醫藥營銷管理中的系統運作模式

劉洋

醫藥行業無論通過何種途徑達到營銷的目的，都要借助具體的系統運作模式才能實現。當前醫藥營銷管理中的運營之“道”是要在看清市場規律的本質并建立一套有效的系統運作模式。

品牌營銷

醫藥行業的產品從零售藥品的全媒體時代的品牌營銷到今天的顧問式銷售開始轉變，處方藥品的外流到零售市場會越來越多，主要是政策等原因造成的處方藥銷售“千軍齊過獨木橋”的情況。雖然我們看到很多企業都將處方藥向零售市場轉移，這僅僅是當下一些企業的無奈之舉。并且一定有一部分企業在進軍零售市場的同時會無功而返。

品質是品牌的支撐，醫藥行業有著品牌與市場優勢，一些醫藥企業經過多年的經營已經有一定的品牌基礎，例如：天士力、東阿阿膠、云南白藥等企業進入健康板塊可以按照品牌屬性進行強弱背書的選擇。醫藥行業研發是產品的保障，我們很樂觀地看到，政府對醫藥研發會越來越鼓勵和支持，尤其是傳統中藥的開發，未來的醫藥行業一定是屬于兩種企業的天下，一種是研發型的企業，一種是營銷型的企業。

藥品的創新研發是最艱難的過程，同時風險很大，因此很多藥企并沒有真正沉下來做研發，我們同樣看到了現在以銷售模式為核心的一些企業雖然知名度挺高，但產品的質量的確是個問題。新政的“藥品一致性評價”的確讓有實力的企業感覺非常受歡迎，化學制劑藥品質量將會得到很大的提高。以前是同樣從GMP生產車間生產出的產品，質量就是不一樣，醫藥行業人員基本都知道。尤其是中成藥，質量就更加千差萬別，只能用“你懂的”來表達我們對中藥企業的看法，中藥材的規范和溯源管理是留給政府監管的一個挑戰，加上我們對過去檢測手段相對落后，除了對各種菌落的檢測之外，對于有效成分的定性定量檢測并不完善，也給很多企業留了鉆空子的機會。隨著科技的進步和發展，對中成藥的含量測定也會日新月異，產品的質量保障也會大大的提高。在醫藥政策頻出的時候就像一次“考試”，學習好的同學總是希望題出的難些，這樣才能真正地分出伯仲。雖然品牌可以助推產品在市場的落地，但是并不是企業現有的品牌可以支撐一切產品品類，品類應該遵循“先占位后定位再品牌化”的過程。那么對于非品牌的處方藥企業，品類的選擇就更為重要。

企業文化

一些醫藥企業資金規模已經做到了幾十個億甚至是上百億，但是使企業困惑的東西似乎越來越多了，束縛市場發展的因素也越來越多。常見的困惑例如：效率低下、責任推諉、管理混亂，這些問題為什么隨著企業的發展不斷地壯大卻成了限制企業發展的枷鎖？它揮之不去，棄之不能。不過歷經的公司越多才逐漸地發現企業問題的一些共性，其實多數時候能解決問題的只有一個人，那就是——老板。

重視權利與責任的平衡，企業家艱苦創業大半輩子，創立了初具規模的企業，自己的威信在多年的積累中形成了在企業至高無上的權利，幾乎是說一不二，所以員工多數都是看著老板臉色做事，那么老板做事的習慣和性格特點就會慢慢沉淀到企業的各個角落，這就慢慢形成了以老板做事風格為基礎，以老板喜好來取舍的企業文化制度。但老板是一個自然人，他一定會有自己的優勢，也會存在不足，因此在塑造企業文化的時候老板的優缺點也會慢慢滲透到企業文化當中，在優勢得以發展的同時，這種不足會在企業發展過程中逐漸地擴大，有的甚至會發展成為企業的致命傷。

有些企業會引入咨詢公司來解決問題，在咨詢公司給企業提供了大量的管理文件和方案之后，有的企業在經過一段時間以后，往往又會慢慢回歸于原狀或重蹈覆轍，但在這個過程中的確有了一些新的制度加入，不過該有的問題似乎并沒有得到徹底的解決，原因是別人能改變你的制度但是不能改變你固有的企業文化和多年沉淀下來的約定俗成的潛規則，這也是咨詢公司多數都不愿對結果負責的原因。在當代的醫藥企業當中，企業文化是直接決定管理模式的重要因素，由于管理模式直接決定醫藥企業運營的效率。

放權管理

在監督的前提下授權給專業性更強的人，因為自己脫離市場很多年，公司需要找一個專業性更強的人來做管理，尤其是營銷管理部門，因營銷是為企業唯一產生利潤的部門，找專業的人來做專業的事永遠都不會錯。

威信授權至關重要，一些企業只把人事和規定內的財務權力下放了，領導還經常越級授權，這種放權最終會失敗，越級授權往往會讓下屬和老板建立直接權力通道，而中間的管理者卻在下屬面前失去了威信，沒有威信的管理者是不可能做出讓大家感覺有威信的事情的。老板要遵循的原則就是可以越級溝通，但決不能越級授權和越級下達指令，涉及哪個部門時需要進行權力轉移。

建立動態考核監督系統，針對各部門的考評不能流于形式，一定要進行動態化管理，可采360考評體系和業務體系的KPI考核，定期要求各級主管進行述職，建立內部層級晉升和降職的動態管理機制，讓員工始終有激勵目標。

營銷布局

在醫藥的營銷史上，各種模式都有成功的典范，各個品類幾乎都有一兩個領頭的產品，我們思考的問題是企業這盤大棋我們用什么方法去下，局內和局外如何謀劃、如何設計，這成為能否使企業發展的必備力量。因此我們經常看到很多企業在遇到問題時盲目求醫問診，花費不菲的代價換來了一本本的策劃手冊和無法落地化的方案，老板聽著方案中的理想和似乎合乎邏輯的推理過程感覺終于找到了一個正確的方向，但在落地應用的時候我們經常會看到無法實施的迷茫。我們不能武斷地說咨詢公司的方案都是無法落地的，因為企業的基因不同，咨詢只能解決共性的問題和提供標準的方法，個性的東西很難通過一個方案徹底解決。盡管我們對不負責任的咨詢感到很不齒，但對于企業自身的改變，老板對企業問題的認識，老板對企業問題維度的觀察都會決定著執行的結果。我們可以舉例說明，例如事必躬親的老板，在組織設計上我們需要用更多執行型的中層干部，如果是相對放權的老板，中層設計就需要有管理型的干部，可以說，我們企業的內因設計會影響企業的外因，同時外因的改變也會不斷沖擊內因。局中有局、布局、轉局、和局、控局、勝局之分，因此系統營銷思維之局并不是固定模式的思維模式，它是根據企業具體的情況進行分析得出的結果，不同的結果需要用不同的局法。系統管理方法的系統思維的一個根本就是要打破管理過程中的“定式思維”。一個企業需要解決發展目標的認定問題，一個企業成長是把他當“兒子”養還是“閨女”養，當兒子養需要不斷盤大各種資源，還需要有資本運營能力，當閨女養就需要把企業經營得規范，最后可以出讓股份甚至是控股權。

管理更離不開布局。有時候企業開會，領導會經常地和高管講：“大家一定要有大局觀。”何為“大局觀”呢？真正的大局觀不是每個人都會有的，因為每個人的經歷不同，不可能有一個統一的認識，正所謂“夏蟲不能語冰，井蛙不敢論海”，因此我們在國內的優秀企業中都會發現一個類似的現象，就是企業家基本都是能人、強人，同時還要求企業家有高超的智慧和處理社會關系的能力，因此中國的企業家真的很不容易，一個成功的企業，往往企業家是經過魔鬼訓練才能修煉成功的。企業對市場的辨識能力就是企業的生存能力，作為高管不會和企業家有同樣的感覺，因為定位不同，所承擔的使命也不同，因此往往國內的企業都是在一個強勢的企業家帶領下開拓出來的事業，有大局意識的人在企業中少之又少。因此，孤獨是很多企業家的共同感觸，因為一個優秀的企業家會看到別人看不到的世界，但往往別人不會相信，如何讓其他人都相信企業未來的夢想，這便是一種獨特的能力。

醫藥企業進入成熟期后最重要的是進行營銷策略的調整，因為任何一個醫藥企業發展到一定階段的時候，都會碰到瓶頸，如何突破此時的管理瓶頸，當然要根據企業的營銷管理中的系統運作模式來作決定。

（江蘇聯合職業技術學院南通衛生分院）