?？品衷壕C合運營管理研究*

——馬秀清 劉思佳 賴甫志 高曉珊 茍正先

四川大學華西醫院溫江院區(以下簡稱“溫江院區/新院區”)是2008年“5·12”汶川大地震后，經原國家衛生部(現國家衛健委)批準建設,以軀體和心理康復為主的?？漆t院，于2013年5月13日建成投入使用。其距離主院區23公里，是目前華西醫院唯一全資投產、統一管理的院區；一期建筑面積6.42萬平方米，設有門診、住院、體檢和血透四大業務。在國家宏觀資源調控下，對華西醫院實行總床規模限制，溫江院區一期獲批編制床位320張，單日門診最大規模1 200人次，體檢300人次，血透47個機位，手術間13間。溫江院區早期運營面臨四大突出問題：一是內部學科規劃難，早期除康復科(223床)、體檢、血液透析已明確，其他學科尚需進一步論證與規劃；二是組織管理難，新院區距離主院區遠，資源調配復雜，運營成本增加，加大醫院管理難度[1]；三是運營管理難，溫江院區所在地域人口不足70萬，三級醫院實際床位接近2 000張，自然人口顯著不足；四是外部配套支撐不足，無法形成良好支撐。因此，新院區如何合理規劃學科，整合資源、組建團隊，將國家緊急儲備轉化為平時資源的有效利用，并形成可持續發展，是開業籌備前需要研究的問題。開業后，如何迅速提高管理效率和服務能力，降低運營成本，與主院區實現一體化管理、差異化發展、同質化服務，又是醫院管理者迫切需要解決的現實問題[2]，也是新院區發展建設的重點與難點問題。以下就華西醫院溫江院區綜合運營管理措施及有效性進行分析和闡述。

1 運營管理措施

1.1 基于醫學循證的學科定位與規劃

開業前1年，在分管副院長帶領下，籌備組借助大量文獻研究與專家訪談，借鑒國內外知名專科醫院及分院學科規劃模式與特點，結合醫院5-10年戰略部署，統籌考慮多院區學科發展總體布局及國家資源的有效利用，征得有關衛生行政主管部門批準，對前期學科規劃及空間作出適當調整和擴充(使實際開放床位數達到437張)，并充分尊重其他學科發展意愿，形成溫江院區新的學科定位與運營模式：大?？?、小綜合[3]。即以康復醫學、肺癌治療與研究為主的大?？?床位規模占院區總床的75%)；并配置相對獨立、風險系數小的運動醫學、日間手術等外科形成小綜合性學科群，以支撐手術間資源的有效利用。門診學科規劃主要結合門診規模、院區?？铺攸c及會診需求等要素，設計包含除感染疾病外所有內科、康復醫學相關學科，如神經內科、中醫內科、皮膚科、風濕免疫等學科。

1.2 實行一體化雙重管理的組織模式

溫江院區與主院區實行一體化雙重管理，即一個法人、一套班子、一個系統的統一領導[4]。采用扁平化組織管理模式，形成院辦領導下的綜合辦主任負責制。下設8個職能科室11個業務版塊，包括醫務、運管、院感、門診、財務、后勤、信息、護理、綜合辦(包含綜合管理、文印、特需門診)等。綜合辦主任全面負責院區日常管理，門診、財務、后勤實行團隊作戰制，其他崗位均實行單崗單人制，獨立負責院區專項工作。為節約人力，院區采取綜合辦公，嚴格比對主院區同級干部管理寬度與深度，精簡干部職數，全院區僅設副主任1名、副科長4名。在職能劃分上，綜合辦主任上對所有院領導負責，下對11名管理人員負領導責任，橫與各科主任密切聯系與溝通。各分科管理員同時接受分院區與院本部主管雙重領導。

1.3 打造職業化管理人才體系

溫江院區選拔具有豐富臨床經驗和醫院運營管理經驗、且具備專業醫院管理背景的職業經理人全面負責院區日常運營管理。該負責人具有8年?？平洜I管理經驗，參與并負責醫院多項大型創新性改革項目，具有豐富的項目運作經驗，擅長資源配置與規劃，熟悉各部門工作流程及醫院管理制度，是一個典型的復合型人才[5-7]。院區實行低職高聘的組織管理模式[8]，大膽啟用并培養一批有夢想有能力有共同價值觀的青年人才作院區干部，充分授權，激發干事創業精神，使其快速成長并發揮重要作用。廣泛開展學習教育活動，提倡向世界上最好醫院學管理，跨界學習，豐富管理體系，培育國際化管理視野。重視員工職業生涯發展規劃，分類指導分層教育，培育員工自我價值感與忠誠感。安排新進管理人員到相關業務科室輪轉，熟悉各業務及管理流程，培養復合型管理人才。重視骨干群體核心價值觀與職業勝任力培養，并加強基層員工基本技能與職業素養培訓，全面提高職業認知與主觀能動性。

1.4 建設一體化的信息系統

借鑒梅奧醫學中心多院區管理經驗[9]，溫江院區信息化系統與主院區信息系統保持高度一致性，充分應用院內數字光纖與5G通訊技術，將HIS、LIS 、PACS、OA、ERP、財務系統、醫保系統、診間系統、掛號系統、企業公眾號等信息化系統高度集成，實現數據與業務的共享。借助院內交通車和中央運輸等物流實現兩院區間人流、信息流、業務的無縫對接與共享，并實現兩院區報告互訪互查互印。通過格式化定義，實現多院區間數據整合與分類統計。

1.5 實施專業的運營管理

溫江院區選拔具有豐富運營管理經驗的專業人才作為院區負責人，全面負責院區日常運營管理工作[9]；并配備1名經營助理，負責院區?？平洜I管理。院區在開業籌備期間深植運營理念，科學管理，創新服務，精確施策。采取分段推進，有序引入各項業務。充分應用運營管理理念與方法，前瞻性預測、分析、計劃、補充人力物力資源，保證各業務健康有序發展。充分應用績效補助解決業務增長期暫時的人力短缺，并按醫院進人周期及時補足人力，保護員工士氣。針對門診發展遲緩問題，果斷實施改革計劃：一是分院區不限號；二是分院區掛號費全部歸出診醫師個人；三是從學科發展出發鼓勵科室拓展分院區門診。實施分級目標責任制，借助綜合辦良好平臺與服務支撐，助力各學科快速發展。

1.6 貫徹精益管理思想

溫江院區本著國際化視野，應用PDCA循環、6西格瑪、看板管理、魚骨分析、QCC、根因分析等質量管理方法，培育團隊良好思維習慣與系統管理理念。從三方面出發著力改善環境：一是全院區提倡文化墻建設，大力推崇綠墻文化與美圖貼，增進文化交流，和諧醫患關系。二是在全院范圍內倡導6S精益管理[10]，成立6S領導小組，制定6S章程，分層分類定期對院區內外部環境進行全面檢查，把整理、整頓、清掃、清潔作成常態，培養員工良好素養。三是嚴格標識標牌管理，制定審批流程，實行分片目標責任制。做到六定：定機構、定專人、定點位、定風格、定內容、定時限。

2 管理成效

經過6年的探索與發展，四川大學華西醫院溫江院區已發展成為?？铺厣r明、高端人才集聚且擁有較高社會美譽度的國際化醫院，為廣大患者提供了良好的、可及的、

據作為業務發展基數與2019年進行比較公益性衛生服務。

2.1 醫療服務效率增長良好

在管理人數不變，醫務人員人數小幅增長的情況下，各項醫療服務指標顯著增長，至2019年門診突破30余萬人次，出院達2.69萬余人次，體檢達7.1萬余人次，手術達1.5萬余臺次，血透4.2萬余人次。康復科、肺癌中心平均住院日分別降至15.84天、7.6天。肺癌外科個別專家患者候床時間達半年以上，候床人數逾千人。手術間周一至周五日開放時間達9小時。眼科月均日間手術達700余臺次。運營成效顯著，2014年與2019年前后主要業務指標對比見表1。

2.2 醫療質量穩步提升

醫療質量安全與主院區保持同質化水平，2019年康復科、肺癌中心ICD-10編碼正確率達97%，ICU死亡率1.38%，搶救成功率達99.46%。各類醫療不良事件連續3年以14%比例下降，未發生重大醫療事故、群體事件和訴訟案件。

2.3 學科進一步發展

院區主要臨床學科在醫院總體部署及有力支撐下，憑借溫江院區良好資源與發展平臺，個人及團隊均獲得進一步發展，學科排名穩中有升?！皬偷┌?018年度中國醫院?？凭C合排行榜”顯示：康復醫學、重癥醫學排名第4，骨科、風濕免疫科排名第6，腫瘤學排名第7，健康管理科排名全國第10[11]?？祻涂?、眼科、門診、健康管理中心等四個主要部門獲得醫院各類表彰。

2.4 院區影響力不斷增強

康復醫學科在醫院總體部署與正確領導下，借助新院區充足的配套資源，以及分院區良好的行政服務與團隊支撐，不僅成為國家級、省級康復技師、護士專科培訓基地，還與香港、美國、英國等多國大學聯合培養國際學生，6年來培養各類學生4 000余名，成為西南地區最權威的康復高端專業人才培養基地。同時引進國際先進康復理念與治療技術，并依托院區ICU平臺優勢，逐步奠定重癥康復戰略地位，全面提升學科影響力。肺癌中心以單病為中心的多層次MDT團隊(多學科、多部門協作)，以及國際領先的早診早治與疑難復雜肺癌診療技術，吸引海內外無數患者，個別專家省外病人達26%。院區及各學科得到中央、省、市、區高度評價。6年時間吸引海內外5 000余同行前來交流學習(其中管理交流4 000余人次)。

3 討論與建議

3.1 以循證為基礎的學科定位，保證院區可持續發展

溫江院區以循證為依據的大?？菩【C合發展模式，以及合理的學科布局與規劃，保證了國家緊急儲備資源的有效利用，作到了“平戰結合”，有效促進了學科間良好支撐與發展，有力推動了院區可持續發展。康復醫學中心、肺癌中心、ICU之間嵌入式的MDT協作方式，有效促進了各學科發展；也倒逼?？圃簠^各臨床科室自我成長，降低對主院區支撐科室的依賴。眼科、耳鼻喉等日間手術的開展，有效彌補了院區手術科室的不足短板，使資源得到有效利用，學科也獲得更大發展空間。門診的合理規劃，有效解決了?？圃簠^臨床會診問題，并降低多重管理成本。

3.2 一體化雙重管理治理體系，保障同質化醫療服務水平

溫江院區一體化雙重治理體系，不僅使分院區在行政層面和專業層面與主院區保持同質化，同時也促進了分院區發展的特色化與差異化，使其在組織文化建設上主動追求管理創新，打破傳統組織壁壘，創立開放包容協作共贏的工作機制，提升了組織效能。扁平精簡的組織架構與合理的管理層級，有效打破了直線職能部門間的屏障，加快組織溝通速度，節約了管理成本[12]。合署化綜合辦公，節約空間與人力，增進了跨部門交流。一體信息化建設，全面實現多院區間信息交付的及時性與共享性，在資源整合、效率提升、成本控制方面起到良好效應。

3.3 復合型專業人才與管理團隊，提升醫院職業化管理水平

在市場競爭日益激烈的情況下，一個現代化專科新院區的成功很大程度取決于院區負責人職業化管理水平與良好素養。溫江院區負責人是一名專業復合型管理人才，其豐富的管理理論、敏銳的運營思維、較強的組織協調能力，以及精準的決策能力與高效的執行力，在新院區職業化管理進程中發揮了良好的組織作用；其創新創業的精神、開放包容的格局、求賢若渴的胸襟對人才的引留與隊伍建設具有良好感染力。溫江院區良好發展與高效組織管理，也離不開團隊整體素質與水平的提升。創新型、學習型組織的建立，以及院區文化價值理念趨同的強烈渲染，有效增強了團隊凝聚力與核心競爭力。多層次員工培訓與有溫度的人文關懷，不僅豐富了員工知識體系，擴大管理視野，還增強了員工的理論自信和能力自信，對穩定人才隊伍，提高院區管理效能起到良好作用。一崗多專的復合型人才培養，符合麻省總醫院“通才模式”的管理理念[13]。

3.4 運營管理和精益管理，促進院區可持續發展

華西醫院早在2004年已借鑒臺灣長庚醫院與梅奧診所等國際先進專科經營管理理念，培養并打造了一批具有豐富醫院管理理論和知識、掌握先進管理工具和方法、具有較強管理實踐能力的實務型、創新性、職業化醫院管理人才即?？平洜I助理[14]。而溫江院區快速發展得益于啟用了專業的職業化運營管理人才作為院區負責人，其良好的行政服務支撐，使專業的人更專注于專業的事。其豐富的運營管理經驗及對數據明銳的觀察，能夠精準地判斷日常經營中存在的流程缺陷與系統缺陷，以及各種資源需求，從而及時溝通交流，組織協調，有效保證了各科平衡發展。溫江院區門診運營成效印證了新院區發展的三大法寶：一是績效體系，二是學科發展，三是專家引領。而基于國際先進理念的精益管理思想與方法，在持續性優化服務與質量改進、豐富院區內涵建設、提升外部形象、改善顧客體驗方面發揮了重要作用，從而有效提升院區核心競爭力[15-16]。

3.5 合理化權限設置與考評機制，進一步促進分院區管理效率

華西醫院溫江院區運營管理實踐較好地實現了醫療衛生公共資源的有效運營，在推動現代化職業醫院管理進程中取得了良好示范效應。與主院區實行一體化管理模式，保證了醫療服務質量、信息化建設、人力設備資源配備、財務績效水平與教學科研等多方面管理的同質化，有效整合資源，節約成本[17]。但作為大型醫院?？圃簠^，隨著院區規模的擴大，現行組織管理體系下的職責與權限分配也逐漸顯現其不足。雙重管理的治理體系，會因為對分院區現場負責人的職責與權力的界定不明確，而削弱分院區負責人的監督效力；也會因缺乏一體化主管部門負責人的崗位目標界定與績效考核機制，而疏于對分院區派駐人員的紀律監督和能力建設。因此，有必要建議各大醫院應根據分院區規模與學科規劃的難易度，進一步研究確定分院區各主管負責人權限與職責，并探索建立合理的分院區員工績效考評機制與行政管理效能監督機制[18]，從而更好地促進醫院管理的科學化、精細化與合理化，提高醫院管理效率。