民營醫院績效工資分配中存在的問題與管理對策探討

居留妹，王妍藝

揚州洪泉醫院人力資源部，江蘇揚州 225200

醫療衛生與國民健康息息相關，是我國十大民生工程之一，想要建設健康中國，全面提高醫療衛生服務水平是重要發展戰略。新醫改背景下，我國醫療衛生體制改革得到深入推進。為提升整體效能，增強核心競爭力，提高經濟效益，促進可持續發展，廣大醫療衛生機構相繼建立績效工資運行機制，實行績效工資分配制度[1]。績效工資分配制度綜合考量崗位責任、技術難度、工作數量、工作條件與強度、服務質量等來確定勞動報酬，以績取酬，是富有競爭性和激勵性的薪酬分配制度。目前，績效工資分配管理已經成為醫院人力資源管理重要內容[2]，如何科學合理分配績效工資，充分發揮績效分配制度的獎懲作用，成為管理工作的一項重點和難點。近年，揚州洪泉醫院基于新醫改背景，結合民營醫院科室特點與現有薪酬制度，針對績效工資分配存在的問題進行了管理改革，現報道如下。

1 績效工資分配概述

1.1 績效工資的含義

績效工資是以工作數量、工作質量、技術難度和工作強度等綜合而定，以對員工績效的有效考核為基礎，根據員工的勞動力價位、具體勞動成果，結合企業經濟效益等綜合而定，通常劃分一定的工資等級，具體工資分配呈差異化特點[3]。

1.2 績效工資的特點

績效工資以績效為分配基礎，所謂績效即指員工個人的業績和效率。按照個人業績和效率進行工資分配，是對員工個人的認同，是對員工個人技能與行為的反饋和評價。與傳統工資制相比，其主要特點如下：①工資與員工可量化的業績掛鉤，融合激勵機制。②工資向優秀者傾斜，可以節省工資成本，同時提升企業效率。③績效工資可以激勵員工更加努力工作，提高員工降凝聚力，突出企業精神與形象。

1.3 績效工資分配原則

關于績效工資的分配，目前尚無統一標準，通常由企事業單位依據國家及當地相關規定自行制定與執行。對于民營醫院而言，績效工資分配通常需要遵循以下原則[4]：①基本保障原則。根據醫院員工的崗位與具體貢獻度來確定工資等級，發放相應的薪酬，以保證員工的基本收入為前提；②以崗定薪原則。根據員工職級以及員工所在崗位性質、責任、風險等劃分工作成果，確定不同薪酬，相對偏重醫療前線與高風險員工，崗位變動薪酬隨之變動；③績效掛鉤原則。員工具體工資收入與所在部門工作業績及為單位創造的效益掛鉤；④按勞取酬原則。遵循多勞多得、優績優酬，具體薪酬與工作效率、工作質量等呈正比。

2 績效工資分配優缺點

2.1 實行績效工資的優點

醫院實行績效工資分配制度，薪酬金額與醫療服務的數量、質量、群眾滿意度等掛鉤，可以充分調動醫務人員的工作積極性。通過績效管理，調節工資分配向關鍵崗位、業務骨干、突出貢獻者傾斜，鼓勵醫務人員可以提高工作能力，創造更多效益，利于醫院新技術提升與長期穩定發展。績效工資分配可以使醫院獲取和保留績效好的員工，增加員工安全感與忠誠度，而且不會增加醫院固定成本[5]。

2.2 實行績效工資的不足

績效工資分配可能存在對績劣者約束欠缺的現象，或出現瞞報業績的問題；當員工績效與組織利益不一致時，可能出現為了個人績效而損害他人或組織利益的情況[6]。此外，為了增加收益，也可能出現醫生開具不必要的昂貴檢查或者高額藥方的問題，有違意愿宗旨，損害醫院形象，故醫院績效工資分配一般不與科室藥品收入和檢查收入掛鉤，亦不得指派創收任務。

3 醫院現行績效工資分配存在的問題

揚州洪泉醫院是一所民營性質的綜合醫院，集醫療、教學、科研為一體，臨床科室多。近年，醫院基于各級衛生工作會議精神，結合實際情況，建立并實施了績效工資分配制度，在推動醫院發展方面發揮了積極作用。不過，民營醫院各臨床科室獨霸業務和技術，以往管理模式下，科室績效由主任決定，各臨床科室主任有權決定自己科室的獎金分配，科主任可以根據科室人數多少、年輕醫生職稱高低等，自行確定自己的績效提比。

上述情況的出現導致了以下兩方面問題：①科室大部分的績效由各臨床科室的主任獨自占有，公平性與公正性有失偏頗，不利于績效工資分配制度優勢的發揮，導致科室人員工作積極性不高，主動性不強，甚至工作態度不端正，在很大程度上影響了科室的醫療質量與服務水平；②出于對績效提比的考慮，科主任不愿意培養年輕工作人員，甚至拒絕引進人才，現有醫生收入低，職業安全感與忠誠度不足，造成了人才引不進、留不住的問題，同時科室技術成長緩慢，新技術不能得到及時提升，不利于醫院長期建設和發展。由此可見，切實改變科室績效由主任決定，主任自行確定自己績效提比這一情況是切實而且必要的[7]。

4 優化醫院績效工資分配的對策

針對上述問題，揚州洪泉醫院對現行績效工資分配制度進行了一次改革，重新規定了科主任的獎金發放方法，以及科主任繼續兼任醫療組組長產生的績效分配。

4.1 改革的目的

①將科主任從業務專家逐步變為管理專家，改變科主任績效與科室人員數量相掛鉤的局面，將科主任績效與科室規模大小、工作量等直接掛鉤，科室人員數量不再成為影響主任績效的要素。同時院部承諾，引進人才不會威脅科主任的位置，影響主任的待遇[8]。鼓勵各臨床科室引進人才，開展新技術，讓年輕工作人員外出學習，提升專業技能。

②改變科主任有權自行決定績效局面，科主任的績效標準改為由人力資源部根據工作量統一核算。將科主任績效分為兩部分，分別由院部和科室承擔，前者占大頭，在保證科主任績效的同時，也增加了年輕工作人員的績效收入，統籌兼顧。

4.2 改革的具體做法

從2019 年7 月份起，各臨床科室主任的獎金由醫院統一發放，醫院承擔60%，科室承擔40%，其他部門暫不作調整。同時，增加門診收治入院個人獎，每人次獎20 元，獎金直接打入工資個人卡，原科室獎金中門診收治入院獎10 元/人次的規定仍然保留[9-10]。

醫院統一發放主任獎金，科室所承擔的40%獎金的具體扣款方法如下：以普外科為例，科主任獎金10 000元，科室承擔40%，10 000×40%=4 000，即科室承擔4 000元。普外科除科主任以外，另有9 名醫生（不含科主任），4 000 元獎金由 9 名醫生共同承擔，4 000÷9≈444.44，即每人均攤 444.44 元。A 組（3 人）=獎金總額-444.44元×3 人（除主任），B 組（3 人）=獎金總額-444.44 元×3人，C 組（2）人=獎金總額-444.44 元×2 人，急診（1 人）=獎金總額-444.44 元×1 人。

科主任兼任醫療組組長產生的績效具體分配方法：7 月份，部分臨床科主任仍然帶組，改革后要求科主任所在組需要按照原有二次分配方案計提科主任獎金，再按全科人數9 人（不含科主任）平均分配給各人（此獎金不納入科室二次分配）。以某主任組為例：該組7 月份實發績效30 000 元，所在組二次分配方案系數為主任1.5、醫師 A 1.2、醫師 B 1.2、醫師 C 1.0，系數合計 4.9，即成主任獎金=30 000 元÷4.9×1.5=9 183.67 元，平均分配給9 人，則人均 9 183.67÷9=1 020.4 元。需要注意的是，該次獎金不納入科室二次分配，如果參與二次分配，另外兩組醫療組長系數高，拿得多，那么其他組組員相應比主任組組員分的就要少[9，11]。

4.3 改革的作用效果評價

績效工資分配改革后，各臨床科室主任不再需要擔心科室人員增多影響自己的績效，也不再需要擔心科室引進人才、培養年輕工作人員會超越自己，或是影響和威脅自己的位置。同時，績效與科室規模、工作量等掛鉤，這樣一來，科主任反而會希望科室人數增加，技術增強，以創造更多的工作量，從而提升績效，有利于人才引進與高新技術培養，促使科室真正做大做強[12]。

經統計，該院于2019 年以來引進近10 名高層次人才和骨干醫生，聘用年輕醫生50 余名，形成了人員“引得進、留得住、用得好”的良好氛圍。通過引進人才和培養人才，該院醫療新技術開展突飛猛進，核心競爭力增強，外科手術數量較前有所突破，醫療質量也得到明顯提升。目前，該院在地區內已經形成了一定的品牌影響力，經濟效益與社會效益也均不同程度提升，打造出了該院特色品牌。

綜上所述，績效工資分配制度在民營醫院中的應用對調動業務人員工作積極性，促進醫院新技術提升與長期穩定發展具有積極作用。不過，該院臨床科室主任以往有權決定自己的獎金分配，導致大部分績效由主任獨自占有，難以真正發揮績效工資分配制度的優勢，同時也造成了人才“引不進、留不住”的問題，制約醫院建設和發展。基于此，針對該院現行績效工資分配制度進行改革，將科主任績效與科室規模大小、工作量等直接掛鉤，由人力資源部統一核算，確定了科室承擔獎金部分的扣款方法，同時增加年輕工作人員的績效。改革的實行促進了科室人才引進與技術增強，實現了人才引得進、留得住、用得好，在打造醫院特色品牌、促進經濟與社會效益提升方面發揮了積極作用，具有重要的現實意義。