靠數據。

4.提高解決問題能力

如果解決問題僅憑個人直覺，或太過依賴個人經歷、觀點以及其他可能性的綜合體而沒有實際數據，就容易受到偏見和個人盲點影響。而“一件事也并不是95%對了就會做好，相反，這件事要是有5%錯了就會弄得一團糟。如果不能找到解決這5%問題的方法，那么所做出的那95%正確的事情都會毀于一旦。”[6]試想某位職工工作干不好，還影響到別人甚至擾亂學校正常工作，如果沒有平時考查的一系列詳實數據以及目標績效考核的嚴格執行，就很難徹底解決其相應的問題。

5.實現全面互動管理

目標績效考核并不是單獨滿足某一層面的需求，或僅僅是為行政管理服務的。作為一線職工，他們特別關注考核的績效指標，貴州師范學院圖書館讓其全員全程參與《目標績效考核辦法》的制訂，增強了自我約束的自覺性，激發了其工作的能動性；作為部室管理者，最關注的是怎樣方便管理，結合日常管理內容設定考核指標必然讓其體會到目標績效考核為其帶來的管理便利與高效；作為館領導，最關注的是效率與效果指標的達成度。因此，職工和貴州師范學院圖書館是天然的命運共同體，都需要實施目標績效考核管理。也只有通過目標績效考核管理設定目標，加強跟蹤考評，使貴州師范學院圖書館、各部室和職工都圍繞各自的目標而努力，才能真正實現全面互動而有效的管理。

五、實施目標績效考核管理的思考

提出目標，明確責任，實施目標績效考核管理為貴州師范學院圖書館獎優罰劣提供了可靠依據，極大地激發了職工的工作熱情，增強了職工的責任感和使命感，形成了良好的比學趕超氛圍，促進了貴州師范學院圖書館各項工作健康有序的發展，提升了貴州師范學院圖書館的整體服務水平。但如前所述，目標績效考核管理涉及面寬，在全校各部門尚未形成整體聯動氛圍的背景下，部分職工的思想認識還不夠到位，貴州師范學院圖書館相對較為嚴格而規范的目標績效考核管理工作也有一些不足。通過深入反思，還有下列問題需要進一步改進。

1.激發活力不足

在貴州師范學院圖書館實施目標績效考核管理的過程中，“馬太效應”較為明顯，即能力較強又勤奮工作的員工越來越優秀，而能力較弱或惰性較大的員工其工作積極性仍顯不夠。究其原因，在目標績效考核“定性考核”打分部分，由于職工民主測評和考核小組民主測評都分別去掉最低分和最高分后取均分再按權重分別計算，較好地規避了因情感因素惡意打低分或抬高打分的情況，除個別有嚴重問題的職工分數較低外，絕大多數職工分數差距不大；而在“定量考核”客觀分加減環節，通過正面業績加分和負面情況減分后，差距立見分曉，對能力較弱惰性較大或業績較隱形的部分職工產生一定的負面影響。因此，客觀加減分指標還應結合《崗位說明書》進一步細化。

2.考核指標不全

貴州師范學院圖書館目標績效考核結果的判定來源于職工平時的工作實績。盡管目標任務能反映一些問題，也不足以完全證明職工按規定和制度進行操作。即使通過記錄和收集數據可作為績效考核的重要依據，[7]可績效考核涉及的維度多、因素多，在數據資料的收集與反饋上也難以做到全面而準確。以黨支部、工會和學生團隊等工作為例，同一目標任務由幾名職工共同完成，個人在目標工作中扮演角色和承擔責任不同，工作量自然不同，但收集數據時沒有得到具體體現，就只能統一加分，顯然有失公平。

3.反饋相對滯后

目標績效考核管理即為“溝通式管理”。由于貴州師范學院圖書館沒有形成定期個人溝通機制，對平時考查結果的反饋不夠及時，在一定程度上影響了相應目標的按時完成。因此，在目標績效考核管理進程中，不但要制定嚴格的報告、報表制度，定期召開會議及時聽取總體目標運行狀態，還要堅持做好細致的定期檢查和目標跟蹤，及時予以評價和反饋，為“激勵先進、鞭策后進”提供進程性保障。

4.獎懲機制欠缺

激勵員工相互競爭固然必要，但激發員工的團隊協作精神更重要。不同考核等次在工資、晉升等方面應有明顯差別，考核才能起到應有的作用。但由于大背景下的獎懲機制不健全，在職務晉升、月績效津貼發放等方面貴州師范學院圖書館沒有可控權，所以實施目標績效考核的結果只能在年終績效發放時，予以適當的獎勵和懲戒，這顯然是不夠的。為此，可以借鑒某些企業的做法：將績效考核結果分成A(20%)、B(70%)、C(10%)三個等次(不與職務職稱掛鉤)，從考核為C等次的員工績效津貼中扣發一定的數額作為考核為A等次員工的獎勵，而考核結果為B等次的員工，既不獎勵，也不扣發。只有這樣，才能真正做到目標與績效掛鉤，才能充分發揮目標績效考核管理約束與激勵的雙重作用。