商業銀行經營體制轉型研究

吳斌　王敏慎

摘 要：層網點是銀行經營體制的終端，是直接面對客戶的窗口，是各項政策制度的最終執行單元，是經營利潤的直接創造者。網點興，則全行興。信貸贏，則能在同業競爭中取得主動。網點如何利用信貸業務提升競爭力，關系著銀行能否在激烈的同業競爭中脫穎而出。基于信貸業務下沉網點，試圖探討銀行信貸經營體制轉型。

關鍵詞：商業銀行;經營體制;轉型

中圖分類號：F23 文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.03.046

1 銀行信貸經營體制現狀

目前，大部分銀行的信貸業務經營還是采用集中制，即信貸審批權在市分行及以上層級，處理信貸業務的人員，特別是從事信貸調查的客戶經理仍集中在一級支行相關部室，只有少數信貸業務下沉到基層網點。以筆者所在支行為例，支行設立公司業務部，承擔市場營銷和部分貸后管理職能。公司業務部中從事信貸業務的員工共5名，2人從事小微法人信貸業務，3人從事中大型法人貸款業務。此外，個人住房貸款、個人經營性貸款業務及個人消費貸款由一級支行下轄的個貸中心進行受理管理。筆者所在一級支行下轄12個物理網點，對外除主要經營存款結算業務，也代理基金、保險、理財等中間業務。每個網點雖配備1名客戶經理，但均主要從事個人理財業務，僅有2人有滿一年的法人信貸業務經驗。業務上，目前有法人信貸業務權限的網點有7個。大中型企業貸款、小企業貸款等法人信貸業務由一級支行公司業務部負責受理，個人住房貸款、個人消費貸款、個人經營貸款等個人信貸業務統一由支行個貸中心負責受理。2019年上半年，筆者所在支行由網點發起和推薦到支行發起投放的貸款余額為1.2億元，比例僅占全支行貸款余額的1.6%。由此可見，在現有的經營體制下，基層網點對全行信貸業務的貢獻甚微。

2 銀行現行信貸經營體制存在的問題

2.1 營銷體制還需完善

現有信貸經營體制下，網點客戶經理幾乎不承擔法人和個人信貸業務營銷職能，事實上，基層網點在業務經營和發展過程中積累了很多信貸業務潛在客戶，具備發掘信貸業務優質客戶信息的優勢，完全可以受理優質信貸客戶的貸款業務，但法人和個貸業務上收至支行相關部室，基層網點雖然可以向上推薦客戶，但是最了解客戶需求和客戶風險的還是基層網點。這種轉推薦的模式容易因信息傳遞不及時而錯失商機和發生風險。

2.2 公私聯動營銷效果不佳

當前，在供給側改革去杠桿的大背景下，銀行的信貸額度逐漸變成稀缺資源，這使信貸業務可以成為帶動其他業務的抓手。同時，基層網點與客戶接觸較多，掌握著中高端客戶資產、負債、收入、職業、年齡等第一手信息，有的甚至對客戶的人品、產品、房產，員工、物流、現金流都十分清楚，這些均為開展公私聯動營銷提供了有利條件。然而，信貸業務上收到一級支行層級，信貸員平時在支行工作，與客戶接觸較少，缺乏與客戶深入交流。信貸員對客戶結算及理財方面的需求所知甚少，失去了將優質結算客戶變成綜合貢獻客戶的機會。

2.3 貸后管理仍需加強

由于現在信貸業務集中在一級支行公司業務部和個貸中心處理，一級支行客戶經理與客戶接觸機會遠小于網點人員，一級支行客戶經理的貸后管理工作頻次大多只達到貸款操作規程中的最低要求，結果就是一級支行客戶經理不能及時掌握貸款客戶的情況，從而可能導致一些風險事件的發生。

3 信貸業務下沉網點的重要意義

3.1 提升網點網點綜合競爭力

現在銀行間競爭激烈，只有走綜合化和差異化的發展方向，才能提高網點綜合競爭力。因此，必須積極推動網點經營內容和模式的轉型，使營業網點由交易結算型網點向服務營銷型網點轉變，要將網點人員的工作重點由發展存款類基礎業務及代理保險、基金、理財等中間業務逐步向發展信貸業務轉變，推動信貸業務下沉至網點，將基層網點打造成一個有特色亮點的綜合營銷平臺。

3.2 信貸業務經營轉型的必然要求

隨著銀行業的發展，銀行同業競爭的日益加劇，客戶對銀行的信貸服務，特別是貸款審批效率也提出了更高的要求。這也倒逼銀行必須進行信貸業務經營體制轉型。將網點打造為信貸業務營銷發展中心，一級支行打造為小額貸款風控和審查審批中心，二級分行打造為信貸業務經營管理中心是未來銀行信貸業務發展必由之路。

3.3 客戶結構調整的現實需要

一直以來，各大銀行的主要信貸客戶一般都是政府、國企、事業單位及大中型企業，這些類型的客戶也是銀行信貸業務規模不斷發展壯大的重要源頭，其中政府類客戶的貸款規模占了很高的比例，而小微企業一直不是銀行重視的客戶。但近年來隨著中央控制地方政府債務規模，地方政府融資平臺逐漸減少，以及地方政府新增了一些融資渠道。因此，將來以地方政府融資為主導的信貸業務發展路徑將越來越窄。與此同時，在“大眾創業、萬眾創新”的時代背景下，小微企業群體的規模正在不斷擴大，小微企業在我國經濟發展中的地位逐年上升，扮演著越來越重要的角色。所以，銀行也需要與時俱進，及時調整客戶結構，抓住機遇開展小微企業信貸業務。而且因小微企業自身特點，在利率市場化的背景下，銀行對小微企業也有較高的議價能力，同時可以為其量身打造整體的金融服務方案，帶動其他業務發展。

4 對于信貸業務下沉網點的建議

將信貸業務下沉至網點，不是一蹴而就的，銀行不僅要充分把握當地經濟特點、風險控制等因素，也要對轄內的網點勞動組合和網點周邊客戶類型進行分析，因地制宜地穩步推進。從風險控制角度來看，目前可以下沉到網點的信貸業務主要是個人貸款和小微法人貸款。

4.1 通過試點網點逐步推進

一級支行要優先選擇客戶規模較大，對信貸業務有一定需求的且人手充足的網點作為信貸業務下沉的試點網點。一級支行可結合網點自身及周邊情況，選擇下沉信貸業務的類型。可以從低風險個人住房貸款業務開始，將下沉業務類型逐步擴大到風險相對較高的個人消費貸款和個人經營貸款。一般而言，一級支行營業部的客戶規模和客戶質量與轄內其他的網點相比優勢明顯，人員也配備齊全，與一級支行相關部室也可以迅速進行溝通，可以將個人貸款經營權限與小微貸款權限同時下沉。

4.2 機構授權下沉，精簡審批流程

目前銀行的貸款審批權限大多集中在市分行及以上層級，銀行要想真正發展網點信貸業務，就要提高貸款的授權效率，解決這一問題有效途徑就是將小微貸款審批權限下沉到一級支行。圍繞提高貸款審批效率，銀行要主動適應小微企業“短、頻、快”的融資需求特點，對貸款放款前的每個環節的運作時限進行明確規定。在操作環節上，也要減少不必要的環節和操作。

4.3 打造網點信貸人員隊伍

只有打造好一支人手充足，年齡結構合理，專業素質過硬的信貸人員隊伍，網點才能又好又快發展網點信貸業務。由于之前網點信貸業務權限上收多年，目前網點客戶經理甚至網點行長對信貸業務存在畏難情緒，好多網點對信貸業務持有不會做、不敢做、不想做的態度。在這種背景下，市分行及一級支行要對有信貸業務權限的網點進行全面的業務技能培訓，定期以業務考試、案例研討會等方式對網點信貸業務從業人員進行業務技能考核及提升。全面提高網點信貸業務能力及業務信心，補齊網點業務短板。

作為網點從事信貸業務的客戶經理，要經常走訪客戶營業場所及住所，及時了解掌握客戶的最新信息;作為網點行長，要平時也要多花時間與客戶經理一起走訪客戶，這樣既能更好的了解來自市場的聲音，了解客戶需求，也能更好的了解自己的客戶經理，持續提升客戶服務能力。

4.4 產品開發要下沉

銀行開發信貸產品不能閉門造車，要根據基層網點反映的市場特征和客戶需求來開發貸款產品，如在對充分了解某一類型客戶與控制風險的前提下，開發出操作環節精簡，審批效率高的產品;根據客戶的納稅情況、賬戶流水情況來開發操作便捷線上自助貸款產品等。總之，貸款產品要接地氣，有可操作性。

4.5 制定合理績效考核體系

信貸業務下沉至網點后，信貸業務發展指標也要及時納入網點的經營考核指標當中去，同時，由于現在網點的經營指標很多，信貸指標評分所占網點整體考核該比例要適當，過低會起不到調動網點開展信貸業務的積極性的作用。過高則可能有兩個后果：一是網點全力發展信貸業務，會影響其他業務的正常發展;二是任務指標過重，網點覺得高不可攀，索性放棄發展信貸業務，而將人力資源投入到其他業務當中。

參考文獻

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