盒馬：我們怎么變成一個游牧型公司

張國宏

我加入盒馬已經(jīng)3年，從盒馬的第一家門店到現(xiàn)在，其實也就3年11個月的時間。我進入盒馬鮮生的時候，我們在上海地區(qū)只有3家店。

近4年，在中國做零售，特別是做新零售的，對盒馬鮮生不熟悉的幾乎沒有，只要談到新零售，必提盒馬鮮生。

當年做海鮮餐的真相

很多人會問，盒馬到底是什么？一開始，大家以為我們是海鮮店，因為我們的海鮮占比絕對是全球商業(yè)零售企業(yè)當中最高的。后來發(fā)現(xiàn)盒馬好像不止賣海鮮，還有蔬菜、水果、肉禽蛋，甚至還做餐飲等。現(xiàn)在，我們還做一些其他的，所以就有人問，你們到底是什么？

說實話，前面講得都對，我們都在做，但是又不全對。其實我們是一個游牧型公司，追逐消費者而去，消費者在哪里，我們就去哪里，消費者需要什么，我們就做什么。

當然，對于我們來講，這三四年耍做的事情就是緊盯80后、90后這一群人。這群消費者是全中國最有消費能力、最有消費意識，也是最敢花錢的人。他們沒有時間，我們就30分鐘到家;他們有錢，不怕東西貴，我們就把全世界的好東西“搬”給他們;他們沒有時間做，或者不會做菜，我們就幫他們做。

其實，最早的盒馬是沒有海鮮餐的，當時我們在門口的大海鮮缸里放了很多人沒有見過的海鮮，像帝王蟹，很多顧客進來以后，就沖到海鮮缸，看到這個螃蟹比臉還大，下一步就撈起來讓身邊的人幫忙拍照，然后就走了，不買。

我們覺得挺好的東西，消費者為什么不買單呢？當時一只帝王蟹3～4斤，我們最便宜的賣499元，而如果去餐廳吃，都要1，500元以上。后來發(fā)現(xiàn)，顧客不會做，我們就把店改掉，把以前的貨架拆掉，做給他們吃，然后他們就買了。再后來，我們又做菜單和菜譜，做線下活動，讓他們學會這些東西。

可以看出來，我們做餐飲不是拍腦袋想出來的，而是被“逼”出來的，我們緊跟著目標客群，他們要什么，我們就做什么，

我們還發(fā)現(xiàn)，無論是80后、90后這些年輕消費者，還是50后、60后，現(xiàn)在不是買到東西就行，還耍體驗好，體驗好了再買。便宜的東西誰都愛，但80后、90后想要的是買到更好的東西。

80后現(xiàn)在已經(jīng)開始養(yǎng)生了，他們認為數(shù)量不重要，質(zhì)量最重要，花錢買東西，就是代表我的一種態(tài)度，這個品牌的價值主張一定要符合我的觀點。

在座有很多做企業(yè)的人，大家一定也非常愿意分享。看到什么好東西，就會拍照分享一下，朋友們發(fā)一些好的東西，也要點評一下。這些愛分享的人是我們應該努力追逐的人，因為他們喜歡尋找新鮮的東西，他們在用自己的行動和理念改變這個商業(yè)的屬性。

大家可能認為，商業(yè)發(fā)展到今天，遇到不少困難，但我們一直堅信，當前中國商業(yè)社會是一個巨大的藍海市場。在我的印象當中，80后全國大概有2億多人，90后少一點，加在一起大概是一個美國的人口量。

如果把他們比喻成魚，我們要思考，怎么把他們吸引過來。過去的三四年，我們做了一件事，就是看清楚魚在哪里，然后結(jié)了幾張網(wǎng)。

四年結(jié)了三張網(wǎng)

第一張網(wǎng)就是新技術支撐。

現(xiàn)在大家都在說人工智能、區(qū)塊鏈、移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算，但是怎么把這些技術應用到商業(yè)場景？新的移動技術拿來干什么？我們把它用在提高企業(yè)的效率上。目前，我們的門店應該是全世界數(shù)字化程度最高的，絕對沒有之一。

舉個例子，每個零售業(yè)老板大概都深有體會，零售業(yè)最難的一件事是：今天發(fā)這個指令，明天早上100個門店是不是執(zhí)行了？每一個零售企業(yè)都強調(diào)執(zhí)行力，但事實是，幾乎沒有一家零售業(yè)有特別好的執(zhí)行力。

我們現(xiàn)在在全國的22個城市大概有200多個門店，對新員工來講，他的動作不是主管告訴他，而是系統(tǒng)告訴他的。

舉個例子，前場貨架沒有商品要補貨，我們的系統(tǒng)會通過指令，讓員工知道，他要到后臺什么貨架的什么位置拿什么商品，放到前場的第一排第幾個位置，放多少，等等。

我們用這樣的方式改造了門店的作業(yè)方式，用這樣一個數(shù)字化的技術，真正解決效率的問題。公司的決策，無論是好還是壞，落到執(zhí)行單元的時候，就能及時反饋到系統(tǒng)，系統(tǒng)再繼續(xù)發(fā)指令。

另外，我們有個門店線上最高做到18 ，300單/天，大家猜后倉多大？600平方米！我們按14小時計算，差不多每小時就有一千多單。

我們現(xiàn)場沒有調(diào)度，也不會告訴員工今天要做哪個動作，全是系統(tǒng)指令，完成以后，系統(tǒng)會再發(fā)指令。這樣做還有一個好處，我們的員工可以按照動作計價，理論來講，門店很多員工的工資可以做到當天結(jié)算。

大家都知道，要調(diào)動人的積極性非常難，所以我們在動作層面，不會做太多強制的主觀能動性方面的機制，我們直接用結(jié)果來說話，這是最能體現(xiàn)多勞多得的。

但為什么之前做不到，因為移動互聯(lián)網(wǎng)沒有起來的時候，我們沒辦法做到信息的實時交互。技術的發(fā)展能夠幫助我們構(gòu)建更多更好的“武器”，我們相信，未來一定能給顧客更好的體驗。

第二張網(wǎng)就是新零售方式。

我們用新的零售方式解決了顧客的體驗問題。盒馬最牛的是30分鐘送貨到家，很多人不能理解30分鐘對一個商業(yè)體系有多大的價值。

我們做這件事最早是基于這樣的場景：一個白領五點鐘下班，在下班的路上下單，到家就可以收到貨。我們從這個點切入市場，但顧客永遠比我們牛，他們用這個場景做了很多的應用。

舉個例子，白領一族和保姆的關系，以前是這樣的，保姆幫你買菜、做菜，每半個月給保姆1，500塊錢，保姆買什么我們吃什么。但現(xiàn)在很多家庭不這樣，可以在任何地方，比如辦公室就下單。我買什么保姆做什么，如果不會做，還可以去盒馬鮮生報一個班，有些線下活動，一教就會。

另外，現(xiàn)在城市里有很多空巢家庭，父母在國內(nèi)，子女在國外或其他城市，平常沒辦法幫他們買菜。但現(xiàn)在，在世界的任何角落，他們都可以幫爸媽買菜，只要他們的爸媽住在盒馬鮮生旁邊。

我們還發(fā)現(xiàn)，很多人下班以后跑到飯店吃飯，在飯店點菜的時候就在盒馬下單買酒，我們的酒既便宜又正宗。這些都是顧客通過30分鐘到家的服務“幫”我們想出來的模式。

第三張網(wǎng)就是新供給側(cè)。

過去的三四年時間，我們逐步打造供應鏈體系。我講幾個我們做過的案例。譬如生鮮，主要就是新鮮度的問題，一開始很多顧客投訴，說我們的菜不新鮮。但其實，無論是顧客還是業(yè)界都承認，新鮮度都是一個非常主觀的東西。新鮮這個詞是可以被定義的，一個是時間，還有一個是整個供應鏈的存儲溫度。

后來，我們創(chuàng)造了“日日鮮”，基地也是我們自己找的。蔬菜割完進入預冷庫，然后包裝、物流、入庫到門店上架，并且賣一天。但當時我們覺得，這個東西別人都做過，怎么表達是每天新鮮的呢？

我們就給出一個新的定義，就是每個星期用一個顏色的包裝，這樣，我們線上的銷售占比就提升了。我們用一個非常強的定義告訴顧客，你在家里點的東西一定是新鮮的。我們創(chuàng)造的新的供應鏈能力，成為幫助盒馬線上訂單率從30%提升到50%的關鍵。

我們圍繞好吃做了很多，特別是水果。大家知道，現(xiàn)在大部分水果都是生摘的，所以我們開始做樹熟。最近，我們跟中化做了一款藁葒草莓，草莓很嬌嫩，熟了再摘下來，運輸過程損耗很高。但我們通過冷鏈空運到門店，現(xiàn)在天天賣斷貨。

關于供應鏈，我們還有其他的案例，這些案例都是我們圍繞顧客的需求提供的解決方案，最后達到顧客的期望。基于這些解決方案，我們現(xiàn)在的線上訂單超過70%，很多門店實現(xiàn)了高速增長。

有了前面的這些網(wǎng)，我們在三四年時間里做了7個業(yè)態(tài)。我們做盒馬菜市、盒馬mini、盒馬小站，做F2、盒馬里。我們還開了Pick'n Go，最小的只有30平方米，在白領早上上班的必經(jīng)之處，你下單以后我們現(xiàn)做，到了以后手機按一下，10秒鐘就可以把早餐拿走。冬天是熱的，夏天是冷的，非常方便，現(xiàn)在，我們門店的早餐銷量已經(jīng)超過預期。

目前，基于80后、90后的活動細分場景還沒有人做，那我們就去做。去年根據(jù)CCIC數(shù)據(jù)顯示，我們大概做到了行業(yè)18名。

“臨淵羨魚不如退而結(jié)網(wǎng)。”我們花了四年時間確定，消費者在哪里，我們就到哪里，他們需要什么，我們就做什么。

通過技術改造，通過對人的改造，對供應鏈的改造，我們希望把這個事情做好。對在座的各位來說，這些同樣也是一個機會。