基于業財融合的管理會計應用

在新的社會經濟環境下，企業面臨著經營發展的多重壓力，行業競爭愈發激烈，經濟結構的逐漸轉型也對企業內部的管理會計工作提出了更高的要求。這種現狀就要求企業根據自身的實際情況將自身的業務經營與財務管理緊密聯系，完成管理會計工作的轉型與發展。使得業務與財務目標統一、時間同步、互相協同，形成符合現代社會經濟發展的全新管理會計框架。

一、管理會計概述

現代會計由財務會計與管理會計兩大分支構成，兩者相輔相成，共同促進企業的經營發展。管理會計是企業管理流程中的一個重要組成部分，也是一個通過信息提供、參與規劃決策、實施控制評價以提升組織價值創造能力的會計系統。管理會計是旨在提高企業經濟效益，并通過一系列專門方法，利用財務會計提供的資料及其他資料進行加工、整理和報告，使企業各級管理人員能據以對日常發生的各項經濟活動進行規劃與控制，并幫助決策者做出各種專門決策的一個會計分支。

管理會計主要包括兩個內容：參與和支持企業的戰略管理以及平衡企業的經營管理。從戰略管理層面而言，管理會計主要是為了制定戰略，對企業進行識別管理和分析，并評估企業組織的業績計量系統給出合理的備選決策方案；從經營管理層面而言，管理會計則能幫助企業制定分權組織并執行為了實現企業的戰略目標而制訂的經營計劃。管理會計以特有工具、方法、體系作用于“戰略管理”和“經營管理”兩條主線，彰顯了其獨特的管理功能和價值。管理會計功能的發揮，既體現了工具性又強調了制度性。現代管理會計的職能作用，從財務會計單純的核算擴展到解析過去、控制現在、籌劃未來。

管理會計的目標是通過運用管理會計工具方法參與單位規劃、決策、控制、評價活動并為之提供決策有用信息，并實現企業的戰略目標，其實質上便是提升組織的價值創造能力。值得注意的是，管理會計是一種管理思想，并沒有一個固定的模式，需要因時因地因人而開展。在處于轉型化的社會主義市場經濟中，企業只有準確分析和把握自身的價值創造模式，并推動財務與業務的有機融合，才能更好地實現提升組織的價值創造能力的管理會計目標。

二、業財融合概述

所謂的業財融合是指新時代的財務人員對企業的業務不再只是簡單的事后核算，而是將業務經營和財務管理進行融合，由事后監督向事前預測、事中控制、事后監督轉變，全程參與業務的發展。在企業資源有限的前提下，財務人員掌握財務目標的同時了解企業的運作狀況，可以幫助企業實現有效的資源配置。財務部門在對業務實施管控的同時，也要向業務部門提供服務。財務人員的工作不再是業務的事后核算和監督，已經從價值角度對前臺業務事前預測，計算業務活動的績效，并把這些重要的信息反饋到具體業務人員，從而為其行動提供參考，扮演了策略咨詢專家的角色。在這個大數據、云計算的時代背景下，企業采用業財融合的模式能夠使得企業總體的經營運行更加靈活有效，也使得企業內部的管理會計工作更加便捷，從而使其內部管理水平取得明顯提高。

“業務”與“財務”關系密切，其實質上相當于一個硬幣的正反兩面，經商必須理財，理財為了經商。企業財務管理是企業經營的基礎，為企業后勤提供了保障，它時刻監督著業務管理工作。業務管理直接推動著企業的業務經營，決定著財務管理工作的存在價值。兩者融合為企業提供了一個市場經濟的良性循環體系。在“公司等式”中，由CEO主導的業務經營體系的客戶滿意等于由CFO主導的財務管理體系的股東滿意，這體現了CEO與CFO間基于工作分工的“伙伴關系”，而業財融合原則也突出了這種“伙伴關系”。

業財融合并不是一個全新的概念，因此在當下重提業財融合實際上是為了滿足當下經濟發展的需要。組織規模的擴大帶來了專業分工及職責的固化，科學組織強化專業的專屬性和規制要求也使得財務會計“行話”盛行，自言自語，變得難以交流溝通，部門利益導向使得業財目標不一致并難以協同，以上問題的存在使我們不得不重新考慮業務與財務的融合問題。

三、管理會計在應用中存在的問題

（一）全面預算編制缺乏客觀性

全面預算是指企業以發展戰略為導向，通過對其內外部環境的分析，在對未來經營環境預測的基礎上，配置相應的資源，并逐層分解下達給企業各組織單位，對企業未來的一段時期生產經營與財務活動進行計劃安排。全面預算的編制可以使企業各職能部門之間相互配合，協調行動，從而保證了企業整體目標得以實現。

對于企業而言，財務管理是企業管理工作的重心，而財務管理的重中之重又是全面預算管理，因此全面預算管理水平的高低將影響著企業的整體經營與財務狀況，備受管理者的重視。全面預算工作涉及到企業多部門之間的溝通協作，具有較強的系統性與全局性，這就要求企業的財務人員具備較高的職業素養與專業知識儲備。但在實際的業務操作中，以預算為控制手段時，就可能發生許多行為沖突，一些部門和人員為實現自身的利益需求會在全面預算的編制中利用某些手段對預算進行干預，使得企業預算與實際相脫離，預算缺乏客觀性，這就對企業正常高效的生產運營活動造成巨大影響，不利于企業總體目標的實現。

（二）事后控制的成本控制工作

成本控制是指企業預先制定一段時期內的成本管理目標，再對企業生產經營中產生的各項耗費進行計算、調節、監督，并對影響成本的因素與條件進行調節，以求降低成本，保證成本管理目標的實現。成本控制工作的有效進行，可以使企業的經營管理環境得以改善，優化經營機制，提高經營效率，實現其可持續健康生存與發展。

開展成本控制工作的目的就是為了防止資源浪費，使成本盡可能保持在最低水平。目前，雖然大部分企業對成本控制工作愈發重視，但由于一些客觀因素并不能使成本控制的功能充分發揮。“秋后算賬”的事后管理現象還普遍存在，這種方式極大影響了成本管理工作的效果，使成本管理有名無實。出現這種問題極大可能是相關財務人員對現階段企業生產經營活動不甚了解，缺乏溝通，抑或是缺乏相關的行業知識所造成的。

（三）業績評價指標不全面

業績評價是企業管理控制系統的一個重要組成部分，是對個人、組織是否達到他們既定目標的評價。管理人員用業績評價的相關信息去激勵員工，衡量經營狀況，并對其所反映出的問題及時做出反應和調整。業績評價使企業組織中的每個人了解目標，明確為實現目標所要付出的努力。

在企業中，采用什么樣的方式、指標進行業績評價工作對企業及員工而言都很重要。成功的管理人員所采用的業績評價指標能夠激勵員工采取有利于滿足個人與組織共同利益的行動，因此業績評價指標的選擇對管理層決策有重大影響。目前我國一些企業在開展業績評價工作時，所采取的業績評價指標存在過于單一的問題，缺乏對業務活動評價的多方位考量，因此使其準確性大打折扣。也有很多企業進行業績評價時過分依賴于財務數據，財務部門只從自己獲取的數據信息出發，從而導致評價體系脫離現實，不能如實反映各個部門的情況，使得業績評價的激勵效果不能得到充分體現。

四、業財融合背景下管理會計的應用

（一）全面預算管理

全面預算必須強調業財融合，否則全面預算管理將淪為“為管理而管理”，而非“為業務而管理”的管理標簽。將業務預算進行分解，根據產品交付編制收入預算，根據收付款編制現金流預算，根據成本費用編制利潤預算。企業應該基于組織架構、項目架構、業務類型建立業務財務一體化的信息系統，由業務端根據實際業務狀態輸入信息，財務端錄入并審核業務端的信息，再由輸出端進行信息的集成和加工。這就要求各部門之間形成密切的聯系與溝通，實現信息之間的無縫傳遞。公司的財務部門應該充分理解數據中所蘊含的信息及其意義，盡量提高部門管理決策的客觀與準確性，為企業管理層提供有效信息。相關財務人員應該與時俱進，不斷更新自己的知識，多渠道獲取相關資訊，多角度全方面考慮問題，樹立業務財務相融合的觀念，從而使各部門的預算與實際相符。

（二）成本控制管理

在成本控制中，我們反對“秋后算賬”的事后控制，更加提倡預先控制和過程控制，當然這需要各個組織部門間的分工合作，尤其是業務部門與財務部門的信息共享。在成本發生之前或在發生過程中要充分研究和考慮為什么要發生這項成本，是否有必要發生，應該發生多少，應該由誰發生，應該在何處發生，在部門之間商量確定之后再對后續發生的業務進行監督、控制、計量與分析。成本管理的“業財融合”不僅僅是成本核算部門與生產部門人員的職責，它的成功需要企業其他部門員工的積極配合。企業可以加大宣傳力度，定期組織相關的培訓會或者講座以增進企業人員對于相關知識的了解。企業還可通過實現建立成本價格數據庫、實施目標成本、參與采購價格談判、強化項目成本管控的一系列流程來加強成本控制管理。

（三）業績評價管理

企業在進行業績評價時，除了采用傳統的財務指標以外，也可以根據自身的實際情況和具體要求增加其他的非財務業績評價指標和戰略業績評價指標。當然，這些指標必須能夠與業績形成因果關系，并且這些指標是可量化，易獲取的。企業應該建立一套綜合性的業績評價體系實現財務業績與非財務業績的統一，業績評價與激勵制度的統一，以便更好服務于戰略目標的實現。

五、結語

綜上所述，隨著新經濟時代的到來，業財融合的觀念在企業管理會計中發揮著越來越重要的作用，傳統管理會計的局限性也愈發顯著。企業為實現其自身的長遠發展，提高管理工作效率和水平，也需要順應時代發展與時俱進，革新管理會計工作，使業務活動與財務管理環環相扣，協調統一，實現提升組織價值創造能力的目標。