總承包模式下核電工程建設(shè)費用控制評估設(shè)計與優(yōu)化研究

曹曉蕓

(福建福清核電有限公司，福建 福清 350318)

“華龍一號”是我國自主研發(fā)和設(shè)計的第三代核電技術(shù)，肩負(fù)著助推國家“一帶一路”宏偉規(guī)劃和支撐中國核電“走出去”戰(zhàn)略的重要使命。作為未來國內(nèi)建設(shè)和走出去的可選機型之一，“華龍一號”工程在保持技術(shù)先進(jìn)性的同時，在經(jīng)濟上也需具備較高的競爭力。

2014年10月，中國核能行業(yè)協(xié)會受中核集團(tuán)委托，組織國內(nèi)核電工程建設(shè)管理領(lǐng)域資深專家組成評估隊，對福清核電有限公司(以下簡稱“福清核電”，即業(yè)主公司)“華龍一號”示范工程開工前準(zhǔn)備工作進(jìn)行了評估，評估中發(fā)現(xiàn)工程總承包單位項目成本控制體制和機制不夠完善，總承包單位總部與福清項目部、項目部與業(yè)務(wù)中心未形成完善的工程成本管理考核與激勵機制，設(shè)計的成本控制龍頭作用未能體現(xiàn)，工程成本有失控的風(fēng)險。半年后的回訪發(fā)現(xiàn)，總承包單位和福清項目部針對評估中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行了一定程度的改進(jìn)，但改進(jìn)措施中所編制的相關(guān)程序欠缺有效性和可執(zhí)行性，不足以支撐成本控制工作的有效開展，總承包單位福清項目部特別是工程公司總部在構(gòu)建項目成本控制平臺和完善成本控制體系的頂層構(gòu)建方面仍有大量工作應(yīng)做。

2015年11月16日—20日，業(yè)主公司的上級單位組織同行專家對福清核電進(jìn)行了投資管理領(lǐng)域同行評估，評估整改行動計劃中明確“業(yè)主公司應(yīng)對總承包商費用管理體系進(jìn)行專項評估”。

“華龍一號”工程總承包合同價格(一階段)顯示，總承包合同價格占初設(shè)概算的比例為62%，二階段價格預(yù)計將達(dá)70%，因此，總包費用是項目能否最終實現(xiàn)費用控制目標(biāo)的關(guān)鍵。由于業(yè)主與總承包商之間存在甲乙方的合同關(guān)系，加之1～4號機組工程總承包合同價格為固定包干價，故雙方就費用管控領(lǐng)域的溝通有限，業(yè)主對總包方費用管控具體管理思路、工作模式等不甚了解，未實質(zhì)性開展總包費用管控工作。而“華龍一號”工程采用業(yè)主負(fù)責(zé)下的工程總承包模式，工程總承包合同采取兩階段定價模式，業(yè)主和總承包商在工程建設(shè)管理中雙方根據(jù)合同履行各自職責(zé)，同時形成合力、共擔(dān)風(fēng)險，共同推動項目順利進(jìn)行。針對于此，福清核電作為“華龍一號”示范工程建設(shè)的業(yè)主單位，亟需形成一套成熟、可行、效率高的工作機制，確保將福清核電投資控制的管理要求延伸、傳導(dǎo)和落實到總承包商，加強業(yè)主與總承包方的溝通，確保提升業(yè)主的監(jiān)督管控能力，降低二次定價后的超概算風(fēng)險。

2016年，福清核電對總承包商開展費用控制領(lǐng)域評估和回訪工作，這是業(yè)主單位首次組隊對總承包商開展總包范圍內(nèi)項目費用控制領(lǐng)域評估和檢查。評估針對總承包方成本控制的頂層規(guī)劃文件、總部與項目部費用控制體系的銜接性、項目部費用控制體系運作的有效性等方面開展。評估活動共產(chǎn)生3個待改進(jìn)項(AFI)、5份觀察報告(OBS)和1個強項，總承包商根據(jù)評估意見制定了30余項整改措施。業(yè)主公司在半年之后進(jìn)行了回訪，認(rèn)為總承包商已按評估要求制定了項目費用控制總體目標(biāo)，升版了各項管理程序，進(jìn)一步理順了管理流程。評估活動推動了總承包商建立成本控制頂層規(guī)劃，督促總部與項目部、項目部與業(yè)務(wù)中心建立完善的工程成本管理考核與激勵機制。

目前，“華龍一號”示范工程投資控制取得階段性成效，業(yè)主費控領(lǐng)域評估檢查工作值得總結(jié)、不斷深化研究和探索，以利后續(xù)工程項目業(yè)主對總承包單位開展費控領(lǐng)域評估檢查提供參考和借鑒。

1 總承包模式下核電工程建設(shè)項目費用管控評估設(shè)計

評估是一種在核電行業(yè)廣泛應(yīng)用的管理工具，既不同于政府或中介機構(gòu)的審查或評審，也不同于企業(yè)對標(biāo)而進(jìn)行的管理活動，而是上級單位和同行電廠費用領(lǐng)域的資深人士根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以及本人經(jīng)驗，發(fā)掘被評估方的管理強項和弱項，對其提出中肯意見和建議，促進(jìn)被評估方所在單位提升管理水平。

1.1 評估方法

通過文件查閱、人員訪談、會議報告和活動觀察等方法收集事實，然后將各種事實進(jìn)行分類，找出被評估方在項目費用管理領(lǐng)域中存在的問題，開發(fā)待改進(jìn)項(弱項)和強項。強項的遴選主要是先由被評估方對口人向評估隊提供自認(rèn)為的強項資料后由評估隊核查和審議。

1.2 評估流程

工程項目費用管控評估不同于監(jiān)督檢查，它是針對工程費用管控體系建設(shè)、過程控制情況的評價，是針對費用控制高風(fēng)險項目管控措施有效性的評估，應(yīng)指出管理的強項和弱項，被評估方需針對弱項結(jié)合自身情況，制定針對性的可操作的整改行動計劃并加以實施，評估方后續(xù)還將對整改行動計劃的落實情況進(jìn)行評估回訪。項目費用管理領(lǐng)域評估活動分為三個階段，即現(xiàn)場評估前準(zhǔn)備、現(xiàn)場評估活動的實施、評估后續(xù)行動。

圖1簡要描述了評估的流程。

圖1 工程項目費用管控評估流程圖Fig.1 Flow chart of project cost control and evaluation

1.3 評估隊組成

評估隊由領(lǐng)隊、隊長、評估員、協(xié)調(diào)員和觀察員組成。領(lǐng)隊由評估方主管費用的公司領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任、隊長由同行電廠費用管理方面資深的專家擔(dān)任；評估員由同行電廠費用管理方面經(jīng)驗豐富的專家擔(dān)任；協(xié)調(diào)員由評估方費用管理部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任；觀察員由評估方上級單位的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，觀摩和監(jiān)督評估過程。評估隊負(fù)責(zé)評估前的準(zhǔn)備、現(xiàn)場評估的實施、現(xiàn)場評估活動的記錄、觀察報告和待改進(jìn)項報告的編寫等。

1.4 評估策劃

在正式進(jìn)行費用管控評估前，應(yīng)制定詳細(xì)的策劃方案。主要包括以下方面：

確定評估的目標(biāo)和重點：一般為費用高的重要項目；風(fēng)險高控制難度大的項目；參與方多、接口復(fù)雜的項目。

將評估團(tuán)分為精干的小組，小組按評估的內(nèi)容劃分為：組織與管理、費用過程控制、采購與合同管理等。由同行電廠中相關(guān)部門負(fù)責(zé)人牽頭，業(yè)主相關(guān)專業(yè)人員和費用管理骨干共同組成。

被評估方的準(zhǔn)備：被評估方在評估隊到達(dá)現(xiàn)場前2周按評估方要求準(zhǔn)備并提交先期文件包，如：費控領(lǐng)域組織機構(gòu)與職責(zé)、有關(guān)人員配置情況、程序清單及程序文件、費用控制目標(biāo)和管控原則及措施、費用控制信息化工具使用情況以及相關(guān)報告等。

評估方的準(zhǔn)備：被評估方需提交的先期文件包，評估方成員的分工與職責(zé)，針對評估的重點和難點事項準(zhǔn)備訪談提綱，對每項評估活動記錄的要求及內(nèi)容要點；明確應(yīng)作為整改項的條件，整改行動計劃的要求等。

1.5 評估討論

評估討論是評估過程中的重要環(huán)節(jié)。討論內(nèi)容方面主要是對項目管理過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行原因分析、后續(xù)影響以及應(yīng)對措施。討論應(yīng)基于之前已發(fā)生的事實，分析發(fā)生的原因，并制定可執(zhí)行的應(yīng)對措施。討論要具體和深入，例如：管理意識是否到位？制度程序是否有缺失？是否會觸發(fā)預(yù)警值？事項將影響到工程的哪些領(lǐng)域和部門？應(yīng)是哪個部門牽頭負(fù)責(zé)？哪個部門參與和配合？將采取哪些應(yīng)對措施等等。

1.6 原因分析及應(yīng)對策略

問題產(chǎn)生的原因及其措施主要包括以下方面：

合同原因：招標(biāo)滯后、未能評出合格供方、合同條款缺乏可操作性、對延誤和超支缺乏約束力等。采取的主要措施包括：完善招標(biāo)文件、同行對標(biāo)優(yōu)化合同條款、違約罰金、反索賠、中止等。

供方原因：資質(zhì)不足(缺乏核電經(jīng)驗、缺乏合作經(jīng)驗、技術(shù)資源和能力不足、缺乏資金、分包不合理、對分包方監(jiān)控不力等)、供貨延誤、預(yù)算超支等。采取的措施包括：建立合格供方庫等。

設(shè)計原因：設(shè)計固化延誤、變更頻繁、技術(shù)人員不足，管理不力等。采取的主要措施包括：增加設(shè)計人力、完善設(shè)計管理體制機制等。

組織原因：部門的權(quán)責(zé)不清、部門間職責(zé)劃分不明確、接口不清晰、部門負(fù)責(zé)人不穩(wěn)定、能力不足(如監(jiān)控能力不足、協(xié)調(diào)能力欠缺等)、缺乏橫向協(xié)調(diào)的組織或機構(gòu)等。采取的主要措施包括：增加人力、加強培訓(xùn)和引進(jìn)關(guān)鍵人才，提供資金貸款、設(shè)立專業(yè)性委員會等。

溝通原因：信息系統(tǒng)缺陷、接口管理不力(如：組織接口)、相關(guān)方反應(yīng)不及時、團(tuán)隊合作氛圍不佳等。采取的管理措施包括：優(yōu)化完善信息平臺、加強信息的及時準(zhǔn)確和完整性，改善接口管理、加強橫向溝通(包括評估會、協(xié)調(diào)會、專家咨詢等)、加強與相關(guān)機構(gòu)的溝通，以提高重大變更、不符合項處理和驗證、鑒定工作效率。

2 費用管控評估在“華龍一號”示范工程中的實踐

為確保福清公司對“華龍一號”示范工程投資控制的管理要求延伸、落實到總承包商，促成業(yè)主公司與總承包商在工程建設(shè)投資控制領(lǐng)域形成管理合力，有效控制“華龍一號”示范工程造價。2016年4月17日—19日，由業(yè)主公司主管工費用過程控制程和投資的領(lǐng)導(dǎo)帶隊，業(yè)主公司上級單位及其同行電廠7位長期從事投資控制領(lǐng)域工作人員作為專家，業(yè)主公司項目控制處、商務(wù)合同處和設(shè)備采購處等相關(guān)人員組成的評估檢查團(tuán)隊，赴京對總承包商費用控制領(lǐng)域進(jìn)行專項評估檢查工作。

2.1 評估步驟

召開入場會：福清公司簡要介紹費用管控評估的背景、目的、評估的依據(jù)和方法以及評估隊的組成和職責(zé)分工等?？偝邪探榻B項目費用管控的情況，包括：組織機構(gòu)、管理思路和方法等。

開展現(xiàn)場評估：評估隊通過查閱資料、訪談等進(jìn)行現(xiàn)場觀察和評估；評估隊進(jìn)行整理記錄和觀察確認(rèn)，編寫評估觀察報告；評估隊召開隊內(nèi)會議，將當(dāng)天評估過程中獲得的信息在評估隊內(nèi)部進(jìn)行溝通和共享。

編制評估報告：評估隊根據(jù)觀察意見(OBS)，討論確定項目費用控制領(lǐng)域的總體評價、強項(STR)和待改進(jìn)項(AFI)，并根據(jù)討論結(jié)果起草初步評估報告(包括項目費用控制領(lǐng)域的總體評價、發(fā)現(xiàn)的強項和待改進(jìn)項以及相關(guān)的支持性說明)。

召開評估總結(jié)會：評估總結(jié)會安排在現(xiàn)場評估的最后一個工作日上午舉行，參會人員包括評估隊全體成員、總承包商管理層、對口人和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員。總結(jié)會由評估隊隊長主持，議程包括評估隊口頭報告本次評估的總體結(jié)論，各領(lǐng)域評估員口頭報告產(chǎn)生的強項和待改進(jìn)項。評估隊在現(xiàn)場評估結(jié)束時，向受評單位提交初步評估報告。

總承包商高度重視評估檢查工作，公司總會計師、總經(jīng)理辦公室、規(guī)劃發(fā)展部、人力資源部、財會部、經(jīng)營合同部、項目管理部、招標(biāo)中心、設(shè)計院、采購部、施工中心、調(diào)試部、福清核電項目部的領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)人員參加評估檢查的入場及離場會。評估過程中，總承包商各專業(yè)部門指派聯(lián)系人配合相關(guān)工作的展開。

評估檢查工作分為費用控制、采購與合同管理兩個專項組展開，評估組將《核電工程建設(shè)同行評估業(yè)績目標(biāo)與準(zhǔn)則》中的有關(guān)內(nèi)容作為評估依據(jù)，參照業(yè)界的良好實踐，依靠同行專家及公司投資管理團(tuán)隊的工作經(jīng)驗，通過人員訪談、查閱文件等多種方式，從組織與管理、管理程序和文件、預(yù)算管理、投資過程控制、采購與合同管理五個方面對總承包商費用控制領(lǐng)域方面的工作進(jìn)行了細(xì)致的評估檢查，過程中，福清公司與總承包商進(jìn)行了熱烈的溝通與討論。

2.2 評估結(jié)論

通過評估，對“華龍一號”工程總包費用管控共提出3個待改進(jìn)項(AFI)、5份觀察報告(OBS)和1個強項。待改進(jìn)項主要包括組織與管理、費用過程控制、采購與合同管理等方面。

制定的措施主要包括：要求總承包商編制項目總體預(yù)算目標(biāo)下達(dá)方案、升版《項目費用控制大綱》，進(jìn)一步完善相關(guān)管理制度，明確項目總經(jīng)理對項目負(fù)總體責(zé)任，各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人對各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的費用負(fù)直接責(zé)任。進(jìn)一步明確費用歸口管理部門和相關(guān)業(yè)務(wù)部門的職責(zé)，為費用控制信息化奠定基礎(chǔ)。對重大合同組織建立合同管理專項工作小組，落實各部門對口人員，加強合同條款宣貫和業(yè)務(wù)交流，根據(jù)項目進(jìn)展情況，及時聯(lián)系有關(guān)部門補充材料，確保及時提出具體的商務(wù)費用訴求。

通過總承包費用控制專項評估檢查，建立起一套完整的費用控制領(lǐng)域評估流程，可供今后相關(guān)領(lǐng)域評估檢查做參考；促進(jìn)總包方與業(yè)主相關(guān)程序有效對接，為后續(xù)費用控制、合同管理等工作的順利開展奠定文件基礎(chǔ)；業(yè)主對總承包方的組織與管理、管理程序和文件、預(yù)算管理、投資過程控制、采購與合同管理等領(lǐng)域有了更加深入的了解，評估中進(jìn)行質(zhì)疑和溝通探討，以及提出改進(jìn)意見和解決建議，將業(yè)主費用控制的管控思路和方法延伸至總包方，雙方間建立起有效的溝通渠道，對于今后雙方的溝通交流、信息傳達(dá)以及相互理解和支持具有一定的促進(jìn)作用。

3 核電工程費用管控評估的優(yōu)化建議

在“華龍一號”示范工程開工后一年內(nèi)組織對總包單位的費用管控領(lǐng)域進(jìn)行評估，對總承包商工程費用控制體系建設(shè)和過程中的費用風(fēng)險進(jìn)行識別、分析、評估，制定出相應(yīng)的整改措施，實踐證明這一管理方法對督促總包商有效開展項目費用管控具有一定的推進(jìn)作用和成效，對總承包模式業(yè)主關(guān)于總包費用的管理指明了方向和重點，為項目費用控制打下了良好的基礎(chǔ)。

EPC總承包模式是未來核電批量化建設(shè)的主要模式，業(yè)主單位對總承包商開展費用控制領(lǐng)域評估可推動總承包商不斷完善和提高管理水平的，建議應(yīng)進(jìn)一步優(yōu)化和改進(jìn)，以發(fā)揮更大作用：

3.1 建立費用控制領(lǐng)域評估制度，提高各方的重視程度

將開展費控領(lǐng)域評估的管理要求納入上級單位的工程建設(shè)費用管理制度中,如制定費用管理領(lǐng)域評估導(dǎo)則，明晰評估的目的、內(nèi)容和流程等，為業(yè)主順利開展評估提供制度依據(jù)。對于多家業(yè)主單位在評估中發(fā)現(xiàn)的總承包商費用管控的共性問題，建議上級單位要求總承包商應(yīng)高度重視和改進(jìn)，并將整改行動項的落實納入考核和激勵機制，從制度上確保整改行動落到實處。評估機制的建立將有利于搜集核電工程建設(shè)項目費用管控的強項和弱項，為其他項目提供借鑒和學(xué)習(xí)的樣本，從而全面提升集團(tuán)內(nèi)工程建設(shè)項目的費用管理水平。

3.2 打造一支費用控制領(lǐng)域評估專業(yè)化團(tuán)隊，提高評估的系統(tǒng)性

建議集團(tuán)層面設(shè)立費用控制評估專家?guī)?，將業(yè)主、設(shè)計單位、施工單位和監(jiān)理公司等從事項目和費用管理的領(lǐng)導(dǎo)及骨干人員納入專家?guī)?，開展評估的專業(yè)化和規(guī)范化管理，提高評估的系統(tǒng)性，從而實現(xiàn)評估的有效性。

作為工程建設(shè)項目費用管控的一項創(chuàng)新方法，評估專家的專業(yè)水平至關(guān)重要，同時要注意組建的評估團(tuán)隊成員搭配合理。評估方案要提前策劃，評估時應(yīng)嚴(yán)格按評估流程逐步開展，訪談人員的選取要具有廣泛性和代表性，查閱的文件要具有針對性和時效性，確保整個評估工作的規(guī)范化開展。同時，評估應(yīng)著重關(guān)注費用管控的重點和難點項目的管控方法。對費用管控重點和難點項目的管控成效往往影響著項目費用管控的成敗，因此評估中要關(guān)注重點和難點項目的管控方法和流程是否被相關(guān)人員接受，是否落實在相關(guān)制度中，在制度中是否具有一致性和邏輯性，核實是否具有管理成效。

3.3 加強費用控制評估前的準(zhǔn)備，提高評估實效

評估前雙方應(yīng)在評估目的上達(dá)成共識。只有雙方的通力合作，評估方能直擊問題本質(zhì)，取得實效。業(yè)主應(yīng)高度重視評估前的策劃，包括費用管理主管領(lǐng)導(dǎo)提前與總承包商有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，明晰評估的目的是提高項目費用管理績效，強化費用控制風(fēng)險項目事前分析預(yù)測和防范等，取得總承包商的理解和支持?？偝邪桃槍υu估方案認(rèn)真準(zhǔn)備相關(guān)資料，安排相關(guān)熟悉的專業(yè)人員參與訪談?？偝邪痰呐浜吓c協(xié)作，將利于后續(xù)制定針對性的整改計劃，確保整改行動項落實到位，以利雙方共同分擔(dān)風(fēng)險，齊心協(xié)力推進(jìn)項目降低工程造價。

3.4 注重提煉評估強項，激發(fā)總承包商的積極性

評估過程中，評估人員要善于發(fā)現(xiàn)管理的強項和弱項，善于發(fā)現(xiàn)和分析問題背后的本質(zhì)，并提出問題的整改方向。對于評估中發(fā)現(xiàn)的強項或良好實踐應(yīng)及時予以梳理和提煉。對于發(fā)現(xiàn)的綜合性、典型性的強項或良好實踐應(yīng)及時與總承包商進(jìn)行交流，引導(dǎo)和幫助總承包商進(jìn)行梳理、總結(jié)，從中提煉出更有效的管理要素和方法，找到促進(jìn)管理流程優(yōu)化和效率提升的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這對激發(fā)總承包商的工作積極性和創(chuàng)造性大有益處，對推進(jìn)后續(xù)的工程也大有幫助。

4 結(jié)束語

“華龍一號”示范工程在項目開工一年內(nèi)，業(yè)主組織開展的項目總承包范圍內(nèi)費用管控評估是一次有益的探索和管理創(chuàng)新，建立了一套完整的費用控制領(lǐng)域評估流程和方法，理清了業(yè)主與總承包商的職責(zé)界面，將業(yè)主費用管控思路延伸傳導(dǎo)至總承包商，引領(lǐng)總承包、分包單位形成合力，發(fā)揮項目費用管控整體效率。同時，使總承包商意識到費用管控工作中的短板和不足，明晰了整改方向，利于其不斷改進(jìn)和提高，優(yōu)化并固化費用控制管理流程、方法和手段。對于總承包商來講，由于核電已逐步從國家保護(hù)性行業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龌袠I(yè)，核電工程造價降低已成為趨勢，總承包商若想獲取預(yù)期的收益，必須加強工程建設(shè)的費用管控。因此，以控制項目成本為目的的評估活動，更易被總承包商所接受，也有益于業(yè)主明晰總包費用管控重點和難點，利于業(yè)主與總承包商形成費用管控大團(tuán)隊和管理合力，及時有效地解決好工程建設(shè)過程中遇到的困難和問題，共同做好項目費用管控工作。

目前，“華龍一號”工程投資控制取得階段性成果，在工期保證的前提下，預(yù)計總投資可較概算有所節(jié)余。實踐證明，核電工程總包模式下業(yè)主組織開展工程費用管控評估是一種有效的管理工具，可為項目費用管理創(chuàng)造一定的價值，值得在大型項目工程管理推廣應(yīng)用。