論三項核心任務轉化管理蝙蝠

葉津瑞

摘 要：在《伊索寓言》中有一個關于蝙蝠的故事，故事中的蝙蝠靈活的運用自身特點來不停切換自己的兩種身份，確保自己處于有利的不敗地位。而在組織運用中也會存在這種類似的蝙蝠，這些人看似承上啟下，但是欺上瞞下，將問題推卸給其他人，對組織運營帶來嚴重影響。因此就如何轉化這些“管理蝙蝠”提出幾點建議，以期可以提高。

關鍵詞：組織運營;組織管理;管理蝙蝠

中圖分類號：F24 ? ? 文獻標識碼：A ? ? ?doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.06.043

何謂“管理蝙蝠”？《伊索寓言》里有這樣一個故事，在鳥和走獸之間發生了一場戰爭，蝙蝠暗自盤算“我究竟是當鳥好呢？還是當走獸好呢？有人說我是鳥，有人說我是獸，我不如在一旁先觀戰，哪一隊取得了勝利我就參加那一隊！”蝙蝠之所以會有這樣的想法是因為它是世界上唯一會飛的哺乳動物。戰爭開始了，前方戰場傳來消息：“鳥類被打得很慘”蝙蝠想：“ 無論怎么說，我本來就是哺乳動物”，又過了一陣子，戰場傳來新的消息“獸類被打敗了 ！”蝙蝠深吸了一口涼氣說“還好還好，我已經進化出了翅膀”。蝙蝠靈活地運用自身的特點在兩種身份間不停地切換，而它總能讓自己處于有利的不敗之地。

在組織運營中也存在蝙蝠，他們看似承上啟下，實則欺上瞞下，能夠向蝙蝠一樣，游刃有余地將責任和問題推卸給其他人。較為有代表性的就是組織中的管理層。我們將其稱之為“管理蝙蝠”。

1 管理蝙蝠是組織執行力的障礙

1.1 彼得原理在當下企業里現實存在

（1）唯業績論。筆者在對一家運營了9年的企業進行培訓輔導時發現其管理層呈現出一個顯著的共同點：各個部門的管理者無一例外的均為該業務領域里的專家骨干。這一現象實則為當下企業中頗具代表性的選拔管理者的方式之一。我們稱之為唯業績論。

（2）唯忠誠論。另一種同樣常見的管理者方式則是在眾多的候選人中傾向于選拔更加忠誠于企業的員工。我們稱之為唯忠誠論。

（3）唯業績論和唯忠誠論都反映了彼得原理。美國管理學者勞倫斯·彼得在對千百個組織中不能勝任的案例進行分析后，得出了“我們總是習慣將已經勝任本崗位的人晉升到他無法勝任的崗位上”。一個優秀的銷售人員提拔到了銷售部經理的崗位后無法勝任，一個優秀的會計師提拔到了財務經理崗位后無法勝任，一位優秀的程序員提拔到了項目總監的崗位后無法勝任。同時一位兢兢業業工作踏踏實實工作的老員工被提拔到了行政部管理者崗位后顯得非常吃力。

1.2 管理專業性和彼得原理的存在帶來組織執行中的“錯位現象”

（1）彼得原理存在的根本原因是管理者需要管理思維和管理技能，這一項極為專業的能力，在選拔管理崗位人才時被忽略了。業績選拔和忠誠選拔的本質是在考察候選人的專業業務能力和心態，而非管理能力。

（2）管理思維的包括決策力、規劃力和解決問題的能力。很顯然，這三項核心能力需要候選人具備統籌規劃的全局思維以及結構化的邏輯思維;同時管理能力需要管理者從“自我執行”轉變為“帶領團隊”，這需要其具備領袖應該有的激勵感染力、能夠將自身業務技能傳承復制的教導團隊的能力以及優秀的團隊溝通協調能力。很顯然無論是管理思維和管理能力都與候選人作為執行者時的單一業務能力和態度是并無交集甚至相去甚遠。

2 建流程、教團隊、定考核是消滅管理蝙蝠的三項核心任務

2.1 建立可以分解到動作的流程，執行層有章可循，做到行為標準化

（1）流程是傳承“團隊記憶”的有效手段。作為業務骨干的候選人被提拔為管理者之后需要將自己的業務能力傳承教導給執行層，而并非完全的替代。這其中梳理可操作執行得業務流程將自己的專業經驗轉變為組織的團隊記憶是重要的一步。

（2）分解到動作的流程提升執行得的標準化和掌控度。

所謂分解到動作的流程，這里主要強調，“分解到動作”以區別于目標導向的流程。舉個簡單的例子，如果我們在道路上見到一個小朋友在玩耍，而這時恰巧一輛汽車飛馳過來，您此時需要向小朋友講一句話使其脫離危險，有如下兩種方式：①“注意安全”;②“別動”或者“快跑”。

這兩種表述方式的目標是一致的，而（1）的表述陳述的是目標“注意安全”，小朋友聽到后需要在大腦中進行思考“怎么樣做是注意安全呢？”，不同的小朋友在執行中采取不同的行動，有的會“蹲下”有的會“快跑”有的則會“靜止”，執行層在執行一個目標型流程時就如同這些小朋友一樣因為對目標的理解認知不同形成了各自的行為，而非統一規范的行為。對比來看（2）的表述，“別動”和“快跑”是動作指令，更容易快速反應和統一規范。

2.2 依據流程標準對執行進行“手把手”的訓練

每一個管理者都應該是教練員。訓練可通過如下5步來進行：（1）分解動作;（2）演示講解;（3）操作演練;（4）發現問題;（5）復盤強化。

這時，管理者已經從自己操作執行轉變成了教練員，將自己的專業業務能力傳承復制下去。

2.3 考核激勵的核心在于考核行為，通過過程掌控結果

執行層是將戰略目標落實到位的執行行動者，他們的績效發揮取決了兩個因素：想不想干和會不會干，即：能力和態度。流程和訓練解決了執行層的能力問題，考核激勵是解決員工心態問題。績效考核不是本篇陳述的重點，在這里強調的是：管理層對于員工的考核如同流程和訓練一樣，進行關鍵行為點的考核。通過關鍵行為考核確保最終結果實現。

3 結論

從三項核心任務入手，逐步轉化管理角色，強化管理者管理能力，消滅管理蝙蝠，提升組織效能和執行力。

參考文獻

[1]董鑫華，萬浩穎，邵鈺鑫，等.如何防范企業中“彼得原理”的發生[J].中國集體經濟，2019，（07）：61-62.