關于To B，你應該知道的十件事

劉潤

作為一名商業顧問，最近常被問到這樣的問題：我原來是做To C生意的，想要尋求增量，如何轉型開拓To B業務？我是一名大客戶銷售，如何與企業打交道？To B的生意邏輯，到底是什么樣的？我經常說，To B生意最大的特點是流程和復雜。但是，具體是什么樣的流程？到底有多復雜？To B的邏輯，完全不同。今天，我和你分享To B生意中，10件你可能不知道的事兒。

1.花每一筆錢，都需要理由

想要賺企業的錢，就要知道企業是怎么花錢的。每一年，企業都有一筆預算。這筆預算，可以用來開發項目、采購用品、產品推廣、品牌宣傳……給到每個部門的預算，什么時候能花？

遇到trigger的時候。我們通常叫做“扳機事件”。要有一個合適的理由，才能扣動扳機，花掉這筆預算。比如新產品發布會，比如展覽，比如投放廣告。理解這一點，做事就不會盲目。很多人做To B的生意，會經常跑到甲方那里，說我有一個很好的想法，想幫你做這件事，對你也有很大的好處，我們一起合作吧。

有時候，人家不是不愿意與你合作。而是沒有一個合適的trigger。這不在他今年的預算里。不在預算內的，就是例外。例外，就要特批。特批，就很困難。要么有足夠充分的理由向老板申請資金，要么需要挪用其他方面的預算滿足這個需求，非常困難。對這個去申請的人，風險也很大。所以，做To B的生意，要知道企業會在什么地方花錢，預算放在哪里，才能在合適的時候，扣動扳機。

2.To B決策流程長

To B和To C的最本質區別，在于決策流程。To B的決策流程太長了。長到幾乎可以抹平一切的沖動，讓所有沖動購買最終趨于平靜。To C的消費決策，以“秒”計。To B的消費決策，以“月”計，甚至以“年”計。假如你要買一部華為手機，再貴，一萬多塊錢也差不多了。如果你特別喜歡，咬咬牙，一個月工資，也就買了。

但是你要買華為一套交換機設備，那可不是一萬塊錢的事，一個基站就是幾百萬，一個單子可能上億。就算再喜歡，再沖動，但是幾百萬上億的金額，哪怕把牙咬碎，嚼成粉末，全部咽到肚子里，也沒辦法迅速決策。怎么辦？要審批。要走流程。開會立項、招標投標、展示宣講、打分評分、交付服務……每一步，都是馬拉松式地談判和斡旋。

所以To B的生意，不是靠產品和沖動消費來拿下客戶的。必須要有BD，必須要有銷售，沖進去。一直講，一直講，一直講。影響，影響，影響。To B的生意，除了依靠產品，更要依靠銷售和服務，去磨，去耗，去說服。To B的生意，是持久戰，是消耗戰，是塹壕戰。

3.你面對的是一個系統

企業里面部門眾多，溝通復雜，知道決策鏈條如何傳遞，是To B生意必須要知道的事情。你有沒有想過一個問題：企業與你的合作，是怎么發生的？是像大多數人認為的，甲方提出需求乙方滿足這么簡單嗎？

各個企業叫法不一樣，但通常有這么三個部門：運營中心，內容中心，商務中心。運營中心提出企業發展的需求，內容中心制定滿足需求的條件，由商務中心去外部尋找合作方。運營中心→內容中心→商務中心。所以，當你面對甲方的商務人員時，你面對的不是一個人，而是背后一整套系統。很多人做不成To B的生意，無法與甲方達成共識。這個我做不到。這條不符合我的原則。這不是我們的價值觀。好吧，那我們不能合作了。

也許更好的做法是說我其實可以做什么，為了促成我們的合作，能不能麻煩你把這個新的方案傳遞給內容中心的同事，應該也能滿足你們的需求。商務中心→內容中心→運營中心。一步一步向上管理。影響甲方。和你談生意的人，只是系統中的一個環節。但是任何一個環節，都不能代表整個系統。To B的生意，管理的不是一個人，而是管理整個系統。上面這幾句話，你可以慢慢體會，也許能悟到點什么。理解系統的存在，才能做好To B的生意。

4.和能拍板的人溝通

一步一步向上管理，是自下而上的管理。因為沒有任何一個人能夠做出決定，所以需要一層一層向上匯報。這個過程，漫長艱辛。甚至你有時會發現，明明談好的事情，突然反悔了。你很懊惱，但同時你也要理解。因為有很大的可能，是在最后的階段，老板介入了。老板不滿意，要求下面的人再去談判，下面的人不得不聽，身不由己。所以，如果有可能，要知道誰是那個說話管用的人，誰是真正能拍板決策的人。和他去談。自上而下的管理，會更加高效，簡單。

5.你是和幾百個腦袋打交道

To C的生意，只要和消費者這一個腦袋打交道。但To B的生意，要和系統里幾百甚至上千個腦袋打交道。每個腦袋都有自己的訴求和利益。每個腦袋之間，都在激烈地博弈。所以，為了實現一個To B的生意，經常需要一張“作戰地圖”，運籌帷幄，精心謀劃。作戰地圖上，可能會有這些信息：

*企業的背景資料：規模，業務范圍，經營狀況，組織結構，部門之間如何分工……

*和項目相關的人員資料：每個人的工作，行程，生日，愛好，甚至家里養的是什么寵物……

*每個部門和人員之間錯綜復雜的關系。誰是采購的？誰是付款的？誰是執行的？他們之間，是信賴，還是同盟？是競爭，還是斗爭？他們對我，是支持，還是反對？是猶豫，還是中立？

這張“作戰地圖”可能花花綠綠，密密麻麻。寫滿貼滿了調研結果和談判計劃。

6.理解財務、法務、人事

做To B的生意，你可能會非常“痛恨”這三種人：財務、法務、人事。因為他們總挑毛病。我們花了這么多時間，開了這么多會，吃了這么多飯，項目馬上要簽了，現在你和我說，這個條款不行？那個數字不對？又要改？你搞什么！你知道我有多難嗎！別抱怨，要理解。他們也不容易，因為他們是企業的底線。

我舉個例子。我還在微軟工作的時候，有一次我和同事去見某市長。我們準備了一份小禮物，一架鍵盤，一架在哪個商店都能買到的普通鍵盤。微軟規定：一年之內，不能送給某個固定客戶累計加在一起超過50美元的東西。否則，就是行賄。

但那架鍵盤，在有的商店售價超過了50美元，有的不到50美元。剛剛好卡在那個門檻上。送？還是不送？在去見市長的路上，我們一路不斷打電話，問法務部能不能送，趕快給個準話。如果不能送，我們就不拿出來了。

最后一通討論，法務部才批準，允許我們送那架鍵盤。有時候我們特別討厭公司的法務、財務、人事。但就是他們堅守著公司的底線，也在維護著企業的安全。

7.合同里的才是算數的

不是世風日下，人心不古，而是To B的生意中，企業的變化實在太快太大。比如經常有這樣的情況：你和某家企業合作，和負責人聊得不錯，談得很好，雙方很快答應了對彼此的承諾。但過了一段時間，這位負責人升遷了，調任了，來了一位新的領導。這位新的領導，完全有新的思路，不認可之前的承諾。你去拜訪這位領導：我們之前都說好了，他答應我的，承諾給我更多的資源，給予我更多的優惠。這位領導可能會瞇著眼說：合同上沒有這一條啊。在哪里呢？請你指出來給我看看？哦？沒有？很抱歉啊。

人事的變動，發展重心的切換，甚至包括領導意志的轉移，都是合作中難以預料的風險。所以在和To B企業合作的過程中，任何人答應你的事情，可能都是不算數的。只有白紙黑字寫在合同里的事情，才是算數的。

8.企業如何進行招投標

在企業為了防止腐敗，超過一定金額的項目，往往都要進行招標。參與招標的企業，至少要有三家。企業招的“標”，通常有兩種：一種叫RFQ（Request for Quotation）。報價請求。我有方案了，你們出個價吧。一種叫RFP（Request for Proposal），方案請求。我有個想法，但我不知道怎么做，你們提個方案吧。

在RFP中，通常又要招兩個標：一個叫“設計標”。這個系統，你打算用什么邏輯實現？有什么功能？界面長什么樣子？決定好之后，付給中標的公司一筆費用。然后，再招一個“實施標”。你們誰能把這款設計落地？誰的技術實力強？誰的服務更好？同樣，為了防止腐敗，設計標和實施標不能由同一家公司來做。如果你細心留意，會發現很多公司的樓下有一個行業非常繁榮——復印店。

因為各個企業為了投標，需要打印成箱的標書。一本標書，大幾百頁，甚至上千頁。幾乎每個人都是扛著箱子上樓，然后堆放在存放標書的位置。那么，如何為這些投標的企業打分？通常，會分為三個打分的維度：技術分、價格分、服務分。然后再規定不同的權重。

讓各個部門相關的參與人以及外部專家共同打分，決定最終的中標者。所以這其中，常常有許多旁門左道，甚至邪門歪道。如何公平公正公開地招投標，是需要常常思考的問題。招投標，是To B生意中的常用做法，要深刻理解其中的邏輯，才有可能做好To B的生意。

9.企業的“供應商名單”

還有些企業，同樣是為了防止腐敗，會有另外一種做法——VendorList（供應商名單）。企業想要采購某個項目或服務，只能和清單里的公司合作。企業會控制這份清單，對公司做審查：是否合法經營？能力如何？報價條件？服務過誰……在一系列嚴苛地調研之后，才允許你進入它的VendorList。

這意思就是：你只有進入我的清單，你才有資格與我合作。VendorList，這是很多人不知道的。所以想要和一些企業合作，最好先弄清楚，合作的門檻是什么？怎樣才能進入供應商名單？這樣才能更好地合作。

10.戴著鐐銬起舞

看到這里，也許你有更深的感受，To B生意的特點是流程和復雜。To B的生意有無數的參與者、決策者。每個人都有自己的原因，有自己的利益。所以，才有了流程、規范、制度。在這些制約下，游刃有余地影響決策者，促成合作，是必須要認識清楚的事情，也是一種本事。戴著“鐐銬”還能“起舞”，距離合作也就不遠了。

希望這篇文章，能讓你對ToB的業務有更深的理解，能對你有些啟發。希望你能，成功起舞。

本文作者是中國知名商業顧問，潤米咨詢創始人。