物業行業國企整合記

趙愛娟

開篇之前先講一個小笑話：

未來丈母娘問小王：“小王啊，你家車庫物業費現在交多少呢？”

小王淡定地道：“阿姨，您問的是哪一套呀？”

雖然是個笑話，但是可以看出這位阿姨其實是想確保未來夫婿有房有車有車位，并想通過物業費判斷其所住小區的檔次。

一個小區的檔次與其物業費標準可謂緊密相連，而為了對得起業主付出的八角錢“超值”物業費，南京某區屬國企A集團決定重點整合物業板塊。筆者作為第三方咨詢團隊的一員，將真實還原這場由物業費所引發的組織整合背后的點點滴滴。

組織架構優化

A集團此次參與整合的物業公司共涉及6家21個管理處。項目組通過對各管理處的地理位置、小區規模等因素進行盤點后，發現主要問題體現在以下兩點：

●管理處較為密集，管理人員冗余

現有6家物業公司均為區屬開發國企的配套物業公司，基于各物業公司管轄小區均獨立分設管理處，但因為各管理處均在此區范圍內，而且物理距離相距并不遠，原本分屬兩家物業公司的管理處，可能直線距離也就幾百米。

●各小區情況不盡相同，維修人員調配困難

各管理處人員配置基本相同，但各小區的管理難度可謂天差地別，部分管理處業主僅兩三百戶，有些卻達到四五千戶，業主戶數幾何數量的增加就帶來了管理難度的差異。并且各小區配備的維修人員難以調配，導致小管理處維修工工作量不飽和，但是大管理處卻時常人手不夠，人效冗余與緊張同時存在。

在以上兩點問題的基礎上，項目組首先對A集團物業公司的組織架構進行了優化設計。方案設計主要抓住三個要點：

●管理處合并

因為物業管理具備同質性，因此在整合初期，通過對21個管理處的距離、規模等進行盤整，把規模較小、距離相近且小區年代相似的管理處進行合并，從原本的21個管理處調整為13個網格。整合后的網格管理規模差距適當縮小，管理難度也相對接近。

●設置區域，搭建資源共享平臺

進行架構優化時，搭建物業公司三層管理架構，即物業總部—區域—網格，將各類資源合理分配到三層架構當中，合理實現各架構資源共享。

物業總部：設置物業公司常規職能部門和業務部門，服務于下屬各網格，包括行政部、人力資源部等職能部門和品質部、工程部等業務部門。

區域：區域是總部和下設網格（原管理處層級）之間架設的一層組織架構，將13個網格劃分為四大區域，將原歸屬于網格層級的維修工和綠化養護團隊統一匯總到區域調配，由區域對轄區內的網格進行統一的報修響應服務和綠化計劃性維護。實現資源共享，解決網格人員配置緊張和冗余的問題。

網格：網格類似于原小區管理處，配備秩序安保團隊、保潔團隊和客服團隊（管家）。

●按品質要求劃分區域，合理設置管理標準

在搭建中間管理層級“區域”后，除實現資源共享外，還要根據區域的劃分，設置不同的品質管理要求。如A集團的區域一均為新建小區，軟硬件設施設備配置均較好，物業費標準也達到一元以上，而區域二為典型的老舊保障房小區，物業費標準僅為幾角錢。物業費標準不同，物業服務品質自然差異較大。通過區域架構的搭建，將品質管理要求不同的小區進行了區分，對區域一等新建小區設置較高的品質服務標準，從而對接不同的管理要求和績效考核標準。

“快招人”與“慢招人”對比

摸清現狀，整合網格

在人才盤點新架構中，21個管理處通過整合變為13個網格，相應的網格管理人員人數大幅減少。同時，在新架構、新品質要求下的網格經理，不管是專業能力還是管理能力，均與原管理要求有了較大變化。因此項目團隊對A集團原有的31名管理處主任、副主任組織開展人才盤點工作，進而重新競聘上崗。

項目組對管理處各主任、副主任進行盤點時，主要從基本情況、素質能力兩方面著手。

●摸清基本情況

A集團原單位管理處基本上配置1-3名正、副主任，雖然人員較多，但是很多管理處主任是從一線崗位晉升上來，如保安、維修工崗位，而且整體年齡偏大。在新架構要求下，不管是管理能力還是專業能力，他們均與勝任要求存在一定差距。因此，項目組首先從履歷上面作出硬性規定，以此篩選出年齡偏大和以往從業履歷單薄的管理人員。

●評估素質能力

項目組通過一對一訪談的方式，從四個方面、八個維度評估現有管理處主任、副主任是否匹配網格經理素質要求，并將評估后的結果與所有人員的平均分進行對比，從而形成每人的素質能力雷達圖，為后續人員競聘上崗提供數據支撐。

打通內外部人才通道

根據A集團的現狀，要想打通內外部人才通道，主要可以通過兩種方式，即內部競聘和外部招聘。

考慮到A集團的國企屬性，項目組雖然對所有管理處主任、副主任進行了詳細的人才盤點，但盤點的作用僅限于對現有人員管理能力進行摸底，并不能將盤點結果作為新架構中網格經理人員選擇的唯一依據。因此，還需對現有人員通過程序上公平、公正的內部競聘進行人才選拔。

前期經過人員盤點，對現有管理處主任、副主任都進行了能力摸底，也大致了解了其中有多少人可以在新架構中繼續任職。在明確了網格經理的人數缺口后，集團人力資源部在競聘前即開展了外部招聘工作，及時進行人才補充，使競聘后的網格經理人數能夠達到新架構的人才要求。

對于國企來說，組織整合更多是對人員進行盤點和調整。因此，在整合過程中還需考慮各類人員的安置問題，照顧到員工的心理需求，在實現企業發展大方向的前提下，策略性地對人員進行調整。當然，在做出任何調整前，企業都需要摸清底數，使整合基于組織實際情況、盤點現階段核心問題、符合未來發展需求，并能有針對性地設計調整方案。

作者單位 南京誠合益企業管理咨詢有限公司