淺談國有企業全面預算管理存在的問題及對策

陳淑革

[摘 要]隨著全球經濟的不斷發展，全面預算管理被許多企業所關注，尤其是被國有企業管理者們所認識。但是國有企業如何做好全面預算管理，使其激發員工的工作激情，促進企業的戰略發展進程，實現國有企業經濟利益最大化是管理者們必須考慮的問題。文章簡述了國有企業預算管理的重要性，重點分析了預算管理中客觀存在的不足，并針對出現的問題給出了相應的解決對策。

[關鍵詞]國有企業;預算管理;績效考核

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.31.085

經濟一體化促進了競爭的加速，企業面臨著激烈競爭的壓力，發展、壯大是企業唯一的出路。預算管理是在以企業戰略為核心的前提下，對企業潛在的與現有的資源進行統一安排管理，使企業資源達到最佳分配，最終成為企業的核心競爭力。

1 加強國有企業預算管理的意義

預算管理是國有企業的一種管理模式，它通過編制、執行、控制、激勵、評價等手段，從側面反映一段時間內，企業的生產經營狀態，進而對企業預測、決策起到指導作用。具體表現為：一是合理配置資源，全面預算管理可以使企業業務、人力、資產最佳化整合;二是提高企業整體管理水平，通過全面預算管理，細化了企業經營目標，提高了全體員工的綜合素質，加強了企業的向心力;三是有助于企業戰略目標的實現，企業的戰略制定是基礎，執行是關鍵，全面預算是對戰略的具體分解，是企業實現目標的基本框架。

2 國有企業預算管理存在的問題

有效的預算在企業管理中發揮的作用是不可替代的。國有企業預算編制的方法一般是上下結合式，也就是總部發出預算指引，基層編制預算，層層匯總，總部根據上報預算情況最終下達預算結果，也就是推行“三位一體”預算管理模式。但是多數國有企業，目前預算管理與戰略相脫節、主體不清、執行不嚴謹、缺乏強大的信息軟件支持、編制不夠全面、績效考核評價不完整等。

（1）脫離了戰略、忽略了實際。戰略是企業的長遠發展目標，是企業經營管理的指航燈，企業的經營應該以戰略為核心。但是有些企業包括國有企業，或者是目標短期化，或者是被眼前利益所迷惑，同時還忽略了自身的實際情況，草率地做了全面預算計劃。一些國有企業領導被外界眼前的利益所誘惑，還有內部的基層單位，為了自身的利益以及工作業績，不根據實際情況編制預算，從而使預算與實際相脫節。

（2）主體不清。預算有編制主體和實施主體，編制主體是財務部門，執行主體是生產部門，兩者應該相互協調與配合。但是有的企業認為預算管理是財務部門的“獨角戲”，與其他部門關系不大，甚至會出現遇到問題時財務部門與生產部門相互推諉，財務部門認為生產部門總是找原因修改預算，生產部門強調預算編制不夠實際。殊不知全面預算具有全員性，需要全員的參與，需要全員的配合才是全面預算有效的前提，上述主體不分會造成企業信息不對稱以及員工積極性不高。

（3）執行不嚴謹。預算的執行是企業預算有效的關鍵環節，但是許多企業包括國有企業偏偏對預算的執行環節放松管理。事中不跟蹤管理，事后簡單粗放式的總結。對于一些指標的異常變化沒有做深刻的剖析，對因一些客觀原因的預算變動沒有做及時的調整，對于一些人為的預算改變，沒有及時制止并追查緣故。對于一些復雜的機構、企業，部門之間不能做到很好的溝通，從而導致企業融資、投資環節失敗。

（4）缺乏信息軟件平臺的支持。預算需要大量數據與信息系統軟件來支撐，但很多企業卻沒有這一平臺，尤其是中小企業，一般都是通過簡單的手法進行人工操作，這樣不但增加了預算的成本，還使預算的效果大打折扣，也無法對預算進行動態管控，這也是企業信息不對稱的重要原因之一。

（5）預算編制不夠全面。多數企業沒有成立預算管理委員會，預算一般由財務部門主抓，并且預算工作一般都是在年底到下一個年度初進行，這個時間是企業的匯算清繳時間，也是企業的決算時間，更是財務人員最忙的時間。由于企業在財務人員少、業務量大、時間短、任務重的前提下，預算考慮得往往不夠周全，往往不對周邊市場環境進行調研，沒有對一些因歷史原因的變故數據做調整，這樣編制的預算顯然不具有全面性。

（6）績效考核評價不夠完整。首先在績效考核上，只注重考核的結果，而不關注考核的過程，績效考核的財務性指標多，非財務性指標微乎其微，并且考核過程中沒有加入有效的激勵手段，這樣績效考核就不具有說服力。其次在評價上，評價不夠全面，也就是說評價僅僅對考核的結果進行評價，而沒有對考核的質量進行評價;評價僅僅對日常考核進行評價，而沒有對專項考核進行評價。最后考核評價的結果得不到充分的應用，也就是說，在具體工作中沒有起到應有的作用，這使預算失去了真正存在的意義。

3 完善國有企業預算管理的對策

（1）提高預算管理意識。預算管理的重要意義在給予充分肯定的前提下，企業全體員工在思想意識上要有正確的認識。首先企業的領導們要有正確的認識，要在預算管理上給予充分肯定與支持。其次將這種正能量傳遞給基層員工，再通過各種手段鼓勵與督促員工學習預算管理的內容以及重要意義，讓員工明確預算管理與自身的關系。最后做好領導與員工之間的溝通與協調工作，為預算管理工作起到組織保障作用。

（2）緊密地圍繞戰略，從實際出發。企業戰略具有長遠性和宏觀性，企業每年的經營目標是對戰略的細分，企業根據經營目標來制定詳細預算，所以預算要以戰略為核心，而不能因為短期利益離開發展戰略。預算要反映企業的具體實際情況，也就是說預算要結合實際，企業在編制預算時，不能僅根據近幾年的數據做簡單地加減法，企業一定要考慮市場外部環境的影響和本年度市場結構變化以及企業在這些因素下的市場定位，之后再編制預算。

（3）主體要清晰。為了更好地實現企業的責權利對等，清晰編制主體與實施主體。財務部門要權力下放，業務部門要有控制權，財務部門要起到監督與統籌作用，生產部門要很好地組織實施。上述部門之間要在相互協調的前提下，進行相互監督與牽制。

（4）執行要給力。企業要成立預算管理委員會，直接對預算的實施負責，同時要有預算執行制度，要按照制度對預算的執行去考核。要堅持預算執行剛性原則，也就是預算一經下達，無客觀原因，不得隨意改變預算。還有預算管理也不是靜止的，需要動態跟蹤，企業要根據客觀具體情況動態地調節預算。最后企業還要從供應鏈與銷售鏈兩大環節來動態考核預算的執行情況，同時要做好預算執行的分析工作，并報送企業經營會上。總之在預算的執行上，企業要全方位地給力。

（5）考核評價要有效。預算執行完成之后，就要進入考核評價階段，這個環節十分關鍵。首先在考核環節，企業要融入良好的企業文化，讓企業文化的正能量促進績效考核的順利完成。其次企業還要通過有效的激勵機制來激勵員工努力工作。企業要有完善的績效考核制度，同時還要嚴格地執行相關制度。在考核結束之后，要進入有效的評價環節，評價要在嚴肅、認真、客觀的前提下進行，評價要全面，不但包括執行者，還要包括管理者;不但要評價執行的結果，還要評價執行的質量，只有全面評價，才能體現出評價的公正性。最后要注意評價指標的關聯性，同時還要注意評價結果在今后實際工作中的應用。

4 結語

綜上所述，全面預算管理雖然在企業中得到充分應用，但是在實際工作中還客觀地存在著許多不足。作為企業的經營管理者，要經常查找問題存在的原因，并加以思考總結，最終使預算管理不斷地完善進步。

參考文獻：

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