五光十色照明：體系性迭代帶來的逆增長

文/ 本社全媒體記者 曹亞楠

中國不少營銷人的成長路徑是從做某個品牌的經銷商開始的，做得好的經銷商往往并不甘寂寞，撇家舍業地轉型做廠家，成為自創品牌的運營商。有這種想法的并不在少數，但結果怎么樣，確實不好說。五光十色的總經理章厚定是營銷人“迭代升級”的一個縮影。

章厚定在20年前憑借市場敏銳度以一個經銷商的身份踏入燈飾照明行業，90年代末，國內燈飾照明行業剛成規模化發展，這是消費者從原始的燈泡或燈管到現代照明的過渡節點，作為早一批踏入這個行業的人，章厚定把握住了機會。10年后他又憑借對行業態勢地正確解讀，創建了品牌五光十色，一度被評為“年度中國照明電器行業領軍人物”。

在歲末年初的這個當口上進行盤點，剛好是10年在做經銷商，10年在做品牌。如果說前10年是在認識行業、積累經驗，那后10年是在前10年積累上，針對行業痛點，做全盤的創新和升級。

收效如何？2019年，受上游房地產調控政策影響，燈飾照明作為家居家裝的下游行業，在過去一年里直接承受到巨大的增長壓力。雖然大環境不樂觀，但是部分企業仍然保持營收與利潤平穩增長的態勢，如歐普、西頓、五光十色等。

告別大區域獨家代理

品牌好做嗎？大約沒有不走彎路的轉型者。五光十色也浪費了兩年的時間，每到年末合伙人們聚在一起都問：“明年還投嗎？”“投！”經銷商出身的章厚定總結出了走彎路的原因，縱觀整個行業，都是代理商模式，但是代理商大多是短期行為，有利潤可賺，那就好好服務下面的加盟商；沒利潤很快就撤了，這是個多年的行業痛點，這個痛點如今也扎得自己滿身是傷。

過去整個行業過度依賴單一的區域總代理模式，所以廠家的渠道建設和業績增長必然受到制約。五光十色決定先在江蘇做試點，啟動分公司模式。江蘇是章厚定的老“根據地”，根基深厚，最適合率先實施銷售分公司的渠道模式。

分公司采用的是合伙人模式，首先免去了過去外部驅動和利益分配不均的困擾。另一方面，分公司模式容易組建固定的團隊，改變過去隨走隨補的臨時隊伍格局，大家傾向于共建長期規劃，不會因為短時間的見利情況就輕易動搖。很多時候，組織存在的最大價值就是有能力讓成員應對不確定性，堅定成員面對挑戰的信心。

很快這種模式就見了成效，過去區域總代理模式下，渠道商的授權范圍往往是按地市授權，在分公司主導的模式下，降低了渠道商加盟的門檻，可以按區甚至賣場、社區單獨授權。

五光十色將這個模式在全國多個區域內進行定制化復制，目前已經組建了20多個分公司，也慢慢發展成為集分公司、KA、社區、電商渠道、家裝渠道代理等多種渠道模式并存的混合渠道模式。

告別價格和利益紛爭

在這種混合渠道模式下，還有兩個問題值得思考，定價和利益分配。區域和區域之間的價格沖突倒好說，五光十色在內部制定了嚴格的市場規范和定價規范，在分公司制度直接管理下，價格相對透明，也設置了合理的價差空間，對各區域之間的反饋也能快速地做出及時響應。

經銷商、加盟商更在意的是線上和線下的價格沖突，新零售這種新興模式的流行，線上線下相融合，也就是所謂的打造體驗式消費，對于行業來說這顯然是一個新的發展契機，但是落實到實處，就有細節問題要考慮。

年輕消費者對這種新零售模式十分熱衷，線上搜索看到一款中意的產品，某天有空就去店里看看質感怎么樣，價格合適的話就在店里下單；還有一種顧客在家裝過程中漫無目的在店里看到一款比較心儀的產品，但不確定要購買，閑逛一圈后，在迷宮一樣的家居賣場里想要再原路返回五光十色并不符合懶人做派，于是回家在線上下單了。

這種情況下，線上線下其實起到了相互引流的目的，也實現了新模式的初衷，但如何定價，利潤歸誰呢？五光十色的方法十分干脆，線上線下價格一致，對于線下門店來說，只要線上訂單的顧客地址屬于該區域，那利潤就歸你所有。線上運營也不必擔憂，公司有專供線上銷售的產品，這是線上店鋪的獨屬。

告別被無度索取的經銷商

經銷商最擔憂的問題是什么？廠家一波又一波強行壓下來的銷售任務和完不成任務就隨時被踢出局的結果。所以廠商矛盾一直是一個難以調和的矛盾。章厚定說：“我做經銷商的時候也感受過這種不能喘息的狀況，其實問題的基本矛盾點就是如何賣貨，如果貨賣不出去，那不只是經銷商的責任，也有廠家的責任。一個成功企業的目標就是讓平凡的人做不平凡的事。”

五光十色把重點放在如何把貨賣出去上，第一步，以分公司為單位，培養經銷商的員工，分公司必須按照總公司的要求，定期給服務的經銷商進行定期的差異化培訓。針對組長及店長級別的員工，培訓如何進行員工激勵和店面管理，針對一線員工的培訓主要是對產品的深度了解，避免店鋪管理者的二次傳播造成信息遺漏和偏差解讀。

這種培訓是一種賦能式的培訓，2018年五光十色與國內一流的AI平臺天貓精靈達成合作，自己的智能化系統也升級改造完成，公司自上而下進行了全員培訓，對于智能化照明方面的了解，公司員工居業內從業人員前列。

此外，總公司還成立一個終端運營團隊，這個團隊不參與總公司的運營，而是到全國的一千多家門店去做運營指導，根據每個店鋪的區域特色、位置優劣勢、覆蓋人群等做具體方案，特別是在節假日、店鋪的周年慶這樣的時間節點上做針對性的方案。

比如，山東某新建高檔社區旁剛成立了一個新門店，門店周邊社區內家庭成員構成多為年輕夫妻加低齡兒童，由此可見，兒童房的燈飾一定是這一人群的消費核心點。終端運營團隊就設計了一場兒童嘉年華活動，現場布置了兒童喜歡的游樂設施和比賽項目，目的在于以兒童喜好為吸引點帶動父母到場，又以加入燈具元素的家庭兒童房DIY模型使品牌產品進入消費者的視線，樹立品牌的認知和好感。試想，如果不提前埋下這樣的種子，等到消費者需要滿足需求時，往往已經有其他固化的品牌記憶，到時候不管進行怎樣有針對性的營銷，都難有收效。

這樣的活動是經銷商最喜聞樂見的，總公司的專業團隊操盤，免去自己請專業團隊的費用又實用高效，對于廠家來說，還能到一線了解門店運營狀況，加強廠商聯系，一舉多得。

告別傳統產品照明定義

去年，中山古鎮的照明企業經歷了關店潮，不難發現，那些下線的企業是與頭部品牌同質化嚴重，既缺乏足夠規模又缺乏清晰定位的不知名甚至二三線的品牌。顯然，在新的經濟環境下，傳統燈飾照明企業不尋求改變，必將在洗牌、整合的過程中被淘汰。

這種改變首先必然是產品維度的調整，并最終體現在一系列戰略性的布局中，在今年多場家電高峰論壇中，圍繞“智能化”進行的技術迭代和產品升級，是全行業聚焦的重點。五光十色在今年初把目光投向了“智能照明”這條新興賽道。

大家常見的智能燈飾照明產品，大都是單燈智能應用，通過簡單的手勢或語音指令完成控制，可控操作也相對簡單，如開關燈或色溫變化。五光十色雖然把目標放在“智能”，但著力點卻擴展至“全屋光環境”，因此在選擇合作伙伴時，第一個戰略合作伙伴就是天貓精靈，基于此打造的系列智能產品完全實現了“一個基點，全屋覆蓋”，為用戶創造更多便利性。

從單燈產品智能控制，到全屋照明產品多元化控制，最后進化到“全屋智慧照明解決方案”，這是五光十色產品升級的路徑，可謂十分清晰。提及智能戰略的最終目標，章厚定表示：“提前布局智能戰略，是為了開創光環境系統解決方案。”

“照明是生活美學和人居健康科學的高度結合。”他向記者解釋。

從消費市場的現狀來看，不同人群的消費升級需求差異化越來越明顯，“消費分級”將成為主流，五光十色這種穩扎穩打、循序漸進的發展規劃，或可覆蓋不同消費力的群體，實現多個圈層的有效覆蓋。

告別徒有其表的引流

引流一直是品牌的難題，品牌要去哪里引流？一是人多的地方，二是你需要的人多的地方。2019年年初，春運進行時，五光十色在“復興號”上投放宣傳片，恰逢中國一年一度春運大潮，覆蓋數以億計的客流，品牌得到最大化的曝光。

另外，高鐵客流中高職位、高學歷、高收入的社會中堅力量的乘客眾多，這部分人群往往也是家庭消費決策者，對高品質的文化、產品有著一致的價值觀，所以在傳播方案上，五光十色沒有過多地宣傳自己“優品優價，照亮萬家”的Slogan,而是寄語“照亮回家的路”，大打溫情牌，用了一種不刻意、慢節奏的傳播方法。

年中，五光十色又和全球知名的家居云設計平臺酷家樂達成戰略合作，數千名家裝設計師和家裝公司可以從酷家樂產品庫中選用五光十色產品到設計方案中，通過這種途徑，五光十色產品提高了露出度，而設計師家裝方案的整體性效果，使燈飾產品展示力也更強，更容易促成銷售。相比在多平臺的泛傳播，這樣聚焦的引流更有力。

任何一次告別都是建立在深度擁抱的基礎上，如10年前一樣我們問：企業要制造什么?傳播什么?當然是選擇目標客戶最關注的。企業要服務什么?抓住什么？當然是服務營銷，抓住團隊。多年來，沒有一家企業想要背離這個宗旨，但隨著市場和營銷的演進更迭，我們也需要變一變，該擁抱的就抱緊，該告別的就辭別。