基于勝任力的人力資源管理模式

陳雨燦 王靈丹 河北金融學(xué)院

勝任力，是指主體在某一領(lǐng)域中，有明顯的區(qū)別與其他群體的能力，它是衡量人才水平的重要指標(biāo)。一般包括應(yīng)變能力、問題剖析能力以及探索創(chuàng)新能力等方面。為適應(yīng)當(dāng)前行業(yè)競爭激烈的社會環(huán)境，注重人才因地制宜的運用，是開創(chuàng)科學(xué)的人資管理模式的首要條件。

一、形成層次明了的人員輸出結(jié)構(gòu)

勝任力的高低，并不是穩(wěn)定不變的，它能夠依據(jù)行為主體的生活閱歷、文化理論水平以及崗位從事年限等方面因素的變化而變化[1]。因而，當(dāng)代企業(yè)想要讓每一個在職員工，都能夠勝任所在工作，實現(xiàn)高效率、高品質(zhì)的完成工作，就必須要創(chuàng)造能夠培養(yǎng)員工勝任力的環(huán)境，形成由表層化解讀，向著資深專業(yè)人員的層面轉(zhuǎn)變空間。

比如，某企業(yè)在勝任力的理論指導(dǎo)之下，全面實行了人力資源管理模式的調(diào)整，其中人才輸出結(jié)構(gòu)部分的工作要點可歸納為：（1）管理人員首先對所有在職員工的專業(yè)理論能力、實踐能力等方面進(jìn)行整合評估。（2）從企業(yè)發(fā)展需求、人員運用要求等方面進(jìn)行外部實踐因素的評估。同時，將這兩方面整合到一個數(shù)據(jù)框架結(jié)構(gòu)之內(nèi)。（3）先將組織能力較強(qiáng)的群體，放置到日常銷售、產(chǎn)品生產(chǎn)監(jiān)管等，具有管理特征的崗位上；將動手能力、耐心較好的員工，放置在基層產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)以及售后服務(wù)等崗位之上。（4）每周進(jìn)行一次人員工作情況、崗位工作完成度以及能力提升狀態(tài)的評估。對于各項數(shù)據(jù)持續(xù)增長的群體，繼續(xù)進(jìn)行崗位任職，并加強(qiáng)實行專業(yè)理論、實踐辨析等方面的能力培養(yǎng)。而那些崗位適應(yīng)性較差的群體，管理人員要借助本次崗位考核結(jié)果，再詳細(xì)的分析個人潛質(zhì)，重新進(jìn)行崗位調(diào)節(jié)。

形成層次明了的人員輸出結(jié)構(gòu)，一方面為企業(yè)持續(xù)性發(fā)展提供了保障，從而最大限度的減少了人員培養(yǎng)帶給公司的損失。另一方面有助于員工個人價值的展現(xiàn)，進(jìn)而帶來更可靠的開發(fā)價值。

二、雙向因素下人力崗位安排

基于勝任力的人力資源管理模式的推進(jìn)，在于全方位的解析人才能力，規(guī)避“瘸腿式”員工培養(yǎng)模式帶來的隱患，我們將此種人力資源管理的方法闡述為雙向因素的崗位安排形式。所謂“雙向式因素”，就是指人資管理時，管理人員既要看到員工的理論水平，又要從實踐解讀能力層面加以剖析[2]。

某企業(yè)基于勝任力的人力資源管理模式探究期間，為適應(yīng)當(dāng)前社會的發(fā)展需求，企業(yè)重新進(jìn)行了內(nèi)部工作人資方面的工作調(diào)節(jié)，該部分的實踐要點可概括為：（1）人資管理工作妥善安排過程中，實行多樣性工作調(diào)節(jié)與整理環(huán)節(jié)，先按照企業(yè)生產(chǎn)、銷售、運輸、售后以及日常運營等方面的工作安排，全面實行了崗位需求情況解讀。（2）為避免人資管理模式創(chuàng)新，造成日常經(jīng)營活動混亂，先對本職崗位之上的人員進(jìn)行勝任性的判斷。如果專職人員在專業(yè)理論、亦或者是實踐經(jīng)驗中的一部分缺失，可組織其進(jìn)行另一方面的學(xué)習(xí)。如果在崗人員無法滿足相關(guān)要求，需要結(jié)合員工能力，重新進(jìn)行崗位選擇。（3）企業(yè)新招聘任職人員，上崗前要進(jìn)行實踐能力和理論專業(yè)能力雙向培訓(xùn)，以客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，選擇能夠達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)的群體上崗。（4）創(chuàng)建規(guī)范化的人員勝任力階段性評價指標(biāo)，該企業(yè)采取季度性評價分析法進(jìn)行人資能力管理。（5）實踐能力，是人資能力管理中，較為復(fù)雜的一項，企業(yè)為了規(guī)避“魚龍混雜”的群體運用狀態(tài)，真正體現(xiàn)出員工“勝任力”，采取突擊性考察法，針對在職員工進(jìn)行能力評估，并按照1-3級進(jìn)行水平劃分，日常人員培訓(xùn)時，采取分層式能力提升法，不斷的輔助員工將其崗位勝任能力展現(xiàn)出來。

基于勝任力的人力資源管理模式實施，是當(dāng)代企業(yè)經(jīng)營過程中，多元化能力拓展與解讀的主導(dǎo)環(huán)節(jié)。尤其是如何掌控好理論與實踐之間的關(guān)系，盡量減少企業(yè)發(fā)展中，人資管理方面的阻礙，方可實現(xiàn)促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部資源科學(xué)調(diào)配的成效。

三、能力與價值之間對等調(diào)節(jié)

基于勝任力的人力資源管理模式的能力培養(yǎng)，也應(yīng)注意企業(yè)中人員勝任能力的開發(fā)，與企業(yè)所給予的價值反饋成果方面的對等狀況。其一，勝任能力的培養(yǎng)與評估，應(yīng)與員工所創(chuàng)造的價值成正比。其二，人資管理中員工勝任能力的分析，需依據(jù)員工開發(fā)強(qiáng)度和未來發(fā)展長遠(yuǎn)度進(jìn)行判斷。即，勝任力雖然是人員能力評估的重要指標(biāo)，但這并不能成為企業(yè)人資管理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而是要從企業(yè)整體發(fā)展視角入手，均衡企業(yè)發(fā)展與員工需求之間的關(guān)系。

比如，某企業(yè)基于勝任力的人力資源管理模式運轉(zhuǎn)過程中，所實行的能力與價值之間的關(guān)系解析要點可概括為：（1）人員能力分析和研究期間，應(yīng)充分考慮到如何進(jìn)行各項實踐因素層面的解讀與評估。依據(jù)員工在崗位上所產(chǎn)生的效率和效益，確定其勝任能力的高低，進(jìn)而對應(yīng)不同的薪酬價值。（2）企業(yè)對于員工勝任能力的判斷，一方面要對在前期勝任能力培養(yǎng)期間，企業(yè)所付出的成本進(jìn)行研究；一方面是要從員工勝任能力提升后，會為企業(yè)未來發(fā)展帶來的回報層面入手，全面實行綜合的能力與價值之間對等調(diào)節(jié)方面的解讀。（3）基于勝任力的人力資源管理，應(yīng)從最初的基礎(chǔ)點分析，到整體化的曲面式轉(zhuǎn)變。

基于勝任力的人力資源管理模式推進(jìn)，是在社會資源結(jié)構(gòu)之上，所實行的一種結(jié)構(gòu)合理化的人員開發(fā)和探索形式，它更適合當(dāng)前多元化的社會發(fā)展需求。

四、結(jié)論

綜上所述，基于勝任力的人力資源管理模式探究，是當(dāng)代企業(yè)內(nèi)部資源綜合調(diào)節(jié)的理論歸納。在此基礎(chǔ)上，本文通過形成層次明了的人員輸出結(jié)構(gòu)、雙向因素下人力崗位安排、能力與價值之間對等調(diào)節(jié)等方面，分析如何實現(xiàn)人力資源管理模式的優(yōu)化。因此，文章研究結(jié)果，為國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)型提供了新視角。