基于管理會計工具的航空軍貿項目財務管理優化研究

趙敏莉/中航技進出口有限責任公司

信息化和人工智能的快速發展和普及應用給企業會計管理造成了巨大的沖擊和挑戰，為切實順應業務與財務密切聯系、高度融合的大形勢，傳統財務會計向現代化管理會計轉型升級。深化管理會計在企業的應用實踐，是現代會計學的熱點和前沿研究領域，更是企業亟待深入探索的內部管理課題。目前，國內關于管理會計及管理會計工具應用的研究，理論研究偏多，實踐應用相對較少；引入西方理論較多，但結合我國企業實際特點的創新性不足；非經驗性的研究較多，經驗性的研究較少［1］。鑒于此，筆者以《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》、《全球管理會計原則》、《管理會計工具手冊》為基礎，根據在航空軍貿項目財務管理中的工作經驗，結合航空軍品外貿行業的特點，就如何從管理會計工具應用視角優化軍貿項目財務管理進行深入的思考。

一、航空軍貿項目財務管理的特點與作用

（一）航空軍貿項目財務管理的特點

1.深入價值鏈的全流程

航空軍貿并非簡單的“一買一賣”，它帶有軍工背景特色，根植于航空產業的上游和中游產業鏈，需要深入并參與產品研發、異地化生產、銷售、采購、交付、綜合保障服務，并將客戶的需求與自身產品的能力相結合，進一步反哺國內產品能力的提升。航空軍貿業務模式種類多、周期長、風險高，以項目財務管理為例，客戶采購航空軍貿產品后，經常會提出提升自身航空能力、逐步健全綜合保障能力的要求，因此企業不僅要考慮客戶購買產品的直接成本支出，同時也要為客戶謀劃如何提升產品后續異地化生產能力、技術輸出能力、綜合保障能力等，達到雙方的共贏。這就需要項目財務管理深入價值鏈的全流程，做好項目的財務謀劃、成本控制、現金流監控和整體財務風險把控。

2.定價模式可選范圍狹窄

目前，航空軍貿基本遵循“以銷定購”的原則，即先確立銷售目標價格再綜合考慮銷售所需的各項成本費用及企業利潤率，層層分解至采購成本。這種較為單一的定價模式是帶有我國軍貿行業特色的，由于軍貿產品型號范圍特定、國外客戶需求群體集中于第三世界及拉美國家，產品的供應來源往往集中在各大軍工制造企業且產品獨一家，因此成本往往帶有壟斷性，軍貿企業對成本的控制力較低；同時，西方發達國家的同檔位產品也不斷擠壓著銷售價格空間。

3.項目財務風險控制尤為重要

航空軍貿項目全價值鏈的每個環節都存在著不同程度的風險，對企業的整體經營風險影響巨大。例如，由于銷售地區集中在第三世界和拉美國家，某拉美國家在2018 年底至2019 年由于政治經濟形勢動蕩，在支付合同預付款后無法繼續支付貨款，但企業卻已經啟動投產，造成產品積壓；客戶國大部分為經濟較為困難國家，項目收款期長或采用分期付款形式居多，導致企業收款受匯率波動影響較大，存在匯兌損失等多種風險。

（二）航空軍貿項目財務管理的作用

根據航空軍貿項目的特點，其項目價值鏈可以分解為：項目啟動—項目成交—項目執行—項目交付—項目評價等環節。項目啟動階段主要為市場分析、市場開拓；項目成交階段主要為合同的談判和簽署；項目執行階段主要包括融資、采購、儲運、物流、合作生產、技術支持等環節；項目交付階段包括交付、售后服務、收款、評估、優化等環節；項目評價階段為項目自評價總結。航空軍貿項目財務管理價值鏈分解如圖1所示。

項目財務管理深入項目管理的各個環節，積極參與重大項目商務談判，制定項目財務金融方案，在項目價格談判、風險規避、成本控制、涉稅事項、結算事項、融資事項等方面給予重要意見，嚴格把關合同財務評審，定期進行項目財務分析。項目財務管理具體作用體現在以下三個方面：

1.購銷定價及成本測算預測、決策

在項目啟動階段，項目管理會計通過項目全成本利潤測算，為項目經理銷售談判提供財務依據和談判底限，同時也確立了目標價格和目標成本，并測算項目資金缺口，選擇相應的融資方案。在成交階段，對銷售合同的財務條款設計給予專業建議。尤其在融資期限較長、客戶國無政府資金或無法借助政府間項目，采用賣方信貸情況日益增多時，對項目現金流的壓力測試方面給予充分的支持，力促項目的成交。

2.風險預警與控制

在項目執行階段，為項目提供資金管理（包括籌融資管理、國際結算管理）、采購成本控制（包括風投儲備產品成本管理、項目目標成本管理）、費用（包括運費、保險費、倉儲費、售后服務費、期間費用）控制等方面的專業服務與決策支持。例如，確立項目目標成本后，對其進行層層分解，明細到每項銷售合同對應標的，確定采購目標價，控制項目采購成本；通過財務預警機制，防范項目財務風險（如收匯風險、庫存風險、財稅風險、支付合規風險等）。根據航空軍貿產品生產周期長的特點，為了保證航空產品和服務能及時交付，要有一定的產品儲備成本控制。例如，某國梟龍機型原材料批產多架次的一次性風投的經濟可行性分析控制。

在項目交付階段主要涉及項目的資金收支，在金融機構、外匯管理局等政府機關以及客戶財政資金來源、國際財稅、交單文件等方面提前做好籌劃準備。

圖1 航空軍貿項目財務管理價值鏈分解

上述措施有效地促進了項目風險與收益的合理匹配，提升了項目管理水平，為項目的順利執行提供了保障。

3.項目績效評價

通過對項目全周期收入、成本、直接費用、間接費用、財務收益、現金流波動、凈現值、項目報酬率等關鍵財務指標的分析考核，歸集項目維度的成本費用等信息，定期進行收匯報告、費用偏差率報告、現金流執行偏差率報告，為項目總體績效評價提供財務參考和依據，同時也有助于形成閉環控制。

二、航空軍貿項目財務管理現狀、存在的問題及原因分析

（一）航空軍貿項目財務管理現狀

航空軍貿項目實行矩陣式管理，項目團隊由公司指定的銷售總監作為總負責人，團隊成員包括營銷環節的市場部、銷售一部及二部，采購、生產環節的產品部、發展部、工程技術部，綜合保障環節的售后支持部、客戶服務部。財務管理環節，由計劃財務部項目具體負責人履行項目財務管理職責。航空軍貿項目管理組織框架如圖2所示。

在項目財務管理上，為推進項目全面預算、全成本核算、項目財務管理和評估考核等工作，制定項目總會計師制度，開展項目財務管理工作：（1）項目全價值鏈財務管理：包括項目市場開發、研制、配套采購、銷售、綜保、修理、合作生產、隨主機備件等業務環節的財務管理工作。（2）項目財務核算：開展會計核算及財務管理工作。（3）項目決策支持：對項目負責人負責，配合項目業務人員開展工作。（4）項目財務分析：定期向項目負責人、計劃財務部和公司總會計師報送項目財務工作報告。航空軍貿項目財務管理職能如圖3所示。

此外，制定采購定價、銷售定價、項目全成本測算、費用管理、費用考核、籌融資管理、資金使用管理、國際結算、收匯管理、信用風險管理、全面預算管理、項目后評估報告等制度以推行管理會計工具在項目的應用。

（二）航空軍貿項目財務管理存在的問題及原因分析

1.“以銷定購”不能滿足市場需求

“以銷定購”實質是一種以成本加成法定價為主旨的定價原則，目前航空軍貿項目財務管理使用的正是這種定價機制。即在主機廠報價的基礎上，考慮根據經驗值判斷的運費、保險費、倉儲費、銀行費、售后服務費、專項營銷費、市場開拓及管理費、不可預見費等費用，結合競爭對手和客戶心理價位綜合確定銷售目標價格。即銷售目標價格=采購報盤價+各項費用+利潤空間。經營性項目成本利潤測算單（部分）如表1所示。

面對日益競爭激烈的海外軍品貿易市場，成本加成法越來越難以滿足市場、客戶和國內供應商對于各自利潤空間的需求。一方面，航空軍貿客戶大部分為第三世界國家，客戶的經濟財政特殊性決定了其很難滿足航空軍貿企業成本加成的需求；另一方面，航空軍貿企業難以形成長期成本優勢，不利于項目成本管理。

圖2 航空軍貿項目管理組織框架圖

圖3 航空軍貿項目財務管理職能一覽

表1 經營性項目成本利潤測算單（部分） （單位：元）

2.全價值鏈的成本價格數據庫支撐不足

矩陣式管理有利于職能分工的明確，各司其職。但從縱向管理維度看，除產品部、發展部外，其他部門均有對外銷售項目職責，雖然制定總會計師制度，但涉及跨部門同種機型、零件、產品維修、備件時，在定價與成本控制方面容易出現“各自為政”的情況，不利于項目整體的盈利。目前，除售后支持部有相對較全的零備件成本價格數據以外，其他價值鏈的產品成本價格數據均散落在各部門。因此，全價值鏈的成本價格數據庫作為統一定價和成本控制的管理會計工具尤為重要，也是項目總會計師在項目財務管理中急需優化的重要管理工具［2］。

3.項目評價指標局限于績效評價

在評價階段，項目財務管理主要應用的是項目財務績效評價這一管理會計工具。項目財務績效評價體系如圖4所示，其主要包括：（1）盈利情況評價。對項目盈利的評價包括靜態盈利評價和動態盈利評價。項目簽約后，項目團隊根據項目計劃執行情況，共同制定項目整體盈利測算版本作為標桿。年末，計劃財務部和人力資源辦公室一起，對各項目的收入、采購執行成本、利潤的執行情況給予權重考量，并納入績效考核體系。（2）現金流情況評價。由計劃財務部負責對項目收匯進行統計和分析，并提出預警。年初制定各項目計劃收匯時間節點及目標收匯金額；年末根據實際收匯進展給予權重考量，并納入績效考核體系。對于提前收匯或解決了疑難、長期拖欠款項的項目團隊予以適當獎勵。（3）費用情況評價。主要對各項重點費用指標執行率來進行考評。即年初根據項目交付及執行計劃，確定運費、保險費、倉儲費、售后服務費等費用做清單式下達目標額度；年末由計劃財務部統一歸集實際發生費用，與年初目標數除商，得出執行率，超支項目要予以減分，節約項目要予以加分，統一納入績效考核體系。

可以看出項目現金流評價僅對收匯指標評價，未包含項目貨款、費用支出現金流的管理，目前對其只是通過部門維度執行偏差率來管控；另一方面，對項目的評價未包含項目執行進度、重大變化情況對財務數據的影響分析，對于項目整體評價不夠充分。例如，以逾期收匯為例，是以交付后形成的逾期作為統計口徑，對項目運轉執行過程中的現金回流情況評價較少，也未與考核掛鉤。

綜上所述航空軍貿項目財務管理在項目啟動、成交、執行階段涉及的目標成本管理、定價機制，以及在評價階段涉及的項目績效評價等方面存在問題，需從這些方面予以優化。

圖4 項目財務績效評價體系

三、航空軍貿項目管理會計工具的優化

（一）目標成本管理的優化

為了形成長期成本優勢，打造核心競爭力，航空軍貿企業有必要從全價值鏈的角度出發，引入目標成本法定價機制，關注客戶需求，提升產品和服務的競爭優勢。

1.以市場為導向，讓需求牽引定價

利用航空軍貿項目在第一線接觸客戶的優勢，在項目啟動階段，加大市場部功能設置，根據充分調研資料及競爭對手有效價格信息，結合客戶心理價位及核心需求，在合理評估經濟效益的前提下，牽引項目定價。

2.加強供應商管理，探索合作共贏機制

降低采購成本的主要方式不是一味向供應商壓價，而是尋求一種合作共贏機制，以達到“1+1〉2”的理想效果。項目財務管理人員可聯合業務項目經理通過市場分析、客戶需求分析，歸納出國外客戶對于飛機及衍生產品的用途需求、產品市場定價區間，反哺到國內主機廠所，共同改進產品設計，既能滿足客戶需求以實現成交，同時，通過項目目標成本管理與各大主機廠所一同控制成本，取得共同的利潤空間。

3.重視數據積累，完善全價值鏈成本價格數據庫

作為以軍用航空產品貿易與服務為主的軍貿項目財務管理，在收集產品成本價格數據的同時，應圍繞“市場營銷—研發項目—銷售—采購—合作生產—庫存服務—客戶服務—備件提供”價值鏈來收集數據，將整個項目的業務流、物流、財務流的信息進行分類收集，搭建全價值鏈的信息數據（包括財務數據和非財務數據）共享平臺，調配和優化跨部門項目的數據資源，支持整體運營效率的提升［3］。

（二）項目評價的優化

1.加強項目執行過程中的財務指標績效考評

一是將部門貨款現金執行偏差率分解至跨部門項目層級；另一方面，對運轉執行過程中的現金回流情況分解。結合兩者執行率評價項目占用資金執

表2 項目評價指標集

2.加強項目全周期的執行進度評價

根據項目實際進展和結果，對照原定的項目銷售、采購合同交付計劃，分析交付內容是否完整，把握項目進度的快慢并查找原因，評價項目進度變化對項目效益及信譽的影響。

3.完善項目評價指標集

圍繞項目五個階段，歸納、總結項目財務和非財務指標，并追蹤分析與項目原定目標、指標情況差異的原因，能夠更全面地對項目管理和項目財務管理效益進行評價。項目評價指標集如表2所示。

四、研究結論與未來展望

管理會計工具具有靈活、多變的特點，需要結合企業的實際，圍繞管理會計的核心開展適應本企業特點的項目管理會計工作。項目財務管理是航空軍貿企業管理會計體系的核心，圍繞工作中可提升優化的方面，從項目啟動—項目成交—項目執行—行率，并適當與考核掛鉤。項目交付—項目評價等環節優化管理會計工具具有實踐意義，加強項目目標成本管理和項目評價體系工具的優化及應用是現階段航空軍貿提升項目財務管理水平的關鍵方面。

隨著航空軍貿平臺的拓展及全球經濟的發展，經營規模逐步擴大、產業鏈及模式會更深、更復雜，優質的項目管理會計工具能夠為企業管理層提供更好的經營方法，其為下一步提升航空軍貿項目財務管理水平提供了思路。