淺談招聘管理者角色定位與認知

林炫鵬

[摘? ? 要] 招聘是指企業通過一些科學的方法，找尋、吸引具備資格的個體，從中選出符合企業要求的人員，并進行錄用的管理過程，目的是為了企業的生存和發展。招聘管理符合招聘的一般定義要求，但絕不僅限于此，招聘管理要想真正實現價值，都應該上升至管理的高度，以首席人才官的角色進行人才管理并定義自身價值。一個優秀的企業，人才管理既不能缺胳膊少腿，也不能固若金湯，招聘管理者要搭建似小橋流水般的人才管理系統，為企業帶來活力，并賦予凈化的力量。這樣既能給人才培養留足時間，也能確保內外部人才的流動，猶如人體機能系統一樣，利用血液流動，吸收營養，排泄有毒物質，保證了人體日常新陳代謝的良好運行。招聘管理者應主動推動企業雇主品牌建設進程，打造與企業文化高度契合，同時又富有市場競爭能力的系統工程，為企業打造出專屬的、令人耳目一新的企業“名片”。

[關鍵詞] 全局思維;招聘系統;雇主品牌

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 01. 045

[中圖分類號] F272.92? ? [文獻標識碼]? A? ? ? [文章編號]? 1673 - 0194（2020）01- 0106- 03

0? ? ? 引? ? 言

招聘作為企業生產經營過程中常規性的后臺工作，是企業在尋求自身發展過程中不可或缺的人事管理環節。簡單將人事招聘工作理解成就是為企業招工的活，顯然不太科學。比如，在招聘實操中，通過信息與數據整理，我們可以了解市場人才的情況，包括國家地區的用人標準、人才政策，也包括人才競爭市場上的人員結構以及相關人才的工資福利水平，從而能夠多角度、寬視角地為企業的人才戰略方針提供較為科學的建議。

再比如，面試的過程，通過形象色色的問題，表面看是考察應聘者在語言表達、邏輯思維等方面的能力，實則更像是幫助企業打通了一條信息收集的良好渠道，我們可以在此渠道中了解崗位人才的分布情況，完善企業崗位職責說明書的梳理工作，也能通過詢問應聘者的多樣化需求，梳理出行業中不同崗位間基本的薪酬水平。

綜上，企業人力招聘是兼具重要性與靈動性的工作模塊。通過長期實踐，個人認為人事傳統六個模塊的工作，要想真正實現價值，走上正軌，都應該上升至管理的高度。比如說，我們說招聘管理，就要在日常工作中用管理的方法看問題，用管理的方法安排處理事項。結合自身工作經歷，本人對企業中招聘管理工作進行以下三種定位。

1? ? ? 人力資本“操盤手”

招聘管理者要培養全局思維，將招聘工作分為四個階段，即是啟動響應階段、預測分辨階段、戰略模型階段以及主動管理階段。

啟動響應階段，人力部門每年都會根據公司整體戰略制定相應的戰略規劃，個人認為招聘管理應第一時間捕捉企業戰略視角，對招聘工作制定相應的編制計劃，而非坐等組織任務分配，同時，招聘管理者也應立足于現有的編制模型，從實際出發，制訂招聘方案，不遺余力地為企業匹配人力資源。

預測分辨階段，一般企業結合自身的企業文化，都有自身的用人的方式與初步模型，人才招聘管理工作應該要正確運用人才素質測評工具，識別企業在現在和未來即將或可能面臨的人才風險，通過環境的變化、市場的動態，預測企業組織在結構與能力上真正的需求變化，洞察與闡述未來將要發生的事情，助力與企業商業的變革與發展。

戰略模型階段，基于一定的市場接觸與對接，招聘管理工作者要在深入了解公司與人力部門相關戰略的基礎上，結合日常人才素質測評工具的運用情況，配合人力相關的專業模塊開發相應的能力素質模型，確保企業在激烈的競爭市場中，較為高效地取得長效的人力資本。同時，模型的建立可應用于招聘甄選、培訓開發、薪酬設計、干部管理以及任職資格管理等，多元化促進人力資本的利用，長效促進企業的發展，有利于多維度實現“心往一處想，力往一處使”的管理目標，保證企業戰略的最終達成。

主動管理階段，此階段設立是基于大數據的理念，相比較于外部，企業招聘管理工作實際就是一個大數據收集的源頭，有效地處理紛繁復雜的數據是最終實現招聘閉環管理的重要一環。在此階段，招聘管理者要求能夠進行數據的分析，擁有銳利的眼光與企業長足發展的宏觀視角，通過一系列的數據呈現，提出企業中不同崗位的優化方案，主動提出合理化建議。

2? ? ? 人才戰略“情報專家”

公司戰略，組織目標是企業前進的方向與指導的方針，招聘管理工作作為與外界的窗口，應立足于日常的工作，建立四大系統，包括：人才評估系統、人才劃分與定級系統、職業生涯規劃系統以及回訪跟蹤系統，實現企業內部與外部的平衡與發展。

人才評估系統，人才的甄選是招聘工作的常規性行為，面對成千上萬份簡歷，有限的時間如何挑選出合適的人選，猶如大海撈針。如何將計算機智能技術運用于企業招聘過程，儼然已經成為當代招聘管理工作上的一個新命題。作為招聘管理者希望公司能夠根據企業戰略開發出不同崗位的能力素質模型，但礙于現狀，人力資源從業者往往缺乏獨立開發素質模型的經驗，而市場上第三方公司開發價格不菲。因而，在實際招聘管理實踐中，個人建議優先建立2-3個重要崗位的能力素質模型，利用第三方網絡操作平臺實現招聘線上化與智能化操作。系統上線后，我們可以對招聘后臺人員“倉庫”進行初評估與測試，根據公司實際情況，以SMART原則制定匹配標準，初步智能化地建立一個符合企業發展要求的人才庫管理系統。

人才劃分與定級系統，有了第一步的人才評估系統，招聘管理的線上操作還必須解決人才劃分與定級問題，如何分門別類，統一管理，是招聘效率提升的重要手段。結合匹配度的高低，利用系統后臺及人員評估，對人才進行等級劃分。通過實踐，我們發現在實際的工作操作過程中，受到多種環境的影響，存在諸多主觀因素，個人建議加入部分人工甄選環節，解決系統的缺陷，但整體上要追求系統對人員的甄選與歸結，確保系統在智能化上的相對公平，規避部分用人的風險。與此同時，人才的等級既是定崗定級的參考依據，也是薪酬福利以及人才培養的重要參考，在往后的績效考評與干部選拔方面有著重要的影響。

職業生涯規劃系統，要求招聘管理需要根據人員培訓與開發的發展方向，與企業大學或培訓模塊在立足于企業人才結構與市場人才特性等多重因素的基礎上，梳理人才晉升與發展的通道，以搭建與公司文化理念相匹配的職業生涯系統為目標，為企業源源不斷地培育與輸送優質型人才。職業生涯規劃過程中，既要求培訓模塊以人為本，與時俱進，又要求招聘管理者充分利用社招與校招資源，持續為企業充電與更新，使招聘管理的前瞻性與預判性得以提升。

回訪跟蹤系統，它分為人才準入與離職兩個窗口。從人才準入角度講，招聘本身是一項很注重細節的活，從電話洽談約面，到面試前人員等待的安排，以及面試官的言談舉止，每一步驟無不都體現企業給到面試者的第一印象，而這些細節體現的都是雇主品牌的門面與形象。回訪跟蹤系統要求招聘管理者，注重滿意度調查，除關注企業面試官的感受，更應該關注外部面試人員的面試體驗，因為它代表一種企業形象，更容易幫助企業送出一張美麗的“名片”。從人才離職的角度談，離職面談相信市場許多企業都有操作過，需要填寫離職面談表的也不占少數。但很少企業能夠在員工離開兩到三個月以后做回訪跟蹤，一來是時間不充裕，再者是沒人關心，但從企業發展的角度分析，個人認為回訪跟蹤是企業組織了解自身問題的一大途徑，離職面談的最初做出，往往難以采集到本質的問題，原因在于人員受到心態以及環境兩方面的影響。因此，招聘管理者應該學會洞察各式各樣的離職者，通過抽查或慰問的其他方式，梳理離職清單與時間進度表，做離職回訪跟蹤，幫助企業發現發展過程中的問題，同時，也可以從側面了解人才需求，對于優秀的離職者可以納入人才庫儲備。另外，回訪跟蹤系統的高階境界，應該是讓系統貼心服務化，我們可以利用節日問候，電話回訪，線下沙龍或是交流分享會等方式重新聚集人才，幫助企業打造優秀的雇主品牌形象。

四大系統的組建看似獨立，實則息息相關，人才評估提供人才甄選與判別，人才劃分與定級確定人的分門別類，便于企業人才庫的建立，兩者的職能運作既可以提升招聘效率，也為職業生涯規劃系統提供市場人才供給與市場人才數據支持，最后回訪跟蹤系統作為閉環操作的最后一環，個人認為既是改進與提升雇主品牌的良好方式，也能完善人才庫建設，重新為企業合作、宣傳或是吸引天下仁人志士提供良性的循環。

3? ? ? 企業人才生態系統“領跑者”——雇主品牌建設

企業的雇主品牌建設是一條漫長而曲折的路，招聘管理者應在不斷的探索實踐中學習，提升自我，借助管理制度及系統的力量，做企業與市場人才生態圈的“領跑者”。猶如大自然生態圈系統的主宰一樣，按照大自然的規律循環自動帶來四季更替、晝夜不息。有基于此，立足于人才環境與生態，招聘管理工作應該著力進行雇主品牌建設，既要保證企業的合理流動，也要實現“天下英才，皆為我用”的目的。

3.1? ?雇主品牌建設的定位與要素

咨詢公司Mercer歸納六種常見的雇主品牌類型，包括：平衡型、目的型、個人型、擁有型、團隊型和精英型。由于不同企業所處環境以及所要實現的目標不同，在雇主品牌建設方面，自然就需要匹配自身情況，建立不同的品牌類型，但實踐告訴我們雇主品牌建設的關鍵在于獨樹一幟，吸引眼球，要能夠充分反映雇主企業獨特的性質。除此之外，雇主品牌建設還要求企業組建出能夠全方位認同理解、共創共享的團隊，有效地借助于團隊的力量元素，讓企業人員全情參與到雇主品牌建設過程中，實現共同成長。

3.2? ?雇主品牌建設的“4P”

談起身邊商品的品牌，相信大部分人員都能任意列舉。我們認為雇主品牌建設同商品品牌的策略有異曲同工之妙，需要招聘管理者將雇主品牌進行“包裝”，并通過多種渠道發展與推廣品牌。咨詢公司華信惠銳建議采用“4P”，即：People、Product、Position、Promotion，來研究目標人才的特征，識別驅動目標人才的關鍵因素，萃取雇主品牌的關鍵性需求，再配合內外溝通，以滿足目標人才的個性化需求。

第一，戰略驅動下對核心人才的需求（People）。

企業日常的生產銷售行為源于企業的戰略思想，招聘管理者需要根據企業自身愿景，結合企業長期與短期的發展戰略，思考達到該戰略的關鍵性要素，并分析總結出實現這些關鍵性要素的核心人才。工作過程中，招聘管理者應該有效地結合企業自身的人才梯隊狀況，深度思考雇主品牌的定位及方向，在反復實踐中探索出一條實現企業品牌發展與人才需求相匹配的強興之路。最后，招聘管理者需要思考企業核心的人才吸引力，個人認為可以是薪酬待遇、晉升發展空間，或者是員工福利制度等等。同時，雇主品牌打造過程需要逐步強化，招聘管理者需要持續跟進，以確保企業在人才市場上持續獲取到企業需求的優質性人才。

第二，提供滿足核心人才需求的工作體驗（Product）。

甄別出目標人才，企業需要為人才提供滿足其需求的“產品”。比如電商巨頭“京東”，為企業優質員工提供優質的兒童教育資源，解決兒童學習與上下課的安全問題;“比亞迪”公司提供優質的生活保障房，解決員工的“買房難”的困境;兩種不同的雇主品牌“產品”成功吸引高素質人才，又使得企業“產品”品牌在企業組織中得到理解與強化。由此，招聘管理者應該從文化與人才管理等多方位提升雇主“產品”品質，再配合完善的管理制度與人才職業生涯規劃，確保在 “產品”對核心人才的保留方面，做到獨特優質、長期吸引的目的。

第三，準確定位雇主品牌（Position）。

參照產品品牌的定位方式，我們便可梳理清楚雇主品牌的定位方式，總體上將其分為功能性定位以及象征性定位兩大類。在遵循效益最優的定位中，雇主品牌的功能性內涵包括制度、薪酬、福利保障及團隊等，而遵循價值觀認同的象征性定位中，雇主品牌可以提煉為簡潔的語言，既反映企業文化價值觀，同時達到獨具特色的目的。如：花旗銀行的“一份沒有不可能的事業”、綠箭的“清新”主題。

第四，雇主品牌推廣（Promotion）。

雇主品牌的推廣要求招聘管理者除了進行日常的廣告宣傳，借助媒體傳播外，更應該充分調動內部員工的主觀能動性對企業品牌進行推廣，讓企業員工成為雇主品牌的真正代言人，這樣既可以提升員工對企業的歸屬感、滿意度，也能更加豐富地向外界傳遞企業價值理念，實現推廣效果的最優化。

4? ? ? 結? ? 語

隨著時代的變遷，科技引領的未來已經到來。個人認為新時代的招聘管理者，應該審時度勢，以企業首席人才官的角色定位自身，既要有企業人才“操盤手”的睿智，也要有“情報專家”的機敏，更要有企業人才生態“領跑者”的氣魄，真正意義幫助企業將人才優勢轉化為競爭優勢，奪得市場人才競爭中的先決權與主導權。

主要參考文獻

[1]徐世勇，陳偉娜.人力資源的招聘與甄選[M].北京：清華大學出版社，北京交通大學出版社，2008.

[2]智聯招聘.首席人才官商業與管理評論（第七輯）[M].北京：中國財富出版社，2017.