與眾不同：積極的戰略發展

斯文·菲爾佩爾　法比奧拉·格伯特

邁克爾·波特（MichaelE.Porter）認為企業戰略是將企業與競爭對手區分開的一系列行動安排，它指管理（頂）層對于實現目標的長期構想。運營管理是要把事情做好，制定戰略則是要把事情做對。因此，企業戰略是公司在未來能否成功的核心操縱桿。現今有許多關于這個問題的文獻：從建議忠告到戰略過程的詳細描述，再到設計戰略研討會的指導，有關戰略部署的各個方面都有各種書籍和文章供人參考。所以看起來似乎從不缺少成功的企業戰略——然而實際上其中有70%都是失敗的，它們沒有被運用到實踐中，或是不完全地被運用到實踐中，又或是僅僅作為表述良好的草稿紙放到了抽屜里。常見的原因是管理層和職工們對改變的抵觸、不合適的企業文化或缺乏緊迫感。

在戰略制定中，如何發揮正能量的作用？為此我們提出了“自主戰略”作為傳統戰略部署方法的替代方案。此外需要指出的是，從行為策略研究的相關發現看，人們在制定戰略的時候不應該是完全理性的;相反，可以受到環境積極或消極的影響。

戰略管理的變化：自主戰略

近年來，戰略制定的過程發生了巨大變化。

戰略重點：過去和現在

過去，公司的運營就像是一臺齒輪相互嚙合的機器。員工就是這臺機器中可被快速替換的齒輪，人們認為齒輪不如機器本身重要。效率和可計算性是投資決策的原因。如今，像谷歌（Google）這樣的互聯網公司生產汽車;私人房主也可以通過愛彼迎（Airbnb）這樣的平臺出租個人住房，成為酒店公司的競爭對手。由此，過去的新古典邏輯在當今市場已經失效了：市場發展的可預測性降低，必須根據“影響標準”進行投資，而不能僅從財務角度考慮。例如，亞馬遜（Amazon）的創始人杰夫？貝佐斯（JeffBezos）始終認為，企業成長要比利潤最大化更為重要。成功之處在于，誰對顧客有影響，誰就會成為顧客生活的一部分。破壞性創新定義的重點不在于創造力的水平，而取決于其在市場中的活動范圍和所施加的影響。

企業已經經歷了從一成不變的機器到有機體的升級，這也提升了作為有機體細胞、承載所有組織信息的員工的重要性。為了能夠對復雜、不確定、不清晰的環境狀況及時做出反應，敏捷性是當今戰略發展的指導性原則。敏捷性是指企業的反應能力、靈活性、速度和適應新環境條件的直接能力。敏捷戰略制定過程中，通過短期會議——通常是半天到兩天時間——規劃公司可能的發展方向，并確定主次，而不是長期且詳細地規劃未來目標。為了在討論中獲取多方觀點，除了高層管理人員，各工作小組和主題專家的代表也會參與會議。隨后，由會議參與者選出的負責人審查計劃的可行性。如果制定的目標通過了審查，就會成為不斷更新的公司戰略版圖中的一部分。下一步則由一個特設項目團隊負責公司整體的規劃實施。因為定期召開短期戰略會議（大約每三個月），所以公司的戰略總是適應當前環境的。同時，這種方法還考慮到了戰略發展不是一個線性過程，而是分析、闡述和實施平行且相互交織進行的過程。

戰略發展的重點是找到“藍海戰略”。藍海戰略是由歐洲工商管理學院的科學家W.錢？金（W.ChanKim）和勒尼？莫博涅（Renée Mauborgne）基于案例研究和實證調查提出的。藍海戰略的目標是，發現除現有紅色市場之外的新興行業，從而躲避競爭。借助商業模式革新開發新的客戶群體，而不是繼續開發和優化原有商業模式。在他們的《藍色海洋戰略》（DerBlaueOzeanalsstrategie）一書中，金和莫博涅為從業者提供了各種可以幫助他們系統開發“藍色”市場的方法。無論公司用哪種方法，都可找出創新的商業模式創意：顯然，像出租車服務商優步（Uber）或房屋租賃中介愛彼迎等公司，正是運用了這種商業模式革新扭轉了現有的市場邏輯。如此一來，減少了那些仍注重資源積累和核心競爭力發展傳統企業的生存機會。

過去企業的決策都是基于成本領先戰略、差異化戰略和拾遺補闕戰略，而自主戰略則是針對當今由創新驅動的世界所提出的另一種理念。自主有“自信”的含義，是一種積極的變革心態。與傳統的商業模式優化法不同，這個理念側重于不同的商業模式創新。戰略制定過程被看作是一個非線性的演化適應過程，這種方法不關注核心能力，而是在最不同的領域嘗試一系列新的商業模式。一個商業模式包括對產品或服務體系結構的描述和落實所需的參與者，所以它描述了一個商業理念應該如何運轉。通過將已驗證過的商業模式改進優化和激進程度不同的創新商業方法相結合，產生了新的組織能量。根據海克？布魯赫（HeikeBruch）教授的觀點，公司可以借助這種力量，經營并且有重點地轉移市場。傳統的戰略發展更傾向于聽天由命和適度遲緩，而自主戰略方法的目標是通過漸進式和激進式創新的結合，產生創造性的能量。

作者：斯文· 菲爾佩爾 法比奧拉· 格伯特出版：格致出版社

戰略實施的組織原則也發生了變化，從原來的官僚控制體系轉變為注重績效和能力的精英控制原則。發言人的身份不再那么重要，重要的是發言的內容。組織邊界消失意味著公司越來越多地和企業外部利益相關者就戰略問題合作或協商，不再僅是為了優化自己公司的市場地位，而是要在復雜的、共同協作的戰略發展過程中，更全面、更持久地思考。

你肯定會擔心，公司高管頻繁應對不斷增加的挑戰是否不太有利。這種情況與兒童面對似乎無法解決狀況時的反應形成鮮明對比。為了說明樂觀的學習導向，卡羅爾？德威克（CarolDweck）教授描述了通過實驗研究得出的兒童處理錯誤的方式。科學家原以為，當孩子們犯了錯誤或是無法解決問題時，他們可能會很鎮靜或很沮喪，而令她沒想到的是：孩子們似乎喜歡挑戰！他們并不認為這是“錯誤”或“失敗”，而是把這當作學習的禮物。孩子們相信他們可以改變自己，然后戰勝這種困境。這種心態與那種“事物本身就是如此，將來也不會改變”的內心想法形成了鮮明對比。卡羅爾？德威克教授借用這個例子，來說明負有領導責任的人應該注重他們的思維模式。

試著將觀點從純粹的利益導向轉變為學習和改善導向。經濟上的成功指標固然是重要的，但是如果公司從根本戰略方向上就是正確的，那么這些自然水到渠成。

充分考慮“人員因素”

在戰略發展過程中，能做些什么來避免對公司的負面看法呢？如何增加組織能量，并把組織生活帶入自主戰略？除了積極的自我管理、積極的啟動和建設性的溝通這些基本準則外，行為戰略研究的發現也有助于自主戰略發揮積極作用。

由于企業戰略有著較高的失敗率，這一科學分支擁護者的目標是，圍繞對人類的認知、情感和社會行為的現實假設來豐富戰略管理。他們認為戰略理論是沒有用的，因為它忽視了“人員因素”。不論戰略是好是壞，都需要分析現狀、衡量未來發展、制定可能的發展方向、最終決定未來遵循的戰略。對于這里的每一步都有理論、理念和建議指導——然而，管理者并不能總按照指導來做。非線性、多策略的趨勢令人生厭，因為我們的大腦喜歡有秩序、清晰、明確的東西。像普通人一樣，管理者也會受到一定思維模式、啟發學和經驗行為的影響，而這些會阻礙管理者理性決策。企業領導需要在這一點上使用積極影響！通過企業領導自信和深思熟慮后的行為，企業領導可以防止不合理的決策，并將其向切合實際的方向推動。還可以通過傳播樂觀主義，防止管理團隊壓力過大——壓力不利于做出良好決策。

行為戰略研究可以分為涉及人類不同行為水平的三種流派。

1.還原論者關注個人和團隊的決策、啟發法和錯誤感受。他們的基本假設是，公司決策是由高層管理人員或高層管理團隊做出的。產生錯誤的原因是戰略決策依賴主觀偏好的結果。

2.多元論者注重不同群體間的談判、政治謀略、沖突解決、組織學習和資源分配。他們的方針思想是，企業是由各個有著相互矛盾的目標和觀點的子團體組成，通過談判和解決這些團體之間的分歧來制定戰略。為了做出正確的決定，必須理解各個（子）團體及其在公司中的利益，并以建設性的方式將它們整合。

3.語境主義者則側重于戰略管理的分析，考慮到公司使用的語言、有形或無形的信仰和意識形態、標志以及企業文化。這一流派的支持者認為，組織及其環境是由社會構造的。因此，決策和行動是互不相關的;組織成員的主要任務是努力創造意義，并與主觀感知到的企業目標相適應（“感官”過程）。為了制定切實可行的戰略規劃，必須認清無形的企業文化和企業中隱藏的信條，并在決策過程中加以考慮或改變。

這三種流派的觀點都有助于做出可持續的戰略決策。從還原論的角度來看，在做戰略決策時，應避免群體思維。從多元論的角度來看，組織也是一個政治舞臺。在看似客觀的決策和實施過程中，這兩種方法都能使人們意識到人類的非理性。這樣的好處是，您可以通過相應的心態引出同事和員工最好的一面。

不要急于做出戰略決策。遵循那句座右銘“趕得話就慢慢來”，運用正念，并帶動決策團隊的其他成員。

避免群體思維

戰略咨詢公司麥肯錫組織的調查顯示，在參與項目的2270名管理者中，12%的管理者對他們公司做出的戰略決策質量持批判態度：他們認為很好的策略是非常少有的。另有60%的受訪者表示，好和壞的戰略決策基本數量基本持平。僅有28%的公司代表認為自己公司的戰略決策普遍較好。在決策過程中，成功的戰略決策和失敗的戰略決策有什么不同呢？除了影響甚微的生產和環境因素外，研究人員發現決策是否成功首先取決于決策過程的質量。分析過程也并非不重要：沒有一個完善的數據庫就沒有一個好的決策。因此，高質量的分析是必要的，但這對于一個成功的決策管理還是遠遠不夠的。但是為什么一些匯集了高水平管理者的團隊在決策中表現不佳——甚至比每個人單獨做決定還要糟糕呢？

這種團體不利于決策的現象也出現在團體思維方面的研究中，它指社會群體成員為了追求群體和諧，使自己的觀點與團體觀點相一致，從而做出不合理或客觀不可理解的決策。這個現象的常見例子是豬灣入侵失敗事件。1961年，美國總統約翰？肯尼迪（JohnF. Kennedy）下屬的一個中央情報局（CIA）小組，在古巴危機后，計劃協助逃亡的古巴人推翻菲德爾？卡斯特羅（Fidel Castro）領導的古巴革命政府。這個不成熟的計劃是由一個經驗豐富的小型封閉專業團隊制定和實施的。事件的結果是1961年4月17日，約1300名流亡的古巴人襲擊了豬灣，而與他們對峙的是約2萬名古巴士兵。最終導致入侵軍中的1000多人被俘，美國政府的參與也無法繼續隱瞞。那么這樣一個可預見的災難是如何制定出來，且認為它大有勝算呢？

科學家伯特拉？拉文（Bertram Raven）將豬灣入侵作為群體思維現象的一個典型事例：在評估其他可能性之前，一個獨立決策的團體就做出決定。典型特征是團隊過度自信、集體合理化、趨同心理（在沒有明確討論的情況下，遵循別人的意見）以及團隊成員強烈的同質性。

豬灣事件說明了自主獨立團體動態的危險。在（戰略）會議中，你可能已經親身感受過團體思維現象：與會者有某些“專家”，他們有點疲憊或是熱情的自大狂——總能比在其他不包含那么多感情的會議中更快地做出決策。另外高層管理者傾向于熟悉的東西;當戰略發展前途可期的時候，這就是一個危險的趨勢。

怎樣能避免群體思維呢？在分配決策團隊角色時，使用不同管理類型創造價值時的修改形式。決策團隊中共有四種角色類型：

1.“能力者”的重點是處理決策中的數字、數據和事實。他代表了戰略制定、漸進式創新和核心競爭力發展的傳統方法。他可以向企業內部或外部的專家咨詢意見，或是邀請他們作為講師參與會議，他的任務是確保審查所有有前景的戰略可能。

2.“夢想家”代表著完全樂觀的一類人。他們追求顛覆性的創新、激進的文化突破和不尋常的想法。可以從初創公司、博客作者、激進思想家、人類學家或哲學家等他們想要邀請參與會議的人那里得到靈感。他們的想象力是沒有界限的，越有創造性越好！

3.“價值創造者”的思維方式介于能力者和夢想家之間。他們深入研究自主戰略的基本原則，力求在顛覆性創新和漸進式創新間取得平衡。他的任務是檢驗戰略現實和未來的可行性。如果這類角色能夠較好地發揮作用，那么在決策過程結束時，將會得到既有傳統商業模式又有實驗性的戰略思想。

4.“批判者”更傾向于悲觀的表述。他能找出每種提議中的缺點;批判力是他的核心競爭力。他的角色與團隊蘇格拉底角色類似：通過不斷詢問來揭示方案的缺點，從而改進提出的解決方案。

組織當作政治平臺

在戰略決策中，每一個高層管理人員都代表著他們個人的利益。以卡內基？梅隆大學命名的、由理查德？M.西爾特（Richard M. Cyert）和詹姆斯？馬奇（James G.March）兩位科學家提出的卡內基模型正是基于這些假設：管理人員獲得信息的渠道有限，不能夠完全理性地處理事務，并且他們通過決策會影響到下屬小組的成員。因此，公司戰略是政治談判的結果，也是組織內部各流派許多小決策的結果。

將這些（潛意識的）政治斗爭在戰略會議中透明化，由此可以使它們轉變為正能量。例如，可以在確定各種策略備選項后，將與會者分組，分配到不同的房間。可以分出他們的政治派別嗎？怎么稱呼這些下屬小組呢？此時各個“政治流派”正在籌備他們的“競選”：每個小組都可以為自己的立場陳述三分鐘，并以書面形式確定核心論據。接下來短暫地從實質性爭論中脫離出來，稍作休息，可以借助有趣的視頻片段為會議增些樂趣。

下一步應脫離戰略內容，與團隊討論認知扭曲的影響：目前團隊是否傾向于過度行動主義（首要的是，我們做點什么）？部分子小組有黑白思維的傾向嗎？過去的方法是否優于目前的解決方案？組織在惡性循環中迷失了嗎？團隊成員的意見是否過于統一？從線上和線下的避免認知扭曲意見清單中獲得靈感。主要是從這些角度評估各個小組的觀點，然后再做最終決策！