軍品“兩金”的阿喀琉斯之踵
——從價格視角思考“兩金”后續管理之道

何櫻/中國直升機設計研究所

任泉霖/中國航空工業集團公司沈陽飛機設計研究所

郭寶錄/中國人民解放軍93127部隊

航空產業是工業上的皇冠，具有技術密集型、資本密集型的鮮明特點。近年來，依靠持續的技術創新和大規模投入，航空工業集團在航空裝備設計制造上取得了飛速進步，眾多先進戰機陸續裝備，實現了井噴式發展。大規模投入促進武器裝備不斷進步，也推動了經濟規模的提高，同時也使得運營質量問題越來越受到關注。其中，軍品“兩金”“十三五”以來“占比高”、“規模大”問題日益凸顯，航空工業集團通過幾年的壓控，取得了顯著的效果。2020 年被確立為集團的“兩金壓控年”，足見集團堅決壓控“兩金”的決心。“兩金”整治是集團實現建設“兩個一流”的現實需要，必須找準根源、靶向發力，要走規模壓降和精準治本并重的道路，扎實推進兩金壓控。

一、另類“兩金”——真假“資產”？

（一）看兩類兩金的不同屬性

傳統意義的“兩金”是指企業日常活動中持有以備出售的產成品、處在生產過程的在產品、提供勞務過程中耗用的材料和物料，以及應向購貨方收取的款項，是企業重要的流動資產［1］。這類“兩金”是不可避免的，在一定規模下也是風險可控的，對于它們的壓控，我們通常會采取優化產品生產流程來加快資產周轉，同時大力度促進銷售和回款等手段來進行；即便后續存在積壓、毀損，但由于軍品市場的特點，壞賬的風險還是較小的，也可以通過盤庫、對賬等方式得到確認［2］，資產的屬性并沒有發生變化。

但在航空裝備領域，現在我們遇到了另外一類存在于報表上的“兩金”。它們形成于產品交付給客戶以后，將由于產品暫定價和生產成本之間差異而無法完全結轉的生產成本高高地“掛”在存貨成本上。從報表上看，它們貌似是資產，但由于它們產生于供應關系中撲朔迷離的價差，因此它們既沒有實物，也沒有債權關系，只是無形的數據，僅能體現在冰冷的報表上，作為資產“經濟利益很可能流入”的基本屬性已經非常淡化了，它還是真的資產嗎？

（二）解剖“麻雀”——窺風險隱蔽性之強

下面以某型飛機系統集成產品為例，看一下此類“兩金”的形成過程。

某型飛機為客戶開展目標價格試點的機型，其中目標價格是定型前軍方采購該飛機的暫定價。受目標價格的控制，該系統集成產品在主機廠完成整機交付時僅能與客戶結算A萬元，但實際在配套單位發生的生產成本有B 萬元，成本倒掛達到近30%。由于產品單價高，且交付數量大，同時受審價滯后的影響，因此在航空價值鏈中百轉千回地積累了30億的“兩金”規模。

從形成過程中看，這類“兩金”隱蔽性極強，產生于上下游“看似一致、實際不一致”的核算依據。客戶依據暫定價（客戶依據目標價格確定A）與主機廠結算，配套單位依據暫定價（主機廠與配套單位之間確定B）在生產過程中形成了生產成本。同一個產品、上下游核算均依據“暫定價”核算，但此暫定價非彼暫定價，A≠B。對“暫定價”的重視不夠，直接促成了雙重價格，為上下游“兩金”積壓提供了空間。這類“兩金”在集團內沒有權屬問題，報表上昂首挺胸、高高掛起，但最終卻無法與客戶抵消，實際是把風險推后到審價。不過從預期和經驗來看，審價結論（C 萬元，“C=A，還是C=B，抑或A〈C〈B 的無數種情況”）也難以全額補償成本，風險是十分嚴峻的。

（三）看風險——不可小覷

目前，此類“兩金”規模巨大，暗藏著經營風險，主要包括以下幾個方面：

第一，長期積壓的高額“兩金”，嚴重擠占企業正常發展的資金，加大資本占用，間接提高了運營成本，影響企業日常運營和產業鏈健康發展。

第二，在軍方依據目標價格確定暫定價的情況下，特別是在當前新政策出臺的背景下，巨大的“兩金”將難以全額得到回補，其中一部分將脫離資產負債表，已無法形成經濟利益流入，為企業埋下了潛虧風險。

第三，審定價結果與企業成本的巨大差距，會影響客戶對航空產業成本控制能力的信任水平，影響航空產業整體形象；巨大的價格落差甚至會嚴重沖擊產品的后續訂單、銷量和上游供應關系，影響整個項目的發展。

二、追根溯源——如何成“踵”？

回顧問題產生的過程，我們可以從內外部兩個方面分析其背后的原因。

（一）產業外部方面原因

第一，以前的目標價格理念與產業發展實際脫節。一方面，產品目標價（暫定價）的確定是價格導向，而不是成本導向，從開始就與企業生產成本存在較大差異，這無可厚非，但由于確定過程中存在形成過程不透明、協商不充分等問題，因此目標價格從一開始就面臨難以落實、脫離實際的問題；另一方面，2019年之前國家和軍隊并沒有出臺完善的目標價格法規體系，配套管理制度、配套手段等體系存在短板，使目標價格缺乏順暢的傳遞機制，同時航空產業鏈長、供應關系復雜，進一步加劇了目標價格的落實難度。

第二，傳統軍品價格管理體制帶來的價差認知誤區。在以往項目研制生產過程中，在未開展審價前，軍方與主機廠之間通過確定暫定價進行采購，待審定價結束后多退少補。但這個階段的暫定價形成更多的是成本導向，上下游暫定價依據一致，因而價差上下基本一致，“兩金”形成有真正的合理性。但是當前上下游暫定價依據不一致而形成的“兩金”，是研制過程中人為制造的“兩金”，缺少債權屬性，因而沒有存在的合理性，兩者的形成過程、權屬特點完全不一致。

第三，受漸進式研制模式等客觀環境影響，該飛機大批量交付后依然未完成設計定型，影響了審價安排，造成該型飛機資金支付大量積壓，“兩金”規模聚少成多，加劇了問題的嚴重性。

（二）產業內部方面原因

第一，研制生產單位對軍品價格改革形勢認識不夠。從2011年4月國家發改委頒布《關于進一步推進軍品價格工作改革的指導意見》以來，軍品價格體制改革的大幕就已全面拉開。軍品價格管理已從事后走向事前，從傳統的“成本補償”轉向“目標價格”，軍品價格不再是“價格=成本+利潤”，而是“成本=價格-利潤”，成本在自變量和因變量之間發生了身份上的轉換。但傳統的成本導向思維慣性和對形勢的認知偏差，導致我們還是沒有真正重視成本管理、特別是目標成本管理的重要性，因而間接推動了產品成本的無序增長。

第二，項目層面價格策劃的缺失。從管理層面，傳統的“重技術、輕經濟”理念使我們在產品研制中更加追逐技術先進性，在項目管理中也同樣是技術、進度優先，價格沒有像戰技指標和研制計劃一樣，依托目標制定策劃方案，并逐步細化成計劃和任務［3］，使得研制全線特別是配套單位對自己成本目標沒有清晰的認識，價格管理自然就是“無的放矢”。從組織層面，各單位價格管理能力參差不齊，同時又缺乏項目層面的大局意識，“八仙過海、各顯神通”，進而陷入各自為戰的亂局，產業集團優勢難以得到發揮，也使得問題變得愈加嚴重。

第三，內部暫定價管理粗放。產品現有暫定價（B萬元）的形成實際上是以各單位實際成本或預估成本測算形成的，缺少批產量等必要的綜合分析，預估準確程度不夠，同時上下游也缺少必要的審核和確認環節。對暫定價認識的不準確、不重視，必然帶來一定的虛高。基于虛高的暫定價進行采購，變相擴大了成本隨意性空間，通過存貨隱藏起來了，降低了成本管理的有效性。

第四，產業鏈缺乏統一的配套保障機制，管控手段不完善。產業內部在價格傳遞和管理上缺乏項目級的體系保障，價格形成、分解、協商、確認、仲裁等配套保障上，缺乏產業或項目級別的管理體系，同時供應關系與管理關系交織，使生產關系進一步復雜化。

價差為“兩金”提供了空間、促進其增長，同時給產業發展埋下了風險。但同時也使我們意識到，價差正是這類“兩金”的阿喀琉斯之踵，為我們后續壓控“兩金”行動提供了重要方向。

三、關于加強“兩金”后續管理的建議

通過前述分析我們可以看到，盡管頂層相關配套體系尚不完善，但國家推進軍品價格體制改革的方向是非常明確的。因此，盡管外部政策方面我們要大力爭取，但更多的努力還是要投入到內部上，鏟除此類“兩金”畸形生存的土壤，向管理要效益，妥善解決價差問題。

（一）清醒認識軍品價格改革形勢，樹立目標成本管理新思想

思想是行為的先導，形勢分析的不對、認識提升的不夠反映到現實中就是管理的不足甚至方向的錯誤。2019 年國家相繼出臺軍品定價議價的相關《規則》和一系列法規，在新法規框架下，這樣的問題不具備產生的土壤。后續新采辦合同中將明確總體目標價格和激勵約束條款，同時明確要求首批訂購時以目標價格作為暫定價簽訂采購合同，目標價格超出一定區間后須重新立項等細化要求相繼出爐。從中我們可以體會到的是首批結算價=目標價格，成本審核結果≈目標價格。因此，新法規下全部合同將按照分解后目標價格簽訂，同時目標價格就是后續成本審核的基本方向，何來的因墊支產生的存貨和應收款項的生存空間。

因此，我們必須要糾正對于“此類‘兩金’是由于成本審核不及時形成的”錯誤認識，這不是外部原因之禍，而是我們自身不重視成本管理的必然結果。目標價格管理是軍品價格“從事后算賬變為事前算賬”的主要抓手，也是推進軍品商品化、重視契約精神的關鍵舉措。目標價格與可交付的設備、資料一樣，都是一項重要標的，而且影響后續幾年甚至更長時間。如果仍然靠傳統的先干后算、邊干邊算的“老思維”干“新產品”，那么虛增的資產泡沫終會導致破裂的悲劇。在思想上，認清形勢、放棄幻想、轉變思維、統一認識，這是破局的當務之急。

（二）面向產品全壽命周期，建立健全產業鏈內部采辦價格管理體制

航空產業鏈龐大、供應關系復雜，管理傳遞的速度、深度和難度都遠超于其他行業。因而，根除此類“兩金”，必須盡早、盡細、盡全面地開展價格管理，面向全壽命周期建立配套采辦管理體制，特別是產業鏈內部配套部分，自己的事要先管好。

1.在項目立項論證過程中，研制全線要密切配合，在技術論證的同時做好價格論證，確保價格目標建議有理有據；同時總體單位要強化與客戶的目標價格協商，高效傳遞產品價格論證中的各類信息，積極爭取合法權益，不斷提高目標價格形成過程透明度。

2.在項目方案設計過程，總體單位要牽頭做好全項目的價格策劃。第一要細化分解目標價格，逐步細化形成“平臺-系統-分系統-成品”的目標價格分解體系；第二要融入項目開發流程，制定經濟性設計準則，建立校核模型［4］；第三要融入項目管理流程，在研制合同或技術協議中落實目標價格，確保目標價格傳遞；第四要加強與客戶的溝通，確保認識一致統一。

3.在配套產品設計試制過程（工程研制階段），配套單位要全面承接產品的目標價格和經濟性要求，細化分解制定本產品的價格策劃，以目標價格為強約束指導設計，強化設計過程監控，開展價格敏感度分析，防范過度設計，根除不良“兩金”；總體單位要做好目標價格校核與評估，防范配套產品價格波動引起項目目標價格不良上浮。

4.在小批投產、漸進式采辦過程，由于項目處于成本審核之前，考慮到漸進式采辦與首批之前在概念上的不兼容，項目仍可能面臨多批次暫定價的問題。因此，要基于目標價格分解體系建立內部結算機制，簽訂暫定價合同并約定結算方式，同時做好自身成本核算，嚴控成本不良墊支增長。

5.在批生產過程（定型、審價后），修訂形成正式采購合同，完善產供銷和結算機制，固化成本核算，多措并舉開展降本增效；同時不斷積累數據，建立“項目—產品”多層級、多維度的價格信息數據庫，支撐后續項目論證和設計優化。

（三）完善體系保障，強化產業鏈的整體協調性

價格管理是一項系統工程，具有時間跨度大、專業覆蓋多、產業影響遠的特點。因此抓好后續價格管理，既不可能依靠一家或幾家的力量，也不能一蹴而就，要通過加強產業鏈整體協調能力來提升管理水平。

1.“價格是商品的交換價值在流通過程中所取得的轉化形式”，因此要做好價格管理，必須要加強與客戶雙方間的溝通，即使這是軍品。要建立覆蓋全壽命周期、多內容、多維度的溝通機制，如立項階段的目標價格協商機制、設計試制階段的目標成本監控與決策機制、成本審核和批產階段的批產成本溝通交流機制，形成行業級的價格信息數據庫，支撐國家后續項目立項和軍費投入決策。

2.有商品交易就有市場，有合同契約就有糾紛，交易雙方就是買賣關系，不能將責任、糾紛等問題一竿子推到最終消費者頭上，這既不科學，也很低效，因此要適應軍品價格體制改革新形勢，重點完善“非客戶參加狀態”的軍品市場機制，深刻理解法規中“訂購方”的內涵，當好軍品市場的主體。航空工業集團已經意識到了問題的存在，采取了一系列行動，陸續出臺了內部軍品配套業務與財務結算等管理辦法，從合同簽訂、價格確定、交付、結算、收入確認、對賬、仲裁、調節等規范軍品生產和財務管理行為，大大緩解了此類“兩金”的進一步擴大。但要根除此類“兩金”的土壤，不能僅靠事后的行政命令和金融工具，要通過優化產業管理機制，強化項目頂層策劃，加強事中監督保障，嚴肅事后追責，打一套市場培育、產業管理和金融保證的組合拳。要建立產業鏈內部合同管理和法律管理體系，利用市場的力量激發產業鏈的動能，同時配套建立價格、交付、結算等一攬子供應鏈仲裁機制，防范非市場化經濟行為的法律風險，確保產業鏈健康有序發展。

四、思考與展望

“兩金”不可怕，可怕的是“兩金”無序擴張，面對“兩金”問題，我們要標本兼治，既要解決當前“兩金”規模的外在問題，也要鏟除兩金增長的危害之根，此類價差問題要盡早處理，這既是我們的內在需要，也符合當前軍品價格體制改革的趨勢，對我們來說，這既是挑戰，更是機遇。產品不僅要用得好，更要用得起，性價比（效費）已然成為了新時代裝備的一項重要指標。我們要認識到，價格問題并不可怕，可怕的是由價格問題進而引發的客戶信心和市場占有問題。在當前國家經濟轉型、國際航空軍備競賽和國內航空競相跨界發展的大背景下，主動調整價格策略并不是自斷手臂，而是主動完善專業體系能力，建立更加強大核心競爭力的良策，更是我們向祖國展示建設新時代中國特色社會主義的重要貢獻。建設新時代航空強國的路不會平坦，但方向對了，就不怕路遠，我們要堅定信念，堅持改革，從容應對，勇往直前，為航空產業高質量發展做出更大貢獻。