國外護士長繼任計劃的研究進展及啟示

王思，余自娟，韓斌如

護士長是醫院護理領導者中最重要的角色之一，直接影響護士滿意度、護士離職率及護理質量和患者安全等[1-3]。國外研究預計2020年有44.7%～53.0%的護士退休[4-6]，加上每年有約20%的護士長流動率[7]及新任護士長缺乏足夠的準備和領導力來有效地完成工作[8]，使得臨床護理工作環境處于不穩定的狀態，嚴重影響護理服務質量。為應對這種局勢，美國、英國、澳大利亞等國家已開始實施護士長繼任計劃(Nurse Manager Succession Planning)項目，即在組織內配備具有領導力的護士過渡到護士長的角色[5]，其中美國在護士長繼任計劃方面研究相對較成熟。本文對護士長繼任計劃的定義、理論模型及實施現狀進行綜述，以期為我國護士長繼任計劃的開展提供參考。

1 護士長繼任計劃的概況

1.1定義 繼任計劃(Succession Planning)，或稱接班計劃，是一個涉及識別、發展和評估智力資本的戰略過程，主動為未來確定和培養高潛能的領導人才，以確保組織內部領導的連續性[9]。護士長繼任計劃即培養具備領導力的護士成為護士長[5]。隨著社會人口結構老齡化以及護理服務需求的日益增長，醫療機構亟需儲備一批具有較強領導力的護士長來保證護理工作開展及護理質量和安全。研究發現，護士長繼任計劃不僅能夠提高想成為或已經成為護士長人員的自信，且在降低護理領導職位的替換成本、改善患者結局、提高留職率等方面具有重要作用[10-12]。

1.2培養框架 2009年，Carriere等[6]提出繼任計劃模型，主要由戰略規劃、關鍵位置和能力識別、領導力發展、候選人選擇、指導和訓練、發展-心理過程、資源分配和評估構成，為有關繼任計劃的實施提供了指導。美國護士協會和美國護士管理者組織也啟動了結構化護士長繼任計劃，并開發了護士長學習能力的培養框架，即護士長指導要點(Essentials of Nurse Manager Orientation,ENMO)，主要涉及科學領域、藝術領域和內部領導力3個領域[13]?？茖W領域包括業務管理、人力資源管理、質量管理、評判性思維能力、戰略管理和臨床實踐知識；藝術領域由領導者的角色和責任、人力資源(HR)領導技能、工作中的領導風格、沖突解決、員工的專業發展等組成；內部領導力側重個人和專業問責制、職業生涯規劃、個人職業道德以及通過反思的內部領導等[14-15]。為護士長以及有志于成為護理管理者開設了第一門護理領導力課程。

2 護士長繼任計劃的實施及效果

2.1護士長繼任計劃的實施 為成功實施護士長繼任計劃項目，美國目前的教育或醫療機構利用組織內部和外部資源開發了多種教育方法來培養未來的護士長。內部資源包括由醫療機構開發的領導力活動，如護士長保留和領導力發展計劃項目等[16]。外部資源包括研究基金會、網絡研討會及與護理學校的積極合作等，通過課堂學習或組織中高度互動的講座、練習和案例研究等提高與會人員的運營頭腦、領導才能和批判性思維能力[16-17]。目前美國已有71%的醫療機構制定了培養領導者的流程，但是這些機構中只有不到30%有正式的護士長繼任計劃[18]。由此可見，雖然國外各醫療機構已經很重視護士長繼任計劃項目的研究，但實施計劃仍需標準化，以保證其可推廣性，也為后期繼任計劃的改善提供科學、合理的依據。

2.2提升護士長角色認知及領導行為 研究發現，護士長繼任計劃實施前、后參與者的積極感知有所提升。繼任規劃實施前，多數臨床護士認為護士長的更換是由少數護理高層管理者通過人際關系的選擇，且部分臨床護士缺乏成為護士長的意識[19-20]。Janette等[21]在對護士為期一年的結構化護士長繼任計劃培訓后，多數參與者對護士長聘任的嚴謹流程有了深度的認知，成為護士長的信心也顯著增加。LaCross等[18]采用結構化的護士長繼任計劃對12名護士進行為期90 d的培訓，2名護士發現自己對護士領導者的角色不感興趣并中途退出，其余10名護士在培訓后測評領導行為和護士長準備度均有顯著提升。由此可見，護士長繼任計劃可以幫助護士提高對護士長角色的清晰認識，明確對未來的職業規劃定位，提升有志于成為未來護士長人員的領導行為。

2.3提高患者和護士滿意度 繼任計劃的其他預期結果是改善了工作環境，同時提高了患者和護士的滿意度[22-23]。研究表明，領導力較高的護士長會對患者安全、護士滿意度和患者結果產生有利影響[2-3]。在繼任計劃實施過程中有專門針對護士領導力發展的培訓，LaCross等[18]和Wendler等[24]研究已經證明，護士的領導行為和領導力均有所提升，故接受培訓的護士未來無論是否成為護士長，在工作中都會對患者和同事產生積極影響。

2.4減少護士長人員流動，節約招聘成本 Titzer等[25]選擇了一批具有高潛力的護士參加12個月的繼任計劃，2年后觀察發現，100%參與者留在原醫療機構，82%參與者成為護士長和從事其他行政職務，降低了人員的外部流動率。Phillips等[10]在對11名臨床護士進行繼任計劃培訓后做了一項成本效益分析，培訓后的2年內4名護士被提升為護士管理角色，填補了護士長職位的空缺，且護士長的離職率從20%降至16%，營業額和招聘成本節省了174 000美元，遠超過預期。為了驗證繼任計劃所帶來的成本效益，Janette等[21]也做了相似的研究和成本效益分析，得出相似結論?？梢?，繼任計劃主要是從內部人員調動或保留具有領導能力的人才，同時減少護士長人員流動，節約醫療機構運營成本。

3 對我國的啟示

通過文獻回顧可知，國外在實施護士長繼任計劃后不僅解決了護士長人力資源短缺的問題，在提高患者和護士滿意度，減少護士長人員流動、節約運營成本等方面也具有關鍵作用?？v觀國內，近幾年才開始關注“護士長領導力”的研究[26-27]，尚存在培訓人群不具針對性、培訓目標不明確、培訓效果不明顯等問題[26-29]。有關護士長繼任計劃的文章僅有2篇[28-29]，且內容主要是關于計劃實施面臨的挑戰及思考。針對此現象，筆者有以下幾點建議。

3.1加強護理管理者和臨床護士對護士長繼任計劃理念的認知 為制定有效的護士長繼任計劃，來自高層護理管理者的組織承諾必不可少[30]。但文獻顯示，國內大多數醫療機構尚未有深思熟慮的護士長繼任計劃，且未完全意識到繼任計劃的缺乏會給組織造成的損失[29]。護理部對有關護士長的任命和選拔仍是根據參選者的臨床經驗和專業知識的掌握度為主要依據，而通常被選人員缺乏充分的準備和領導力來有效地完成工作，新任護士長需數月才能適應。在角色轉換期間，生產力、護士滿意度和患者結果都會受到不利影響[28-29]。可見，護士長能力不足的部分原因始于聘任前期。護士長繼任計劃可以培養出未來領導者角色所需的技能和能力，最大程度地減少與領導者之間的差距。因此，醫院管理層必須加強臨床護士對護士長繼任計劃的認知，為后期繼任計劃的實施提供候選人。

3.2亟需構建護士長繼任計劃培訓方案 近年來我國對“護士長領導力”培訓方案開始研究，但是“領導力”不等同于“繼任計劃”。護士長領導力是培訓已經成為護士長的人員，加強培訓其領導力以更好地帶領團隊[31]。而“護士長繼任計劃”是為了保證組織內部領導的連續性而主動識別、發展和評估人才的戰略過程[9]。盡管國內已有部分醫院開展對臨床護士和護士長的培訓，但培訓效果仍不盡如人意，如缺乏相應人力資源、沖突解決、質量安全管理等系統結構化的領導力培訓模塊[26-27]。在美國，有關護士長繼任計劃有根據個人領導力需求量身定制的個性化計劃、有結構化的領導力發展計劃、體驗式學習的指導或訓練等[32-33]。因此，各醫療機構在了解目前臨床對于護士長崗位人才需求的基礎上，適當借鑒國外經驗，制定適合我國醫療現狀的護士長繼任計劃培訓方案。針對評價指標制定客觀、有效的測評工具。

3.3測評工具是培養方案成功實施的依據和保障 針對培訓效果，僅單純的理論或技能考核是遠遠不夠的，必須結合客觀的測評工具了解臨床護士在培訓前后的態度、技能等變化趨勢，也為今后繼任計劃的干預策略提供借鑒。由于我國對護士長繼任計劃的研究起步較晚，目前僅對護士長領導行為、領導力的培訓及評價有相關研究[34-35]，但對于想成為未來護士長的臨床護士的態度或者行動，如護士長準備度等缺乏相關評價工具[36]。因此，為保證護士長繼任計劃的順利進行，針對培訓前后評價指標的測評工具也有待研究。

綜上所述，國外在護士長繼任計劃模型構建、計劃實施及效果評價方面研究相對較完善，而我國正處于起步階段。在今后的研究中可以適當借鑒其研究模型和實施計劃，建立適合我國醫療現狀的護士長繼任計劃培訓方案，并對具有成為護士長潛力的臨床護士進行培訓，以期為臨床護士無縫銜接轉變至護理管理角色提供保障依據，也為臨床儲備護理管理人才提供科學的培養途徑。