大型國有企業全面預算管理體系構建與實施

趙凌

【摘要】×××公司（以下簡稱公司）創建于1958年，擁有綜合性機場、鐵路貨運線，交通運輸十分便利，是我國航空裝備研制生產主要基地，航空裝備出口主要基地，民機零部件重要制造商，國家和省市的重點優勢企業。隨著公司科研生產組織復雜性的不斷增強，現有的預算管理模式已難以適應公司持續健康發展的需要，需要構建與實施全面預算管理體系，支撐企業發展，提高企業的核心競爭能力，實現規模和效益的同步增長，實現企業價值最大化。因此，由預算管理辦公室牽頭構建公司全面預算管理體系并逐步推廣實施，通過全員、全面、全過程的預算管理提高公司經營管理水平，促進公司戰略目標的實現。

【關鍵詞】國有企業;全面預算管理

一、構建與實施全面預算管理體系的主要做法

（一）推廣全面預算管理理念，引領全面預算管理意識

結合集團公司要求，公司就全面預算管理的重要性、推行全面預算管理思路、預算管理體系基本框架、預算管理實施等進行了宣講、培訓、公司總經理親自主持召開預算管理經驗交流匯報會，使相關單位、崗位比較深刻地認識到預算的重要性和與自身利益的依存關系，從而全面提高了各單位相關人員的思想認識。

（二）健全體制機制，提供全面預算管理組織保障

1.健全機構，完善體制

公司在推行全面預算管理的實踐中，成立了專門的全面預算管理組織機構，建立了由董事會、經理層、預算審計委員會、預算管理辦公室和預算執行部門組成的預算管理組織體系。董事會負責審議公司預算方案和重大調整方案;總經理負責領導公司的預算管理工作，總會計師、經營副總經理協助總經理負責預算管理的組織實施;預算審計委員會是在董事會直接領導下，實施預算管理的參謀機構;預算管理辦室常設在財務部，具體負責全面預算管理工作。各單位、各項目是公司二級預算管理責任主體，是公司預算管理執行部門，主要負責本部門及分管公司專項業務和項目的預算管理并編制相關預算方案，并負責對預算執行過程進行控制，對預算執行結果進行分析。

2.完善全面預算管理制度，明確運行機制

全面預算管理制度能使預算管理按制度化、程序化進行，有效地避免了以往預算管理中存在的人為性、隨意性。公司修訂發布了《預算管理制度》、《預算編報管理辦法》、《預算考核管理辦法》等，對預算編制原則、編制依據及方法、編制流程等進行了全面的闡述，使公司全面預算管理實踐活動有了“法理”依據。

（三）梳理全面預算管理流程，促進戰略目標實現

1.戰略落地

引入戰略地圖和平衡計分卡來描述和具體化戰略目標。通過SWOT分析對公司所處的內外部環境進行分析來辨識機會和挑戰，擬定公司使命與愿景，并制定公司中長期發展規劃和3～5年發展戰略。通過戰略地圖來描述與溝通戰略，從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個緯度來闡述戰略，并將3～5年發展戰略轉化為戰略目標。找出關鍵績效指標（KPI），確定行動方案，形成平衡計分卡，將戰略目標轉化為年度預算目標。

2.全面預算編制

公司預算編制按照“上下結合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡”的程序進行。

①下達目標。根據集團公司的要求、公司年度平衡計分卡，于每年10月初提出下一年度公司預算目標，預算管理辦公室分解公司預算總目標，下發各預算執行單位。

②編制上報。各預算執行單位按照預算管理辦公室下達的預算目標和要求，制定行動方案與措施，按照“一事一預算”的原則，將工作計劃與預算有效結合，并通過預算系統編制具體預算方案，于10月末上報預算管理辦公室。

③審查平衡。預算管理辦公室對各預算執行單位上報的預算方案進行審查、匯總，對發現的問題提出調整意見，并反饋給有關預算執行單位予以修正。

④審議批準。預算管理辦公室在有關預算執行單位修正調整的基礎上，編制公司預算草案，提交經理層審議，報經董事會審批后于11月上報集團公司。

⑤下達執行。預算管理辦公室按照集團公司的批復意見對預算草案進行分解，正式向各二級預算單位下達預算目標，二級預算單位調整后上報預算管理辦公室，經審核平衡后報經理層審議，經董事會審批后于12月上報集團公司，集團公司正式批復后，以簽定經營目標責任制書的形式下達各二級核算單位執行。

3.全面預算執行、分析與控制

公司預算批復下達后，各預算執行單位按批復預算組織實施，同時將預算責權利指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各單位、各環節和各崗位，讓每個責任主體真正意識到完成預算指標與自身利益息息相關，形成全方位的預算執行責任體系。并將年度預算細分為季度預算，以分期預算控制確保年度預算目標的實現。

①事前控制：嚴格執行預算授權審批制度，對預算外重大事項必須提請全面預算管理委員會審議批準后方可執行。

②事中控制：各單位按所賦權力（分權）嚴格落實、執行各項預算，未列入預算的項目，一律不予辦理，如確需辦理項目，則應履行相應預算調整程序。

③事后控制：公司建立預算報告制度，各預算執行單位于每季度終了5日內和年度財務決算終了15日內向全面預算管理辦公室書面報告預算執行情況。全面預算管理辦公室定期召開預算執行情況分析會，全面、系統地分析預算指標的完成情況、存在的問題及出現偏差較大的項目，責成有關預算責任部門查找原因，提出相應的解決措施或建議，促進公司預算目標的完成。

4.全面預算調整

對預算的執行既進行嚴格的剛性控制，又實施能快速適應環境變化的柔性調整。預算執行單位在執行中由于市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，致使預算的編制基礎不成立或者將導致預算執行結果產生重大偏差的，可以按預算調整流程要求申請調整預算。

5.全面預算考核

預算管理辦公室依據各單位年度預算執行情況報告對預算執行單位進行考核評價，并將考評結果報經理層批準后，納入公司績效評價體系統一考核。

創新全面預算考核指標，將業務部門的費用指標分為日常費用和專項費用，分別進行執行考核。探索建立專業廠“內部增加值”考核指標，促進專業廠完成從“任務工時型”向“任務效益型”的管理模式轉變。

通過梳理、完善全面預算管理流程，從目標設定開始，通過預算編制、預算執行控制、預算分析調整、預算考核等預算流程，形成完整的全面預算閉環管理，從而最終促進戰略目標的實現。

（四）加強基礎管理工作，實現科學化、精細化管理

1.設計全面預算管理報表形式及內容

全面預算管理報表包括經營預算、業務預算、財務預算三大類，報表146張。其中：財務預算5張，主要以預計資產負債表、預計利潤表和預計現金流量表等形式反映的預算結果。經營預算22張，主要包括收入預算、科研預算、投資預算;業務預算116張，反映公司在預算期內生產經營活動的預算，主要包括生產預算、采購預算、人力資源預算、成本費用預算、固定資產預算、籌資預算、資金預算、其他業務預算等;指標下達表3張。

2.夯實預算管理標準定額

逐步制訂和完善預算相關規范、定額、標準，建立完善的全面預算管理網絡，確保預算管理有章可循，統一規范高效。

截止目前，公司已完成10個專業廠，共68個產品（99351項零件），37391項原材料，9233項成品的標準成本編制工作，在公司范圍內全面夯實標準成本基礎數據。

（五）搭建信息化系統平臺，提高全面預算管理質量與效率

組織相關部門、相關人員成立全面預算管理信息系統建設推進工作組，全面啟動全面預算管理信息系統建設工作，通過對公司相關20余個單位展開需求調研，收集涉及11個方面，45項需求，經分析整理，形成《全面預算管理系統調研報告》。針對調研過程中提出的需求及發現的問題組織專項討論共30余次，同時梳理現有業務流程，梳理出全面預算管理模型15個，全面預算管理緯度19個，設置公式定義1132個，形成《全面預算管理報表體系》，通過各相關單位評審后，進行系統搭建、測試、分批次組織操作人員培訓、客戶端安裝等工作，已于2018年12月3日上線運行，同時發布了《全面預算管理系統用戶操作手冊》、《全面預算管理報表編制說明》、《全面預算管理系統具體操作說明》相關文檔近10萬字，指導各單位更好地應用系統進行預算管理。

從2019年起，公司共有46個單位運用全面預算管理信息系統編制預算，初步實現以下效果：

1.編報環節：縮短預算編報周期，提高預算編報效率，減少預算編報的工作量，降低出錯率;

2.審批環節：充分利用網上作業模式，使各項預算編制、調整、復核、審批等環節能夠通過網上作業完成。系統支持各種具體業務的特定審批流程，通過系統提供的自定義審批流程平臺方便靈活的定制各類審批流程;

3.執行環節：對費用進行實時預算控制，及時反饋預算執行情況，為管理決策提供依據;

4.匯總環節：通過多級預算管理，實現集團總部及其下屬單位預算的自動匯總或合并;

5.預算調整：對已編制完成的預算指標進行網上在線審批及調整;

6.預算控制：設定核算系統和預算系統的對應關系，在業務單據錄入時，通過系統實時控制執行數據和預算數據的關系，在制單時進行提示、警告、拒絕等處理，由原事后控制提前到事前控制和事中控制。

隨著公司三流合一、主數據平臺的持續推進，還將根據全面預算管理系統試運行過程中存在的問題進行修改完善，逐步完成與其他各應用系統的數據集成共享，擴大預算指標控制范圍，逐步完成與其他業務系統的數據接口工作，建立統一、高效的全面預算管理平臺，實現由各業務預算驅動財務預算、由業務處理轉變為趨于管理控制的精細化全面預算管理，從而為公司戰略目標達成提供決策支持。

二、構建與實施全面預算管理體系的實施效果

近幾年來，公司通過構建實施以戰略為基礎、以價值為導向、以信息系統為平臺的全面預算管理體系，更加有效地配置了公司資源，更加有目標、有計劃、協調地進行日常經營管理活動，基本實現了全面預算與各項業務的有效融合，強化了對預算執行情況的實時控制，使全面預算管理作為一種可操作和可執行的有效管理工具，從而全面提升企業管理水平和競爭力，在企業內部齊心協力地為實現戰略目標而奮斗。

（一）分解落實戰略目標

近幾年來，在公司發展戰略目標指導下，通過持續改進全面預算管理，發揮預算引領作用，實現“五年預算”、“三年滾動預算”與年度預算相結合，促進公司長期戰略目標分階段實現。同時分解預算目標“橫向到底，縱向到邊”，形成全方位的全面預算執行責任體系，對各單位執行情況進行動態監控，發現潛在的風險所在，并預先采取相應的防范措施，達到規避與化解風險的目的，確保最大程度地實現企業戰略目標。近幾年來，公司均較好地完成了集團公司下達的各項任務，企業發展規模持續保持每年增長10%以上。

（二）優化資源配置

公司通過開展全面預算，有效調度與分配企業資源，根據生產進度、合同交付情況統一安排調度使用資金，堅持召開月份資金計劃平衡會，優先考慮重點生產任務和戰略重點，保障了公司科研生產的順利進行。高效使用財政預算資金，近幾年財政資金預算執行率達到100%，對經濟運行質量的提高起到了積極的推進作用。

（三）促進實現精細化管理

通過構建實施全面預算管理系統，理順了預算管理各個工作環節的關系，帶動完善基礎工作，持續推進“一事一預算”，“一事一碼”，促進管理精細化，解決了以往預算管理中計劃與預算二層皮，上下工作不同步的問題。

（四）有效控制成本費用

通過各項宣貫、培訓、經驗交流等活動的深入開展，全體干部員工的預算管理認識逐步得到提高，“開支有預算，無預算不開支，超預算嚴審批”的理念已深入人心。

以經營責任書形式下達各單位相關預算控制指標，指標完成執行情況納入部門績效考核系統，實現了對各單位經濟活動的量化管理。同時根據各經濟活動的性質、時間節點對預算進行分解細化、跟蹤執行情況，密切關注可能影響預算的因素，采取一切可行措施，持續從緊控制成本費用支出，使成本上升處于可控狀態。