走出迷思：高效董事會的治理之道

仲繼銀

盡管公司一詞的漢語是中國自產，但系統的公司制度和公司治理思想都是外來事物。中國沒有對現代公司制度和公司治理思想有重要影響，根本原因在于中國的市場經濟體制還沒有完全發展起來。具體說，又有兩個重要原因：一是中國傳統仁義文化下，就沒有嚴格的無限責任制度，進而對有限責任的需求也就不那么強烈;二是中國的家長制傳統之下，董事會的集體決策難以落到實處，甚或就沒有得到正確的認識和真正的重視。

隨著中國公司走向世界，帶有中國基因的一些公司治理做法會逐漸形成并產生國際影響。當這些做法被總結出來，并冠以中國特色的時候，具有中國特色的公司治理也就成型了。但這不應該是我們自己需要著急甚或過度關注的事情。日本特色的企業管理和公司治理其實都是美國人總結出來的。在我們還沒有深入理解、正確把握和有效運用現代公司治理體系，真正做強我們的公司并成為若干重要行業的全球領導者、真正稱霸全球之前，過于強調中國特色和對現代公司思想體系做出貢獻，很可能欲速則不達。

公司制度從荷蘭萌芽、英國成型、美國發達，到德國、日本、意大利等國的擴散和發展，本身就是一套開放和全球化的思想與制度體系。我們也必須以開放的心態和全球化的視野，來面對現代公司制度和公司治理思想。

分類股份制度，并非“同股不同權”

分級股份制度，是將公司股份設立成不同的級別，賦予不同權重的投票權。最初這種投票權分級的做法是用在優先股中的，對普通股進行分級從1917年才開始使用。普通股分級的通常做法是分為每股10個投票權和每股1個投票權這兩類，因此又被稱作雙重股份結構。也有一些公司發行了沒有投票權的普通股。

分級股份結構在丹麥、挪威和瑞典十分普遍。在荷蘭和英國則存在特別股，這種股份帶有特別的董事提名權。德國法律規定公司最多可以發行50%比例的無表決權股，保時捷公司就用足了這一政策。歐洲國家中實行分級股份制度的著名公司很多，如LVMH、阿斯利康、沃爾沃、ABB、愛立信、伊萊克斯等。英國對于無表決權股和表決權股的比例沒有限制。

美國法律沒有禁止公司實行雙重股份結構，但是美國公司中實行雙重股份結構的比例相對很低，這主要是因從1926開始，直到1986年間，紐交所都拒絕雙重股份結構的公司在該所上市。美國證券交易所和納斯達克沒有這種限制，這使紐約股票交易所最終放棄了這一做法。

1994年美國100家雙重股票公司，至少有一個級別的股票是上市交易的，2001年這類公司上升到215家。通常的表決權比例為1：10，但在很多情況下這個比例可以更高。美國知名雙重股票公司包括：伯克希爾-哈撒維公司、維康公司、福特汽車公司、箭牌和好時食品。

二十一世紀以來，作為歐洲富豪特權（創始家族后代可以憑借少數股份而繼續保持著對公司的控制權）的分級股份制度，被美國高科技公司用來保護公司創始人。公司創始人團隊保有一種具有更高投票權比例的股份，對外公開發行的則是投票權比例更低的股份，如谷歌和臉書等。中國在美上市的一些公司，如京東等，也進行了這種設置。

分級股份制度和投票信托制度一樣，有明確的合同約束機制。分級股份制度，是在招股時就明確了新發行股份所附帶投票權比重低于公司創始人團隊和現有股東所保留的股份，新認購者可以自己權衡這里潛藏的風險再決定是否參與。

分級股份制度下，擁有更多投票權的相關人員，其投票權大小取決于他所持有股份多少，也就是沒有根本改變股份多、發言權大的邏輯。分級股份公司遵循“同級股份同權”原則，并沒有違背“同股同權”原則，不能說分級股份是“同股不同權”。

我們完全可以把分級股份制度，看作是一種兩合公司的現代翻版。兩合公司發行的是無限責任股份和有限責任股份這兩類股份，前者有管理權力，后者沒有管理權力。分級股份公司發行的是投票權比重大的股份和投票權比重小的股份這兩種股份，前者擁有較高權重的投票權，后者擁有較低權重的投票權。

公司創始人為了保持控制權，往往同時使用分級股份制度和投票權信托。投票權信托本質上與公司無關，完全是相關方之間的合同行為。得到信任或支付某種對價則得到相應的投票委托，不能得到信任或對價支付不足則得不到相應的投票委托。簽約方的合同治理可以控制這種從投票權信托中得到的權力。

中國公司法第四十三條規定“股東會會議由股東按照出資比例行使表決權;但是，公司章程另有規定的除外”，實際為按投票權進行的分級股份提供了依據。但是現實中，只有個別非上市公司實際實行了。上市公司中從科創板開始才有公司實際實行，2019年9月27日通過中國證監會審議的優刻得可能成為第一家實行分級股份制度的中國境內上市公司。

總結來說，需要強調如下三點：1.分級股份是中性的，美國媒體和高科技企業創始人采用，歐洲傳統富豪家族也用，黃金股和無投票權股份是其兩極;2.分級股份并沒有改變同類股份中同股同權的原則;3.單一股份、一股一票，只是公司股份制度的最簡化版本，百年前和現在，都是如此。

分類董事、累積投票與網絡股東大會

分類董事制度，是將董事會成員分成類別，賦予其不同的身份屬性，給予不同的任期以至不同的法定權利。

最常見的做法是按任職期限把董事分為三組，到期時間錯開，股東大會選舉不能將董事全部換掉，比如一年只能換掉三分之一任期屆滿的董事。也有按股東或股份類別進行董事分類，對某類別股份給予確定數量的董事席位，并可以給予這類董事不同于普通董事的投票權力（多于或者少于1票）。該等類別董事的提名、聘任和解聘均需該等類別股東決定。

對于分類的董事，在其任職到期之前解聘需要理由，而不是像普通董事那樣，股東可以在選舉董事的股東會議上以“多數同意”原則而無需理由解聘。這使分類董事成為保持董事會獨立和相對穩定的重要方法，因為并購者即使持有了控制性股份，也不能馬上完全控制董事會。

新近的公司治理運動中，機構投資者反對分類董事制度，因為分類董事降低了公司控制權市場對經理層職位的威脅。很多公司的分類董事制度，在機構投資者的巨大壓力下取消。美國的財富500強公司中已經很少有公司仍然保留著分類董事制度。但是在中國一股獨大、公司控制權市場有待發展、并購還沒有成為一種有效公司治理手段的情況下，分類董事制度對于維持董事會穩定和提高董事會獨立性有其積極意義。

阿里巴巴實行按董事提名權配置和董事任期錯開進行雙重分類的董事制度。董事會11位董事，由阿里合伙人、大股東軟銀和董事會提名與公司治理委員會等三方提名產生而分為三組，還按任職期限起止時間不同而分為三組。阿里合伙人、大股東軟銀和董事會提名與公司治理委員會等三方所各自提名產生的執行董事、非執行董事和獨立董事等三類董事，大致均勻地分布在任職期限錯開的三個組中。

董事由股東大會選舉產生，董事的提名辦法、選舉辦法等的不同，會導致董事會席位比例和股東持股比例之間的很大差異。董事選舉中采用累積投票制有利于中小股東聯合起來推選能夠代表其利益的董事。在累積投票制下，每一股份有與應選董事人數相同數目的表決權，股東可以就其表決權選舉一人或數人。

2015年康佳公司股東大會的董事選舉中，中小股東推薦的董事候選人能夠順利當選，累積投票制發揮了重要作用。大股東和原董事會提名的7名董事候選人之間得票率差異很小。大股東為保這7位候選人全部當選，將其投票權平均投給了他們每一位，而中小股東的投票產生了他們之間的差異，決定了誰當選與誰落選。中小股東提名的5名董事候選人之間，得票率差異則很大。中小股東利用累積投票制，進行了集中性的投票，使自己最中意的候選人能夠當選。

除累積投票制之外，股東大會網絡投票也發揮了重要作用。康佳公司這次股東大會有占總股份比例22.64%的769名中小股東通過網絡進行了投票，這使通過現場和網絡兩種方式參與股東大會投票的中小股東總數達到了786人，代表股份占總股份的32.63%。以康佳這次股東大會57.63%的參與率，中小股東32.63%的股份比例占全部出席股份的56.62%。如果這些中小股東達成一致意見，可以在任何議案上都取得勝利。

總結來說，按股東或股份類別進行的分類董事制度有利于特殊類別股東對董事會的控制權，按董事任期進行的分類董事制度有利于經理人對董事會的控制權，而累積投票制和網絡股東大會則有利于中小股東對董事會的控制權。由于中國公司股權集中度普遍較高，對分類董事需求不大。在中國證監會的推動之下，累積投票和網絡股東大會在中國上市公司中得到了較為普遍的運用。

董事會中心主義與法人代表

董事會中心主義，就是以董事會中心的公司治理模式，基本含義是公司應該由董事會或是在董事會的指導之下進行管理，其中包含有董事和股東間、董事間，和董事與經理層間這三組關系的處理規則。

公司董事由股東選舉產生。不是由股東選舉產生，則不是現代公司治理意義上的董事。董事會是一個地位平等的同仁團隊，實行多數決原則，多數人的意見就構成了其決策權限范圍內事項的最終決策。董事會擁有選聘和監督公司高級管理人員的最終權力與責任。

董事會中心主義源起于公司制企業的歷史。在現代普通公司誕生之前，組建公司是一種特權，經過特許才能以集體的名義行事和融資。普通公司制度誕生之后，組建公司成為了一種權利，融資競爭推動了股東權利的提高，董事開始由股東選舉產生。但是，公司內部的權力配置仍然實行董事會主義，實行以董事會為中心的公司治理。對此有價值創造和利益協調兩種主要的理論解釋。

從價值創造的角度看董事會的作用，有三種解釋：董事會滿足了公司集中管理的需要，董事會通過團隊決策提高了公司重大事項的決策質量，以及董事會通過對公司管理上的監督降低了代理成本。把董事會看作是一種利益協調機構的理論有狹義說和廣義說。狹義說承認公司股東主權至上，其他各方持有的都是合同利益。董事會主要是要協調控制性股東和非控制性股東之間的關系。廣義說則否認公司股東主權至上，堅持一種利益相關者觀點，認為董事會要代表公司各方面，協調各方之間的利益沖突。

按董事會中心主義治理原則，股東會和董事會之間的權力邊界劃分，股東會擁有最終的決定權力，董事會和經理之間的權力邊界則由董事會決定。股東要保留哪些公司管理權力要在公司章程或股東協議等文件中作出明確規定，此外的全部管理權力都由董事會行使（并由董事承擔相應責任）。經理的全部管理權力都來自董事會的明確授權。按此原則，中國公司法規定的董事會“制定公司的基本管理制度”和經理“制定公司的具體規章”，這兩者之間的邊界要由董事會來確定。某央企集團在其章程中董事會權力一節加上了“董事會決定公司基本管理制度的具體清單”，就很好地按董事會中心主義原則解決了這一問題。

公司自己不會說話，它的意志如何體現，由誰來代表，董事會還是法人代表？根據董事會中心主義原則，這個問題很清楚：董事會代表公司。經董事會授權的董事、董事會主席、首席執行官，以及董事會任命的公司秘書等，可以各在自己的層面和權限范圍內對外代表公司。

中國公司法將法人代表限定在了公司董事長、總裁或無董事會情況下的執行董事范圍內，具體由公司章程規定，這是把決定“誰能代表公司”的權力分配給了股東。

在不設董事會的小公司，執行董事任法人代表，也就等于是董事會代表公司。在普通股份公司，董事長由董事過半數推選產生，總裁由董事會任命，無論章程規定董事長還是總裁擔任法人代表，誰最后出任法人代表都實際是由董事會決定的。

可是在國有或國有控股公司中，董事長由有關部門指定，大型國有公司總裁也是有關部門直接任命，這種情況下的董事長或總裁，及其所出任的法人代表，就都獨立于董事會而存在了。這與董事會中心主義原則之間是有沖突的。

從1994年開始實施公司法，到2003年央企董事會試點，以及2018年的國有資本投資、運營公司試點，董事會在中國公司治理中的作用逐步得到重視。如何在公司治理實踐中運用好董事會中心主義原則，理清授權邊界，化解權力沖突，是下一步國資國企改革和改進公司治理的一個重要任務。

忠實勤勉義務與公司商業機會

董事會全體成員受托管理公司，如果他們違背了董事的基本責任——忠實義務和勤勉義務——就要受到法律的制裁，這是公司制企業的一個基礎。

忠實義務的核心內容是，公司董事不能利用其董事身份侵占和損害公司利益，謀求私利。除了挪用公款、收受賄賂、濫用公司財產等這些明顯過錯行為之外，還包括董事不能與公司競爭、不能利用公司機會、不能泄露公司機密、不能從事內幕交易，和公正處理利益沖突事項（公平交易義務）等。

對于那些不可避免的董事與公司之間有利益沖突的交易事項，公司治理上有“批準”和“公平”兩項檢驗標準。“批準”標準，就是要事先通過一套程序來把關，包括有利害沖突的董事回避投票，或者經過股東的批準等。“公平”標準，就是在缺少事先的程序標準的情況下，如果能夠證明該項交易對于公司是公平的，則該項交易仍然可以有效。

董事應該盡力為公司工作，不能與公司競爭，不能利用公司機會。即使是在董事離職之后，仍然負有不能與公司競爭的法律責任。中國的很多企業董事和高管離職之后從事與公司競爭的業務活動，很少受到法律的處罰。很多中國企業董事和高管，甚至就沒有把利用公司機會當作是違法行為。

董事不能與公司競爭和不能利用公司機會，并不是絕對的。如果法律絕對禁止董事從事任何與公司之間有競爭的業務活動，也絕對禁止董事利用公司機會，就會喪失很多公平交易和有利機會。董事可以在公司明確拒絕一項業務或一次機會之后，再自己從事該項業務或利用該項機會。

這種情況下，如何防止董事有預謀地以“董事”之權力，先否決一個公司機會，然后自己干呢？這里的關鍵點是，作為公司董事所做出決策是否是“善意”的。如果被證明該董事為了能以后自己干，當初故意隱瞞了一些重要的相關信息或者沒有充分利用相關信息，而致使董事會做出了拒絕的決策，則會判處該董事違背了其應盡的忠實和勤勉義務。

董事或者高管不得從公司機會中獲利，除非：1）首先將該機會提供給公司，并且披露有關利益沖突及公司機會之情勢;2）該機會被公司所拒絕;或者3）拒絕該機會對于公司是公平的，經披露之后該機會的利用已經被無利益沖突的董事所批準，公司對該機會的拒絕已經經過無利益沖突的股東的事先授權或者批準。

什么是公司機會？1.作為董事或高管而獲知的任何商業機會，如果：A）是在履行職責時而得知，或者有理由相信提供機會的人意圖是將這個機會提供給公司;B）通過使用公司的信息或財產而獲得，并且有理由相信，該董事或高管能夠預見到該機會對公司是有利的。2.作為董事或者高管所知曉的任何商業機會，該機會是與公司正在從事或者將要從事的商業活動具有密切聯系的。

有關董事和高管利用公司機會的問題，可能是公司治理和董事忠實義務及公平交易義務中最難判斷與有效解決的難題之一。在美國那種公司治理法規發達的國家中，董事、高管或者控股股東已經很少有明顯的對公司和中小股東的掠奪性行為，但是利用公司機會的問題，也不那么容易解決。缺乏對利用公司機會行為的有效控制，是中國董事會權力不到位和職業經理人制度發展不起來的一個重要原因。

商業判斷準則與董事責任保險

現代公司治理在嚴格追究董事的忠實和勤勉義務的同時，也以商業判斷準則對董事決策權力的行使提供了充分的保護。

董事違反忠實義務，如謀求私利等是無法免除其法律責任的，但是由于疏忽等原因導致違反勤勉義務的問題，則有一些是可以免除責任的。過于嚴格的勤勉義務標準會不利于公司吸引那些有能力的人擔任董事。董事行為過于保守，對公司股東價值的最大化也會有不利影響。

商業判斷準則為正常的商業決策提供一種保護，使其與那些瀆職決策相區別。商業判斷準則的核心思想是，保護那些合理和信息充分的商業決策，以便激勵風險承擔和創新性的企業行為。根據商業判斷準則，符合有關構件標準的商業決策，無論其最終結果如何，即不論事后的結果證明這些決策的對與錯，都會受到法律的保護，董事無須承擔個人賠償責任。

適用商業判斷準則有一個前提條件，就是首先得是一項“商業判斷”，必須是運用了判斷力、自覺做出的商業決策。在沒有明確地做出“商業決策”的情況下，“商業判斷準則”是提供不了保護，并且也沒有必要提供這種保護的。比如某位董事持續收到了財務報告但是沒有閱讀，從而導致公司財產被掠奪，或者董事沒有為公司建立必要的審計監督程序，從而造成某位主管攜公司資金潛逃等，都不能得到商業判斷準則的保護。

商業判斷準則通常“假定”董事和高管實施了恰當的行為，從而要求對此提出質疑的人提供證據，即起訴者負有證明董事或高管違反了勤勉義務的舉證責任。適用商業判斷準則，要滿足三個關鍵構成要件：1.善意，理性地相信該商業判斷是為公司最佳利益而做出的;2.無利害關系，與該商業判斷的有關事項沒有利益關系;3.知情決策，在當時情況下可以合理地相信所知悉的有關商業決策事項的范圍是恰當的。

善意即是出于公司的最佳利益，和無利害關系，是兩個相關聯的商業判斷準則適用的先決條件。如果一項商業決策被發現董事在其中有利害關系，商業判斷準則不再適用，此時舉證責任將轉移到該董事身上，他要證明該項交易對于公司是公平和合理的。只有知情決策，才能得到商業判斷準則的保護。董事們必須在做出一項決策之前，獲得他們可以合理地相信可以獲得的全部重要信息。

現代公司的規模和復雜性都迫使公司董事在很大程度上要依賴其他董事或高級主管、職員、專家。董事可以依賴公司高管和專家，但是專家董事則要運用自己的專業知識。對于專家型董事和非專家型董事，在判別他們是否是在忠實合理地依賴公司高管和專家的“標準”上是有差異的。沒有專業知識的人出任董事可以依賴專家，只要其行事的過程是忠實于公司的，則可以不承擔責任。但是像律師、會計師和銀行家等專業人士出任董事，則必須要運用知己的專業知識，如果他們也是“依賴”公司高管和專家，沒有發現作為一個專家應該能夠發現的錯誤信息或建議，則要承擔違反勤勉義務的法律責任。

董事責任保險也是一項有效的董事保護機制。美國上市公司的董事責任保險投保率已接近100%。中國證監會2001年發布的《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》提出了“上市公司可以建立必要的獨立董事責任保險制度”，2002年發布的《上市公司治理準則》將董事責任保險制度的適用范圍從獨立董事擴大到了全體董事。但是實踐中，中國上市公司購買董事責任保險的比例還很低。

董事會獨立性，首席獨立董事與外部董事會議

提高董事會的獨立性、更多獨立人士出任公司董事的現代做法，是從早期以大股東和經理人為主導的董事會實踐中逐漸發展出來的。換句話說，獨立董事會是在與大股東董事會和經理人董事會的競爭中勝出的現代公司治理最佳實踐。

導致獨立董事會勝出的邏輯，和投資者主導型公司在與消費者主導型（消費者合作社）、員工主導型（員工合作社）及政府主導型（國有企業）的競爭中勝出的邏輯一樣，都是因為具有與公司發展前景高度一致的更為純粹的利益，都是相對更少利益沖突。

因為利益沖突的存在，大股東和經理人都不是公司董事——全體股東利益看護人的最合適人選。大股東和經理人都有強烈的通過制造虛假信息而牟利的動機（前者是股份高位套現，后者是獎金和股票期權兌現），這種可以利用公司控制權獲取巨額私人收益的誘惑，使他們很難保持對全體股東利益的忠心。

良好治理的一個重要基石是不存在利益沖突的獨立董事占董事會成員的絕大多數。但是這一基石的作用可能會被董事會中的內部人所消解，特別是在董事長為執行董事，如兼任首席執行官等的情況下。解決這一問題的一種做法是從獨立董事中任命一位領導董事或稱首席獨立董事，負責非執行董事們作為一個整體而發揮作用。

一般情況下，只有在沒有執行層人員在場的情況下，外部董事們才會討論經理繼任人選和首席執行官績效等敏感問題。公司要給外部董事們提供沒有執行層人員在場的會面機會。應該每年至少召開一次外部董事或非執行董事會議，由首席獨立董事主持。會議內容包括與首席執行官討論公司各方面的事務，對一些需要執行董事們回避的問題做出決策。執行董事及公司管理層要為非執行董事會議提供充分的信息和資料。

最近幾年來，優秀公司董事會又推行起了一種只有外部董事才能參加的董事會“執行會議”制度。執行會議的時間可以選在每次董事會會議之前或之后。從一年幾次外部董事會議，發展到幾乎每次董事會會議前或后都要召開非執行董事“執行會議”，是非執行董事作為一個整體發揮作用方式的進步。

把非執行董事會議安排在全體董事會會議之前還是之后，可能各有利弊。在正式的董事會會議之前召開，可以幫助提高非執行董事們對董事會會議的參與深度，也讓他們多一個機會提出需要在全體董事會會議中增加的議題。但是在全體董事會會議之前召開，非執行董事們便沒有機會去深入探討全體董事會會議中提出的一些問題。在全體董事會會議之后召開，可以克服這一缺點，但是又會有另外一個缺點。全體董事會會議開完之后，董事們可能急著離開，從而影響會議效果。因此有些公司董事會覺得，有必要在全體董事會會議之前和之后，各召開一次非執行董事們的執行會議。

一個特別值得注意的問題是，應該把這種會議討論的結果迅速、準確地傳達給執行層。這樣既保持了外部董事們討論的私密性，又能讓執行層了解外部董事們的總體觀點。這些討論的結果和信息，對執行層改進工作有幫助，執行層也就會逐漸適應、接受直至盡力支持非執行董事“執行會議”這一運作機制。

從2002年的上市公司獨立董事制度指引到2018年修訂版上市公司治理準則，中國證監會對董事會獨立性和如何發揮獨立董事作用進行了很多方面的規范，其中也含有類似國外公司首席獨立董事的獨立董事聯系人制度等。目前的關鍵任務是推動上市公司遵守規范，學習最佳做法，并能進一步自覺主動地根據自身情況，在公司治理最佳做法方面有所創新。

董事會的委員會和緊急狀態下的董事會

董事會是作為一個整體來擔負公司管理職責的，董事會成員內部如何分工合作是他們自己的事情。在董事會里設一些獨立的委員會，只是為了更有效地發揮董事會的監督、制衡及決策作用。

通常有兩類董事會內設委員會。一類是公司治理類的委員會，成員以非執行董事為主，主要執行董事會的監控職能，目的在于規范運作;常見的公司治理類委員會包括執行委員會、審計委員會、薪酬委員會、提名和治理委員會等。二是公司管理類的委員會，主要執行董事會的戰略和管理職能，目的在于取得更好的業績，成員包括非執行董事和執行董事，不需要以非執行董事為主;常見的董事會內部的管理類委員會包括戰略與風險委員會、政策與公共關系委員會以及投資委員會、技術委員會等。

上述的兩類委員會都屬于董事會內部的委員會，成員都是董事，執行的是董事會職權范圍之內的事項，非公司董事會成員只能作為該類委員會的顧問或者是支持人員，不能有正式的投票權。此外，很多公司設立了，包括非董事會成員的高級管理人員在內的，董事會之下而非董事會內部的執行公司管理職能的委員會。這類由董事會成員和經理層人員共同組成的委員會，規格低于董事會和董事會內部的委員會，但高于公司首席執行官以及純粹由經理人員組成的一些管理層委員會。

健全的公司治理必須要關注，在災難和危機等緊急狀態下，需要董事會的決策時，公司董事會能夠“及時到位”并“隨時在位”，不能找不到、聯系不上公司董事會。董事會執行委員會和“緊急狀態下的董事會”是現代公司治理上處理重大災難和危機問題的兩級應急機制。

董事會執行委員會在董事會閉會期間作為董事會的代表機構行使職權，這是源自美國公司管理實踐的一種做法。早期的董事會執行委員會具有董事會“常務委員會”性質，屬于公司管理類的委員會，并不排除首席執行官。但是隨著公司治理改革的推進，董事會執行委員會越來越轉向為公司治理類的委員會，主要由非執行董事構成。執行委員會開始有點像是“原子彈”，是個非常重要但卻不太常用的預備性的公司治理制度裝置。一般在沒有需要全體董事會決定而全體董事會又來不及召開會議的情況下，董事會的執行委員會是可以“不作為”的。

保證董事會職能上“隨時在位”的另外一種做法是，設置“緊急狀態下的董事會會議”機制。基本規則是，公司可以采納一個“緊急狀態下的管理規則”，在這一規則中要規定一個可行的，在緊急狀態下，需要召開董事會而全部或者一些董事聯系不上，正常董事會無法召開時，公司的哪些人、按照什么樣的一個順序，可以作為緊急狀態下的董事，補足董事會，召開緊急狀態下的董事會會議，行使董事會的權力。如果公司沒有一個事先擬訂好的緊急狀態下替補董事會成員的名單，則是在場的公司高級管理人員先按級別再按年資的次序來補足董事會的法定人數。而且公司董事、高管甚或普通雇員按緊急狀態管理規則采取行動，召開緊急狀態董事會和行使董事會權力，不應承擔任何責任，除非是故意的錯誤行為。

從正常情況下在董事會閉會期間代行董事會職權的董事會執行委員會，到緊急狀態下按公司緊急狀態規則組成“緊急狀態下的董事會”，都可以說是公司治理制度上的“應急預案”，保證作為公司管理機構的董事會可以“無時無刻不在”。并且，由此也一方面可以避免外在原因導致的需要董事會作為而董事會無法作為的情況，另一方面為根除“先斬后奏”、“將在外軍命有所不受”等一類的經理層“越權行為”提供了制度保障。

審計委員會與公司風險監控

最初的審計委員會是為了完成董事會在監控公司財務報告及相關領域的職責而建立的。但是隨著公司治理運動的加強，審計委員會開始介入到公司責任和治理領域，特別是著重于公司的風險管理與內部控制問題。審計委員會的一個重要職責是，避免那些與審計師關系密切且有影響力的執行董事在審計報告提交董事會之前，先行處理報告中提出的問題。

財務報告缺乏真實性，股東就無從了解公司的實際運作情況。會計師事務所就是“股東花錢”聘請來檢查公司財務報告真實性的。可是股東聘請會計師事務所這筆錢的簽字筆卻握在經理人的手中。因此，董事會尤其是其審計委員會，在公司聘請哪家會計師事務所和監控公司與會計師事務所的關系等問題上，便成為了公司治理的一個關鍵點。

監控公司與其獨立審計師之間關系的工作，實際就是兩個大的方面：一是審計本身的問題;二是審計之外的利益關系問題。審計本身的問題，主要是由一系列的會計、審計和信息披露規則來規范，這些規則是逐步積累起來，并且相對比較明確，關鍵在于執行。審計之外的問題，范圍比較寬泛，涉及整個公司治理系統的運作，審計行業和管理咨詢行業的市場競爭態勢等，經常處于一種動蕩和變化之中。

無論是在讓誰提供和如何提供審計服務的問題上，還是在會計師事務所能否提供非審計服務（如管理和內控咨詢）的問題上，需要公司董事會和其審計委員會把握的關鍵點都在于審計師的獨立性。審計師獨立性的關鍵點是獨立于被審計單位經理人員，不能被其操控。

風險以及如何管理風險是當今絕大多數公司中有關內部控制和戰略發展的主導性話題。風險也代表著機會，有效地管理風險已經成為任何一個治理良好公司的重要成功因素。

審計委員會是最為常見的擔負監控公司風險管理責任的機構。但是審計委員會已經肩負了很重的財務報告責任。為此，董事會可以考慮將非財務報告方面的風險管理監控職責賦予另外一個委員會——風險管理委員會，與審計委員會協同作業。此時，審計委員會和風險管理委員會都對整個董事會負責，向整個董事會報告工作。

董事并不一定要為所有的企業財產損失的結果負責，但是，如果這種損失是由于缺乏一套有效的企業內部控制系統而導致的，董事則會被追究責任。監控公司與其高管人員之間的利益關系是確保公司合規的一個重要方面。

為了確保公司運作各個層面上的合規性，及時發現任何可能的不合規行為，董事會或其審計委員會要確保一個對公司不良或欺詐行為的舉報通道，即薩奧法案所要求的“警哨程序”，以使董事會能夠及早發現問題，采取糾正行動。

在風險管理和內部控制方面，有效董事會的良好做法包括三個步驟：確保建立一個內部控制系統，采用一個系統的方法進行風險管理，至少以年度為單位進行風險管理和內部控制系統的有效性評估。

風險管理、內部控制和財務報告真實性，是中國上市公司治理中的一個核心和老大難問題，需要公司董事會、董事會審計委員會和公司所聘會計事務所之間的通力合作。

薪酬委員會與董事高管激勵

如果把公司治理理解為激勵與約束兩個方面，董事會建設主要強調約束方面的話，董事及高管薪酬則主要是一個激勵方面的問題。薪酬激勵的方向正確，董事和高管的行為就自然會往正確的方向轉變。

薪酬委員會的質量是公司戰略成功的一個重要決定因素。全部或大部分由獨立董事組成的薪酬委員會，負責監督執行董事及高級管理人員的薪酬，也負責研究公司報酬政策，以能夠吸引、留住和激勵公司董事和管理人員。

薪酬委員會的歷史淵源可能比審計委員會還要久遠。因為薪酬委員會所要處理的問題是從公司誕生的第一天起就存在的。盡管在現代公司治理運動興起之前，沒有普遍建立董事會薪酬委員會，但是解決董事和高管薪酬決定中的利益沖突問題的機制，是在任何一個良好治理和健康發展的公司中都實際存在的，否則股東的錢財就都早進入董事和經理的腰包里了。

這種機制主要是由股東在公司章程里規定的。通常規定是：“公司高級管理人員的報酬由董事會決定，董事會可以將此項權力委托給一個委員會來負責決定或批準任何一個高級管理人員的報酬。公司高級管理人員不會因是公司董事而喪失此項報酬，但是，擔任董事的公司高級管理人員在此類決定中不能有任何投票權。”

國際上較近期和較有影響的有關薪酬委員會的呼吁是英國有關公司治理的系列委員會報告中的第二份報告——專注于董事薪酬問題的格林伯瑞報告，建議普遍設立一個主要由獨立董事構成的薪酬委員會。通過薪酬委員會，董事會可以避開經理層，討論和決定公司董事和高管的報酬問題。

盡管監管機構和投資者都很強調董事會薪酬委員會的獨立作用，為了避免作為一個整體的董事會被分割，在很多公司中，重要的報酬事項還是保留在作為一個整體的董事會成員手中。

薪酬委員會要在公司年度股東大會上提交一份獨立的報告，薪酬委員會成員名單應列在這一報告中。薪酬委員會應當確保公司按要求在薪酬方面與主要股東們保持聯系。薪酬委員會主席要以適當的方式直接向股東解釋公司的薪酬政策，應出席每年的股東大會，在會上回答股東們提出的關于董事薪酬的各種問題。

為了提高董事和股東之間的利益一致性，美國上市公司中出現了日益增強的要求董事持股的趨勢。董事所有權指導原則和股份維持準則是最主要的兩種方式。所有權指導原則通常要求董事累積和保持一定數量的公司股票，典型做法是按董事年費的一個倍數來確定。股份維持準則通常采用的方式是對董事們已獲獎勵的股票和延遲股票單元規定一個強制性的最低持有期限。

中國公司在高管激勵方面與國際領先企業的差距，跟董事會運作方面的差距同樣巨大。不是薪酬水平上的差距，而是薪酬給付機制、給付方式和規則上的差距。“董事及高管薪酬，不在于給多少，而在于如何給。”

近些年來，很多國家紛紛開始強化股東投票決定高管薪酬的制度。中國有股東決定高管薪酬的現成制度，問題在于中國公司高管和大股東之間存在人員和利益雙重一致化的問題，要使股東決定薪酬制度得到實效，也許需要對“派出”高管人員的控股股東在高管薪酬議案上的投票權進行限制，在相關議案上實行利益關聯方股東回避制度，或者是控股股東和非控股股東分開進行投票的分類股東大會制度。

從提名委員會到公司治理委員會的發展

公司治理委員會，也可能稱為董事會發展或董事會開發委員會，董事事務委員會，董事會運營委員會等，專門負責評價公司治理標準、公司治理程序。

由于要負責評估董事會的人才需求，公司治理委員會常常是由提名委員會發展而來的，但是其所負職責范圍要遠遠大于提名委員會。有的公司在提名委員會制外成立專門的公司治理委員會，負責董事提名之外的那些范圍更為廣泛的公司治理問題。

公司治理委員會這一機制是為董事會更好地完善其自我選擇過程而設立的，是提高董事會質量的一個重要舉措。設立公司治理委員會的行動和有關公司治理問題的討論，都會導致有關公司治理問題的重新思索和改善。

公司治理委員會可以使那些確保一個組織現在和未來健康而有效治理的做法制度化。公司治理委員會要把握最新和最重要的政策，檢查董事會自身的工作，并在必要時做出改變。

公司治理委員會并不限于大型公司才需要。很多創業型公司發現該委員會是確保董事會質量的有效工具。在人數較少的董事會，可能由所有的獨立董事共同組成公司治理委員會。公司治理委員會的主席人選確定，可以是設立公司領導董事（首席獨立董事）的一個絕好機會。公司治理委員會主席承擔首席獨立董事這一角色，可以更好地在首席執行官和整體董事會之間擔當起一個聯系和溝通的角色。

公司治理委員會的主要工作職責包括：批準有關董事會規模、年齡限制、任職期限、會議數量或者基本流程等方面的改變;任命董事會各個委員會的主席和成員;評估新設的、臨時性的或者常設性的委員會的職能;組織和協調首席執行官、董事會自身和單個董事的績效評估。

公司治理委員會有權要求包括公司首席執行官在內的高級管理人員向委員會報告工作;有權取得公司重大事項的可行性研究報告、重要合同與協議，以及其他委員會認為有必要取得的一切資料;在認為必要時委員會可以聘請外部咨詢機構或專業人士進行特別咨詢，提供特別工作或咨詢報告，有關費用由公司承擔。

董事會秘書或者董事會秘書選定的人出任治理委員會的秘書。秘書負責委員會會議的記錄和記錄保存工作。委員會會議記錄應該提供給全體委員會成員，并且在董事會其他成員提出需要的時候也能給予提供。

公司其他高管成員可以在委員會要求的情況下出席委員會的會議。委員會會議之后，應該向董事會報告其活動和建議。委員會主席要向董事會提交委員會每年一度的董事會績效評估報告。委員會的主席要出席公司股東年會，以回答任何股東可能就治理委員會作為提出的問題。

如同其他委員會一樣，公司治理委員會也不能超越董事會，不能替代董事會或董事會全體成員的權威，它只是一個董事會的下屬委員會。治理委員會的職責是幫助董事會完成董事會的工作，并且要能完成得更好。治理委員會躲在幕后，確保每件事情都在平順地進行。要讓董事會總是處在領導位置，掌握組織的羅盤，設定組織方向。

由于中國公司治理準則的要求，中國公司在董事會的委員會設置方面基本都能做到，特別是審計、薪酬和提名等三個委員會的設置情況比較好。但在實際運作到位方面還有很大的距離，這背后的主要原因是董事會本身的運作還沒有完全到位。

董事會績效評估

董事會績效評估是保證公司治理落到實處的一個有效手段。通過一種系統的自我評估，可以改進董事會及董事個人的績效，努力克服其弱點和建立優勢。中國《上市公司治理準則》規定，“上市公司應建立公正透明的董事、監事和經理人員的績效評價標準和程序。”

董事會要評估經理層績效，評估每一位董事的績效，同時應該評估其自身作為一個公司領導集體的運作績效。董事會績效評估很多好處，如提高董事會履行其對股東和廣泛的利益相關者所承擔的責任的有效性，增強股東對董事會的了解，提高董事會的質量和運作效率。

優秀董事會都在開展對自身績效的評估工作。每年對董事會成員需要具備的技能和特征進行審查，包括年齡和技能等一系列內容。對董事會績效進行評估，包括每位董事對董事會績效的評價，對其個人表現進行自我評價及董事會對每位董事個人的評價等。

測量董事會有效性要把如下一些問題納入考慮：董事會的獨立性，監控風險的能力，平衡各種利益相關者利益的能力，應對潛在危機的能力，董事會成員之間及董事會與經理層之間協同工作的能力。具體包括：董事的發展，董事會的規模和構成，董事持股情況，信息的提供及處理，團隊工作，領導能力，董事個人的貢獻，公司的業績表現。

董事會績效評估中，要討論董事會良好運作的標準是什么，要回答什么是董事會最佳做法？比照這些最佳做法，檢查自身董事會運作情況，如會議頻率、長度、議程安排、信息流、委員會設置和董事會-管理層關系等。

可以通過問卷調查進行董事會自我評估，董事們各自填寫評估問卷，然后再集體討論和評估所得到的結果。如果股東和主要的投資者也被邀請提供評估意見，這些資料要反饋到董事會，使董事會能夠得到多渠道的評價信息來源，以更好地討論其自身的績效。

因為個性、背景、資歷等方面差異的影響，評估每位董事對公司和董事會的貢獻可能很難，需要開發標準化的董事會成員績效評估方法。評估一個董事績效的最合適人選是董事會中的其他董事，要建立一個董事會成員之間相互評估并提供反饋意見的流程。董事評估標準中應該包括：能否很好地理解公司戰略，能否對影響公司的當前事態和問題保持跟蹤和關注，以及出席會議情況和對董事會討論問題的貢獻。

董事會績效評估是個公司治理的前沿課題。如果董事會自身沒有深刻地認識到需要反思和重構他們的角色和職責，其他的外力很難真正有效地發揮作用。當董事會開始認識到需要重構他們的職責的時候，將進一步引起董事會中的“制度變遷”。董事長、董事和經理層，需要具備這些新的理念和行為習慣。有效地操作起來可能并不容易，但是以這些理念和習慣做事的公司，才能建立和保持競爭優勢。

在董事會績效評估方面，中國只有極少數公司能夠做到規范的董事會自我評估（包括請中介機構）。中國對董事會績效評估的興趣，更多的是來自集團公司和母公司，因為怕失控而對下屬子公司董事會進行的評估。

公司控制權市場

公司控制權市場——各種力量通過資本市場爭奪公司控制權，這一概念是由法和經濟學運動帶頭人亨利？梅恩于1965年提出來的。當時正是管理主義模式的頂峰時期，嚴格遵循理性人假設的經濟學家不能理解為什么會存在可以忽視投資者利益的公司？

1976年邁克爾？詹森和威廉？麥克林進一步提出了“公司是一組契約關系”的概念。他們問道：數百萬人都把財富的很大一部分投資到那些管理層根本就不關心其利益的公司，這怎么可能？投資者不是傻子，只要還有其他選擇，投資者絕不會把他們的資本交給忽視他們利益的公司。那些忽視投資者利益的公司，要么被收購而出局，要么因要支付更高的融資成本而在市場競爭中出局。

在有效的資本市場上，無視投資者利益、管理不善的公司，股價會下跌，公司會成為并購對象，管理層會被驅趕出局。但是，那些最有能力識別這種機會并發出收購要約的都是行業內的競爭對手，而傳統上過于偏重市場份額的反壟斷法規阻止了同行業并購。

從梅恩到詹森和麥克林的學術討論，為美國1980年代的并購浪潮提供了理論支撐，崇信市場力量的里根政府則為這場并購浪潮從法規上提供了催化劑。里根政府的一系列保守主義政策中，非常重要的一條就是促進并購，讓“公司控制權市場”發揮作用。1982年公平貿易委員會反托拉斯部發布了新的并購指引，放松對行業內部企業之間并購活動的管制，引發了一場改變美國公司治理和運作模式的并購浪潮。公司變成了可以隨時修正的一組契約關系而不再是一個大而不能倒的社會組織，社會經濟運行的中心也不再是公司這種組織，而是資本市場這種機制。

作為一種公司治理機制，敵意并購是公司控制權市場發展的最高階段。所謂“敵意并購”是就被收購公司管理層的態度而言的。公司管理層不歡迎敵意并購，并往往會采取一些抵制行為。對公司股東來說，敵意并購是件好事。野蠻人、敵意并購和做空等，都是中性詞語，是維持資本市場健康和改進公司治理所必需的金融手段，但被中國輿論妖魔化了。

1994年“君萬之爭”和2015年“寶萬之爭”，都屬于公司控制權市場范疇，但是二者的源起和性質很不同。“君萬之爭”屬于股東委托代理權爭奪，“寶萬之爭”則是敵意并購。股東委托代理權爭奪靠游說能力，公司管理層通常具有優勢。敵意并購是貨幣說話，公司管理層沒有太多優勢。從“君萬之爭”到“寶萬之爭”，中國公司控制權市場進入了一個新階段。

公司管理層的穩定固然重要，但是如果這種穩定達到了可以不受挑戰，沒有任何可競爭性的程度，它就走向了反面。公司控制權市場提供了對管理層職位穩定性的一種挑戰，使管理層職位具有可競爭性。中國上市公司中，要么是國有控股，要么是一股獨大，其管理層都可以不受資本市場控制。只有少數股權分散到一定程度的公司，才出現了公司控制權市場。

有公司控制權市場，人們可以按資本市場規則去公開爭奪公司控制權，是公司治理上的進步。與此同時，在這種按規則進行公司控制權之爭的過程中，會產生諸多公司治理具體規則的正確理解和需要通過實際案例進行清晰界定的問題，而這也正是實際有效公司治理規則產生和完善的歷史過程。

公司控制權變更時的經理人保護安排

并購與重組等公司控制權變更，對于資源的整合與有效配置，尤其是對于股東價值的創造，具有重要意義。但是如果其中有關經理人的利益處理不好，則會帶來巨大的阻礙甚至是破壞作用。

控制權變更時的經理人保護安排宗旨是，要激勵經理人能夠持續地以公司和股東的最大利益為目的行事，減低因為控制權變更而帶來的經理人對其職業前景的潛在焦慮。公司設置控制權變更時的經理人保護安排，可以確保發生并購情況下管理的連續性，也可以用做一種吸引和留住那些優秀經理人的手段。近幾年來，在國際資本市場上，越來越多也越來越大的并購事件，引起了人們對控制權變更安排以及與此有關的對經理人提供保護的成本的關注。發達國家的一些股東積極分子開始在年度股東大會上提議，限制控制權變更安排中的支付金額。

什么是控制權變更，即滿足什么條件算是公司發生了控制權變更而需要給經理人提供補償和保護？通常用來界定公司是否發生了控制權變更的標準有如下幾個方面。首先，公司的投票權是否發生了變化，如某一股東獲取了某一比例的投票權。其次，公司是否發生了收購、合并和重組行為。再次，更換了董事會的大多數成員。第四，出售了公司的全部或者相當大部分資產。第五，公司清算或者解散。

公司可以通過各種各樣的方式來為其經理人和關鍵雇員提供控制權變更保護。歸納起來主要有三大類方式：一是單個的個人雇傭協議;二是統一的公司政策;三是通過股權激勵計劃提供的控制權變更保護。

由個人雇傭協議所提供的控制權變更保護（通常所稱的“金降落傘”協議） 一般限定在公司的少數高層經理人員。通過公司政策提供的控制權變更保護，則通常要涵蓋更多數量的雇員，深入到組織的各個層面。這一措施更為普遍地與公司業務終止相聯系，而不僅僅限于控制權發生變化。股權激勵計劃也可以包括控制權變更保護，所涉及的范圍更寬，通常也涵蓋更大數量的雇員。

有關控制權變更的定義，可以在個人雇傭協議、公司政策和股權激勵計劃中給出。紐交所上市公司通常采用20%作為因投票權改變導致控制權變更的界定標準，而納斯達克上市公司則通常采用一個更高比例的標準，如50%。

大多數公司將控制權變更時對經理人的補償界定為其基薪與獎金之和的一個倍數。一般情況下，其健康和福利待遇延續期限與這個現金補償的倍數一致，既現金補償為兩倍，或者三倍，福利待遇則延續兩年或者三年。

納斯達克上市公司比紐交所上市公司在對經理人的控制權變更保護方面，掌握的標準更嚴，給予的補償也不是那么“慷慨”。這種分布狀態給予中國企業的一個啟示是，可以引進規范的、桌面上的和有法律護航的對高級經理人的控制權變更保護，但是要掌握一個“合適的度”。

沒有這種規范的控制權變更保護，實際導致的結果就是兩個極端。一個極端是，弱股東意志下在位經理人要通過掌控公司運營而獲取“控制權的私人收益”，不僅不去發掘而且會實際阻礙一些對公司有巨大價值的并購、重組和改組等活動。另一個極端就是，強股東意志下企業很容易發生控制權變更而經理人收益和預期沒有保障，實際難于吸引優秀的職業經理人加盟公司。走出這兩個有巨大效率損失的極端狀態，引入一種合適的對經理人的控制權變更保護安排，是當前中國企業改進公司治理，真正把公司治理落實為一種“合作關系管理”所需要的一個關鍵舉措。

股東價值與利益相關者：提升社會責任的公司治理

公司治理的核心內容是沿著股東-董事會-經理層這樣一個授權與責任鏈條展開的。擴展一下對公司治理的理解，則是把來自資本市場、產品市場、勞動市場上的各類要素投入者和企業經營的直接與間接利益相關者納入進來，構成所謂廣義公司治理——利益相關者關系管理。

關于董事會作用的廣義利益協調論認為，董事會的存在不僅是為了協調股東之間的請求權矛盾，還要協調股東和公司其他權利人，如經理、雇員、債權人以及社區等。這把問題追溯到了伯利和多德關于公司目的的爭論。伯利堅持股東優先論，多德堅持利益相關者論。

伯利認為公司董事對股東負有受托責任， 只有在對股東有利時才能夠行使權力。公司的目標就是最大化股東財富，不能因屈從社會因素而犧牲股東利益。公司既沒有權力也沒有義務將股東的利益轉移到一般的公眾身上。如果不設法增加股東財富，而是考慮像社會責任這樣的外部因素，這就超越了公司的邊界，是不合理的。

多德認為董事的受托責任應該擴展到保護整個社會的利益，而不僅僅是股東的利益。公司利益相關者包括企業的股東、債權人、雇員、消費者、供應商等交易伙伴，也包括政府、當地居民、社區、媒體、環保主義者等壓力集團，甚至還包括自然環境、人類后代、非人物種等受到企業經營活動直接或間接影響的客體。

2019年8月19日，美國商業圓桌會議發布的《關于企業宗旨的聲明》，其實并沒有多少新意，本質上還是要為創造長期股東價值而善待利益相關者，從顧客、員工、供應商到社區和環境。股東價值從來就是一種派生價值，公司從其誕生的第一天起就是要為通過顧客、員工等創造價值，而為股東創造價值。但是這樣一種幾乎屬于做樣子的宣言，卻被一些不切實際的理想主義者解讀為革命性行動，要拋棄股東至上地位等。

學術和社會輿論上一直存在著公司社會責任論和利益相關者論等，但是在實踐上，特別是公司法則上，世界主要國家并沒有從根基上否認股東價值的。

哈佛法學院院長克拉克以清晰的邏輯指出了社會責任和利益相關者論在公司基礎法則層面上的不可行性：“以清楚的標準，像“謀求股東利益的最大化”為公司客觀目標，遠比以模糊的目標，像“合理、適當地考慮公司其他利害關系人之利益”，來得容易監控經營者，自然能期待其以負責任、有效率的方式經營公司。”如果在經營層應考慮的目標中加上社會責任，會使本來已位高權重的董事會擁有更大的自由裁量權，其權力的行使更難以被控制和監督。

在公司的歷史實踐中，國家主導模式、利益相關者主導模式和雇員主導模式毫無例外地受挫，唯有股東利益主導模式立于不敗之地。股東是剩余風險的承擔者和剩余價值的索取者，管理人員僅僅應對股東的利益負責。其他利益相關者的利益可以通過合同、政府的監管而得到有效的保護，沒有必要讓他們參與公司治理。

股東價值最大化的公司具有其邏輯上的一致性，符合現代經濟發展的歷史經驗，也具有現實的可操作性。但是，這并不意味著社會責任論、利益相關者論以及公司公民論等，就都是沒用的空頭理論。從公司戰略管理層面考慮，社會責任論和利益相關者論實際為公司經營提供了很好的管理工具。把公司社會責任和利益相關者利益納入公司決策者的視野，對于改進公司治理、保持可持續競爭力和創造長期股東價值是有益處的。

在遵守以創造股東價值為目標這一基礎法則的前提下，通過政府法律和監管規章施加產品責任、環境責任以及通過合同責任保護員工等其他利益相關者，社會完全可以“用”好并“管”好公司。近年來從證券監管機構到股票交易所，強化上市公司的ESG（環境、社會責任和公司治理）信息披露，正是這種努力的一個重要部分。ESG報告，是把早年屬于領先公司自愿披露范疇的環境報告、社會責任報告、公司治理信息披露，納入到了統一的強制披露范疇。

網絡與AI時代的公司治理：趨勢與展望

網絡和AI不會否定人類的基本價值，同樣不會真正顛覆公司治理的一些基礎思想和基本規則。但是在諸多具體事項上，甚至是一些公司治理重大問題的具體解決方案和做法上，都會帶來一些新的挑戰，更會帶來一些新的機會。

董事會中心主義可能會在一定程度上向股東大會中心主義回擺。董事會中心主義產生有兩個重要條件：一是歷史上創辦公司是一種特權;二是前網絡時代股東參加股東大會的成本很高。這兩個條件都在消解。社會進步使創辦公司從特權變為權利，甚至成為備受鼓勵的事項（雙創、緩解就業）。網絡發展使股東可以幾乎沒有成本地參加股東大會。董事會作為股東大會的一種代議制設置，其合理性已經更多地是來源于董事會的專業決策和團隊決策優勢。這也是近些年來出現了加強董事任職資格立法的原因。盡管目前還完全看不出來董事會有被股東大會取代的任何可能性，但是隨著網絡和AI的進一步發展，公司可能會將更多的事項提交股東大會決策。

目前已經出現了AI投資顧問，也有一些AI選擇董事的學術探討。進一步發展下去，很有可能出現AI董事。公司發展到今天這一步，在一定程度上，董事會已經從公司經營者變成了公司股東的投資顧問，他們提出公司投資方案，供股東大會投票決策。董事會的另一個重要職責，就是為公司選聘經理人和提出董事候選人供股東大會聘任。AI能夠在證券投資上提供顧問服務，是否也能在實業投資上提供顧問服務？能夠在挑選董事候選人上做得很好，是否也能在挑選經理人上做得很好？如果這兩項工作AI都能做得很好，AI成為公司董事，也就不是不可能的了。

傳統公司治理體系中非常重要的一個環節，也是資本市場的重要組織者和看門人之一的投資銀行，在高科技和網絡時代已經出現削弱跡象。從谷歌上市時通過一種拍賣機制來確定價格和分配股票，到Spotify（2018年4月3日）和Slack（2019年6月20日）的直接上市，讓傳統投資銀行越來越失去了發言權，資本市場正在從一個不那么徹底、也不是那么名副其實的直接融資市場，變成一個徹底和真正的直接融資市場。這可能會使整個公司治理體系出現一種去媒介化、更為直接市場化的趨勢。所有扮演外部公司治理角色的投資銀行、會計師事務所和律師事務所等，相關的專業知識和專業技能不會失去價值，但是提供服務和發揮作用的機制、組織和交易方式等，可能都會變化與調整。

中國公司崛起和產生國際影響力是改革開放之后，和網絡與AI時代才開始的。在深刻理解了公司治理核心邏輯和本質的基礎上，加強對網絡和AI時代公司治理機制演進方向的關注，可能會是一些中國公司在治理上領先世界的機會。

從技術創新到制度創新，包括公司治理機制創新在內，所有的創新都不是憑空發生的。只有在深入理解和應用了現有的各種最佳做法之后，才有可能發現有更好的做法，以適應自身的具體情況和外部環境變化。

從股東權利到董事會、董事會的各種委員會，和經理人的激勵與約束，以及上市公司和資本市場、各種中介機構之間關系等，公司內部和外部治理的方方面面，中國都在壓縮式地引入和實施，要把發達國家早已落實、不再是問題的一些公司治理基礎規則夯實，也要適應目前的全球經濟、產業、技術和市場的發展格局、競爭態勢，做出適應性調整，以應對挑戰。