通用航空運營企業盈利管理的財務方案

周煌/珠海中航通用航空有限公司

盈利是企業的重要經營目標，也是企業生存和發展的物質基礎。企業能否盈利，受市場開發、運營能力、資產結構、成本管理水平等多方面因素的共同影響。本文旨在從財務角度探討通用航空企業盈利管理的解決方案。

一、通用航空運營業務特點

通用航空行業，以飛機為主要生產資源，以飛行服務為主要生產內容。為滿足生產運營和民航局資質管理要求，通用航空企業需要選擇運營基地，購置一定數量的飛機，并配備相應的飛行員、機務、簽派和安全人員，行業生產集中在下半年。由于飛機單位價值貴，飛行員和機務人員薪酬水平也相對較高，且經營資金墊支周期長、金額大，通用航空企業的飛機折舊、設備維修、人工成本和財務費用等固定成本占總成本比重一般較大，企業盈利艱難。

二、成本費用性態分析

按照成本費用耗費與業務量的關系進行劃分，通用航空企業成本費用耗費可以分為以下幾類，如表1所示。

1.與業務量正向關聯的直接生產成本，主要包括油料、機場保障費、機組人員差旅費和小時費等，均隨業務量增加而線性增加。其中，油料和機組人員小時費，一般與飛機飛行時間正向線性關聯；機場保障費，與飛機停放天數、起降架次等正向線性關聯；機組差旅費，與作業期間天數正向線性關聯。

表1 成本性態分類表

2.與業務量弱關聯的間接生產成本，主要包括飛機折舊、機體修理費、發動機修理費、螺旋槳修理費、飛機保險費、生產人員固定薪酬（部分工資、福利費、“五險一金”）等，相關資源雖然直接參與生產，但是成本耗費一般不隨業務量變動，屬于固定性成本。

3.與業務量動態關聯的銷售費用，主要包括招投標費用、客戶開發費用等營銷類費用，這些開支雖與業務量呈現同向變動趨勢，但并非明顯的線性關系。

4.其他與業務量弱關聯的管理費用和財務費用。在企業達到一定規模前，管理費用一般不隨業務量變動。財務費用則主要是與企業融資規模和融資方式相關。

三、財務管控方案

為持續提升企業盈利能力，可以對不同性態的成本費用項目，實施不同的管控策略。

1.以項目貢獻為核心，實施項目績效管理，持續優化直接生產成本。項目績效管理，可以細分為三個主要環節，分別是訂單評估和預算階段、項目運行監控階段以及項目決算和績效兌現階段。項目管理簡要流程如圖1所示。從財務管控的角度來看，應著重做好訂單評估、項目預決算和績效兌現幾個方面。

（1）訂單評估環節，是決定項目貢獻多寡的重要環節［1］。通用航空企業應努力發掘行政事業單位和科研院所等一級客戶的有效訂單，對于獲取的分包訂單，則應特別注重訂單確認前的評估。訂單評估應主要側重三個方面，即項目可執行性、單個項目的獲利貢獻以及與客戶未來合作前景。其中，項目獲利貢獻評估尤為重要，應以項目總體產出扣除所有直接成本為基礎計算，固定成本由于與項目弱關聯不納入計算。獲利貢獻為正，即是可以接受的項目，意味著項目產出完全覆蓋所有直接成本仍有盈余，可以分攤部分固定成本。如有多個互斥項目可供選擇，則優先選擇獲利貢獻額高的項目。

（2）項目預決算，是規范項目管理、加強對項目執行監督、防范和降低項目執行過程風險的重要保障措施。基于通用航空項目的定制化特征，項目預算應以詳細生產計劃為主要依據，確定生產周期、飛行架次、飛行時間、起降機場、作業機組等，進而估算項目產出和直接生產成本（保障費、油料、小時費、差旅費等）。對于飛機折舊、發動機和螺旋槳損耗、航材消耗和應分攤管理費用，可根據績效管理需要，按天數或飛行時間設定標準耗用。項目決算則主要是對比實際發生數與預算數，分析有利偏差與不利偏差的產生原因，分別計算主觀原因影響數和客觀原因影響數，并將主觀原因影響數作為績效兌現的重要參考。項目預決算的深入推進，必然要求生產數據的細化統計和跟蹤，除了能為項目精益管理積累經驗數據外，更能持續壓降無效飛行時間和等待天數，從而提升生產運行效率。

（3）績效兌現，旨在激勵機組人員充分發揮主觀能動性、最大化項目獲利貢獻。項目績效，應貫穿項目全過程中的各個環節，在訂單獲取、項目執行和客戶回款等環節分別設置績效獎懲。其中，訂單獲取績效應以通過訂單評估并簽訂合同為考評標準，項目執行績效應以項目預決算偏差率為考評標準，客戶回款則以實際回款為考評標準。績效兌現的對象，應是直接參與項目人員，主要包括訂單開發人員、機組人員和催收人員。績效兌現的總金額，以項目決算確定的盈利為基礎計算一定比例，對訂單獲取、項目執行和客戶回款三個環節的績效分配，可按10%∶80%∶10%的比例確定。績效兌現的時間，不應早于項目執行完畢且款項全額回收的時間。

圖1 項目管理簡要流程圖

2.以崗位特點定薪酬結構，以崗位貢獻定薪酬基礎，以崗位履職情況定績效比例，優化人力成本結構［2］。通用航空行業存在明顯的淡旺季，企業可以根據市場開發情況，以事定崗、以崗定人，按較低標準配備人員，旺季人員需求，可通過勞務派遣、外部租賃等方式解決。針對不同的崗位，可以推行不同的薪酬結構，如：對市場營銷人員，薪酬區分工資和營銷業績激勵；對機組人員，薪酬區分工資、小時費補貼和項目業績激勵；對后勤管理人員，薪酬則以工資為主。員工的履職業績，可通過崗位績效合約形式明確崗位要求、業績指標、交付物等，實施量化考評。薪酬體系架構如表2所示。

表2 薪酬體系架構

3.加強計劃管理，提升資產使用效率［3］。首先是資產購置環節的管控，要嚴格以既定市場或生產需求為前提，提前規劃資產購置后、到達可使用狀態前的各個流程，避免資產購置后長期閑置，特別是飛機以及高價周轉件的購置。資產引進方式，除直接購買外，也可以選取租賃或臨時性借用等方式。其次是資產使用過程中，應做好資產運行監控，特別是飛機、時壽件和時控件，提前做好定檢、采購或換件計劃，減少臨時性檢修導致生產停飛，或AOG 緊急訂貨增加航材成本。此外，對于資產引進后預期閑置的期間，可開展資產外租業務，或于生產淡季集中進行資產檢修。通過計劃管理，確保資產持續處于正常可用狀態，為資產使用效率提升提供堅實基礎。

4.以保障流動性為前提，多方式管控財務費用。鑒于通用航空資產投入大、經營墊資周期長的行業特點，各企業應以資金計劃管理為主線，不斷提升資金流動性保障能力。各期期初，企業應詳細梳理存量應收賬款、應付賬款以及外部融資余額賬齡和信用期限等信息，逐項細化收支時間，提前做好資金收付預案。對于預計出現的資金缺口，應特別注意及早謀劃，適時啟動外部融資。同時，企業應內外并舉，努力降低融資成本。對內，加速服務回款，延遲采購付款，加速資金周轉，降低外部融資規模需求。對外，拓展融資渠道，爭取財政貼息、低息貸款或產業專項扶持資金等，減少實際融資成本。

5.通過費用預算管理，壓降管理性耗費。首先，依據企業成本費用整體控制要求，結合費用項目的特點、歷史年度的發生額，以及計劃期可以預見的變化，分項目編制費用預算。費用預算，應按照財權與事權匹配的原則細分至具體的業務主體，如公務接待費用、差旅費用、辦公費用等。不能精確劃分或精確劃分不符合成本效益原則的費用項目，可以采取歸口管理，指定業務主體負責，如水電費、租賃費等。其次，在計劃期內的整個運營過程中，要對預算執行情況實時監控，嚴格預算調整審批，只有當外部環境發生重大變化或內部運營進行重大調整時，才能考慮調整費用預算。最后，在計劃期結束后，應及時統計預算實際執行情況，分析實際數與預算數差異，對照考核標準進行評價，將評價結果應用于績效獎懲。

四、結語

不同通用航空企業的成本費用結構不會完全相同，但成本費用的性態類別卻有諸多共通之處。根據企業自身的成本費用性態特點，針對性地制定管控策略并持續優化，必有助于企業盈利能力的不斷提升。